О чем мы говорим, когда речь идет о расстановках?
О методе системных расстановок.
Так что же это за ажиотаж по поводу расстановок? Давайте начнем с того, что дадим слово Берту Хеллингеру. Он создал этот метод на основании опыта, приобретенного им в качестве философа и терапевта, и сделал его доступным для нас.
Как работает ваш метод в контексте организации?
Хеллингер: Чтобы ответить на этот вопрос, сначала нужно объяснить, чем же на самом деле является мой метод. Он появился из семейных расстановок. В семейной расстановке кто-то (обычно это клиент, но может быть и ведущий расстановки – Прим. науч. ред.) выбирает из группы присутствующих (они обычно сидят по периметру помещения – Прим. науч. ред.) несколько человек в качестве заместителей различных членов его семьи. Затем он расставляет их по отношению друг к другу в пространстве в центре группы. Как только заместителей ставят на их место в расстановке, они начнут испытывать те же чувства, что и человек, которого он замещает, даже если он ничего о нем не знает. Таким образом, использование расстановки помогает нам создать ясную картину того, что происходит в семейной системе. Применяя тот же самый метод в организации, мы можем получить полезное представление об организации. Мы можем получить представление о том, как чувствуют себя члены организации, а так же о состоянии здоровья других важных элементов организации, таких как отделы, клиенты организации и т.д.
Что значит иметь ясную картину происходящего?
Хеллингер: Давайте возьмем, например, человека, который является топ-менеджером организации. Делая расстановку, он расставляет заместителей для своей команды менеджеров, а также для себя. Он делает все это без лишних размышлений. В очень короткое время у него возникает ясная картина отношений между ним самим и его менеджерами. Он может, например, удивиться, увидев, что некоторые из менеджеров отворачиваются от него и поворачиваются к чему-то, находящемуся явно вне самой организации. Это может быть что-то, о чем он не подозревал, делая расстановку.
Что вы подразумеваете, когда говорите о некоторых людях в расстановке, которые поворачиваются к чему-то, находящемуся «вне» организации, вместо того, чтобы повернуться к ней?
Хеллингер: «Когда я говорю это, то в данном примере я имею в виду, что некоторые из менеджеров были недовольны тем, что происходит в организации. Например, возможно топ-менеджер использовал свою власть, не оказывая поддержки своим менеджеров. Это заставляло их чувствовать себя неуверенно, поэтому они не могли отдавать всю свою энергию и силы в организацию. Если они – компетентные и знающие менеджеры, они будут искать другое место, где они смогут приносить пользу, вне данной организации.
А потом?
Хеллингер: Если мы видим подобную ситуацию, то естественно, мы можем задать себе вопрос, что мы можем сделать для того, чтобы ситуация улучшилась. Тогда расстановщик, одна из ролей которого состоит в том, чтобы сопровождать менеджера в расстановке, предложит сделать определенные шаги в самой расстановке для того, чтобы найти подходящее решение в этой ситуации для всех ее участников.
Как?
Хеллингер: Расстановщик, например, может повернуть топ-менеджера лицом к остальным менеджерам, а затем развернуть менеджеров лицом к нему. Может быть и так, что некоторые менеджеры не занимают лучшее для них место в расстановке. Например, когда менеджер, пришедший в организацию позже, чем другие, пытается стать на первое место в структуре руководства. Это будет раздражать других менеджеров. В этом случае расстановщик может расставить всех менеджеров в определенном порядке внутри расстановки, в соответствии с тем, как долго они работают в организации, так, чтобы каждый чувствовал, что он стоит на правильном месте.
Понимают ли те, кто наблюдает за расстановкой, в чем состоит решение для организации, или это ограничивается только людьми, которые как заместители участвуют в самой расстановке?
Хеллингер: «Все, кто наблюдает за расстановкой, включая того человека, для которого она делается, могут ясно увидеть, на каких местах в расстановке каждый заместитель чувствует себя комфортно. Потому что эта работа проводится с заместителями, не знающими менеджеров или ситуацию в организации. Никто не может влиять на то, что происходит в расстановке, в том числе, некоторые очень амбициозные коллеги, которые хотели бы, чтобы расстановка показывала что-то определенное.
