Вопрос 2. Современные методы проведения стратегического анализа.
В теории и практике стратегического планирования нет четкой классификации методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегическому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весьма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны. В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.
Рассмотрим более детально распространенные методы стратегического анализа, применяемые на практике.
SWOT анализ - аббревиатура английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats сильные, слабые имеются в виду стороны предприятия, возможности, опасности. На основе анализа внутренней и внешней среды, выявления ключевых факторов успеха, социальных аспектов строится четырёхклеточная матрица. Клетки её заполняются соответствующими данными. Полученные данные позволяют сформировать стратегию предприятия, которая закладывается в планы, исполняется, результаты подвергаются очередному этапу анализа.
Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). Схожий подход. Результаты аналитической работы представляются таким же образом. Определяются позиции предприятия на рынке по сравнению с ведущей фирмой в данном сегменте рынка, все направления деятельности разбиваются на четыре группы. В их отношении вырабатываются соответствующие стратегии. Наработаны типовые рекомендации, суть которых сводится к поддержке перспективных, ликвидации безнадёжных направлений деятельности.
Матрица Мак-Кинси является развитием матрицы БКГ. Эта методика предусматривает использование формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса. В исходных данных используются экспертные оценки прогнозные показатели. Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру. Им предложено представить совокупность выполняемых предприятием функций в виде цепочек процессов создания стоимости. В начале и конце цепочек деятельность предприятия интегрируется (согласуется) с деятельностью партнёров по бизнесу.
Конкурентный анализ проводится на «поле сил», действующих на предприятие. Автор выделил пять основных, среди которых: влияние покупателей, влияние поставщиков; возможность появления новых конкурентов, существование товаров-заменителей, действия конкурентов внутри отрасли. Исследуются факторы, обусловливающие эти силы, оценивается их соотношение. По материалам анализа вырабатывается оптимальная стратегия. Конкретных рекомендаций методика не даёт и ограничивается качественным анализом.
Вопрос 3. Анализ внешней среды организации.
Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми организация сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности.
Внешняя среда неоднородна, и в ней можно выделить среду непосредственного окружения и макросреду (или среду косвенного воздействия).
Микросреда включает в себя субъекты и факторы, непосредственно влияющие на возможность поставлять продукцию или услуги потребителю, взаимоотношения с конкурентами, поставщиками.
Под макросредой (или макроокружением) организации понимают совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (политические, социально-экономические, правовые и т. д.).
Уровень динамизма связан со скоростью и частотой изменений (законодательство, изменение потребительских вкусов и т.п.).
Рис. 8. Декомпозиция внешней деловой среды организации
Макроокружение создает условия, в которых функционирует организация. Для анализа макроокружения используется PEST-анализ.
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес организации.
Политика влияет на власть, которая в свою очередь определяет среду организации и получение ключевых ресурсов для её деятельности.
Экономика — влияет на распределение ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.
Социальные факторы определяют потребительские предпочтения.
Технология - выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, связывающей факторы макросреды с силой их влияния. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.
Этапы анализа:
1. Этап: Рассмотреть все факторы и выделить те, которые влияют на бизнес.
2. Этап: Рассмотреть возможности влияния на них и зависимость от них.
3. Этап: Оценить воздействие на бизнес.
4. Этап: Учитываю результаты анализа – пересмотреть, уточнить и переформулировать стратегии и задачи.
Анализ отрасли.
Анализ пяти конкурентоспособных сил в отрасли Портера (Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.
Пять сил Портера включают в себя:
анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
анализ угрозы появления новых игроков;
анализ рыночной власти поставщиков;
анализ рыночной власти потребителей;
анализ уровня конкурентной борьбы.
Рис. 9. Пять конкурентоспособных сил в отрасли (по Портеру)
Конкретные значения каждой из пяти сил – в данной отрасли и в данное время – определяются конкурентной ситуационной структурой отрасли, т.е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли.
Следовательно, в общую стратегию организации – на заданную перспективу – должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие организации эффективно противодействовать как отдельной конкурентоспособной силе, так и их особому ситуационному сочетанию.
Конкретную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. По М. Портеру конкурентные преимущества делят на два основных вида: дифференциация продуктов и более низкие издержки создания и реализации продуктов.
К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся:
1. Новые технологии.
2. Изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации продукта.
3. Новые запросы потребителей.
4. Появление нового сегмента рынка.
5. Изменение правил игры на рынке.
Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации – постоянная модернизация производства и других ключевых видов ее деятельности. Вид конкурентного преимущества и среду, в которой оно реализуется, объединяют понятие базовой конкурентной стратегии.
Рис. 10. Структура анализа заинтересованных сторон