Заместители в расстановке просто отражают то, что происходит в реальности. Те, кто действительно задействован в реальной жизненной ситуации, показанной в расстановке, видят, что происходит (если они открываются происходящему). Это действие может иметь серьезное влияние, потому что невозможно защитить себя от того, что проявляется в расстановке. Разум в такой ситуации не особенно помогает, просто потому, что здесь проявляется более глубокая правда о происходящем.
Организационные расстановки можно использовать как мощное средство для того, чтобы увидеть, что происходит в организации (расстановки часто показывают процессы, происходящие на скрытом уровне, т.е. неосознаваемые или полуосознаваемые – Прим. науч. ред.), и для разработки возможных решений в отношении проблем, которые существуют организации.
Итак, это был Хеллингер
Трудно поверить? Как же тогда это все работает? Что бы произошло, если бы для расстановки выбирали разных заместителей? В какой степени расстановщик влияет на все происходящее? Какая теория стоит за всем этим?
Подобные вопросы возникают снова и снова, даже на семинарах, в которых принимают участие консультанты из разных сфер деятельности. Чтобы быть более точным, такие вопросы обычно задают только двое из ста участников семинаров. Понаблюдав за своей первой расстановкой, они долго борются с собой. Совершенно открыто и, почти извиняясь, один консультант сказал: «Я инженер по своей первой профессии. Для меня «измерить — значит знать». Следовательно, вы можете понять, что мне трудно принять такие вещи».
Да, для меня как для ученого тоже было трудно сделать это. То, что проявляется в расстановках можно назвать «знающим полем». Это практически то же самое, что и гравитационное поле или «морфогеническое поле» Руперта Шелдрейка. Я также могу сравнить это с информационной моделью, происходящей из моей собственной специальности – биологии – где известно, что каждая отдельная клетка несет информацию о системе тела в целом, в виде голограммы. Хотя точно неизвестно, как молодые клетки в нашем теле узнают, чем они должны стать, но, судя по всему, например, в конкретном месте печени, есть достаточно информации для, чтобы стимулировать клетки стать клетками печени. Однако я допускаю, что это всего лишь модель, или даже просто аналогия, которая может помочь в принятии феномена, который мы постоянно наблюдаем в расстановках. Хотя такая модель не дает нам полного объяснения того феномена, что заместители чувствуют и ведут себя в расстановке как замещаемые ими элементы реальной системы.
На самом деле, я гораздо больше поражен тем, как мало вопросов возникает у людей, когда они наблюдают за расстановкой, и как много людей, кажется, воспринимают эти феномены как истинные. Это удивительно. Возможно, здесь мы имеем дело с определенным видом «первичного знания». В равной степени странен тот факт, что почти каждый может быть заместителем. Многие заместители потрясены ощущениями, возникающими у них, когда они принимают участие в расстановке, так же, как был потрясен я, когда был заместителем в своей первой расстановке. На самом деле, вплоть до нынешнего дня, я каждый раз удивляюсь тому чувству, которое появляется, когда я замещаю кого-то в расстановке.
Давайте дадим слово реальному заместителю:
«Я впервые принимаю участие в организационной расстановке. Я замещаю незнакомого мне молодого человека, который является менеджером проекта. Я не имею никакого представления об этом менеджере, или о том, чего от меня здесь ожидают. Вокруг меня другие люди исполняют другие роли: главного менеджера, сотрудника в конкретном проекте. Один человек замещает «африканских детей, с которыми связан этот проект». И еще несколько человек, о которых я не могу вспомнить, кто они. Но на них трудно смотреть. Расстановщик попросил меня кое-что сделать: я должен посмотреть прямо в глаза главному менеджеру. Я не знаю этого человека из Адама, и до сегодняшнего дня никогда с ним не встречался. На самом деле, мне всегда немного неловко, когда необходимо смотреть кому-то прямо в глаза. Но, ладно, я сделаю это. Затем произошло что-то действительно странное. В тот момент, когда я посмотрел главному менеджеру прямо в глаза, появилось ощущение, что я лучше него, и я почувствовал, что становлюсь достаточно высокомерным по отношению к этому человеку. Это действительно смущает. Я имею в виду то, что всего минуту назад он сидел через два стула от меня в кругу, и я его воспринимал как обычного парня, а сейчас начали происходить такие вещи.
Расстановщик спросил меня, как я себя чувствую. Я ощущал дискомфорт из-за того, что я сказал перед группой, что испытываю сильное презрение к человеку, замещающему главного менеджера. И, тем не менее, что-то внутри подсказывает мне, что это то, что в реальности происходит между менеджером проекта и главным менеджером. Настоящий менеджер проекта, чьи ситуацию мы разбирали здесь, сидит в стороне. Он внимательно наблюдает за мной и кивает, подтверждая, что чувства, которые я испытываю, верны. С этой поддержкой я ощущаю себя немного свободнее в роли заместителя. Позднее, когда ставят заместителя Министерства иностранных дел, я поражен своим ощущением того, что мое тело отворачивается и начинает слабеть. У меня на руках появляется гусиная кожа, и я мерзну.
Похожие вещи происходили со мной и позже, когда я в различных ролях был заместителем в расстановках. На самом деле, несколько раз у меня были ощущения, абсолютно новые для меня. Затем был один раз, когда совершенно неожиданно, я почувствовал, как слезы наворачиваются мне на глаза. Это мои слезы, или того, кого я замещал? Так или иначе, в течение дня я обнаружил, что мне очень нравится исполнять роли в расстановке».
Возможно, однажды появится объяснение того, как становится возможным, что люди в расстановке могут чувствовать и действовать, как люди, которых они замещают. Во время проведения расстановок говорят мало.
В так называемых «скрытых» расстановках никто не знает, кого он или она замещает, даже сам расстановщик. Также никто не знает, что это за организация, кроме, конечно, человека, который вышел с запросом. Он, несомненно, будет знать, кто кого замещает.
Использование скрытых расстановок не позволяет заместителям, наблюдателям и расстановщику создать предвзятое мнение по поводу того, что происходит в организации, для которой делается расстановка.
Такой способ работы также не позволяет заместителям влиять на происходящее через свое мнение или знание содержания расстановки. Однако, для человека, вышедшего с запросом, скрытая расстановка является такой же мощной, как и открытая, в которой каждый знает, что происходит.
Работая с расстановками или, вообще, системно, мы имеем дело с особым видом информации, которая появляется, исходя из того факта, что мы принадлежим или являемся частью системы. Это не та информация, которая передается либо вербально, на бумаге, либо еще каким-то сознательным способом. Информация, к которой мы обращаемся в расстановке, хранится в нашем теле более бессознательно или подсознательно, чем сознательная информация об организации. Поэтому мы просим человека, делающего организационную расстановку, не думать, и расставлять элементы системы интуитивно, позволить своему телу, а не разуму вести себя.
Из поля, возникающего в расстановке, заместитель получит информацию о том, что он в данный момент чувствует на определенном месте внутри этого поля. У него будет информация об отношениях между этим определенным местом в поле и другими местами, или элементами в системе. Иногда заместители чувствуют, на каком месте в поле им будет лучше. Все это «знание» приходит, несмотря на отсутствие вербальной или письменной информации о функции или человеке, которых они замещают, или об организации. Пока не совсем ясно, как именно происходит процесс передачи информации. Исследования, проведенные в Германии, показали, что реакции заместителей, когда они стоят на определенном месте в расстановке, повторяемы и подлинны. Но это не объясняет нам, как все это работает. К счастью, проводится все больше и больше исследований по феномену расстановок и влиянию, которое они оказывают на участников.
Как особый метод, работа с расстановками, была описана Бертом Хеллингером как вид «феноменологического способа восприятия». Он называет этот способ «феноменологическим», потому что восприятие здесь первично. Вы воспринимаете то, что вы ощущаете в системе, человеке или расстановке. Таким образом, воспринимая, вы не выносите суждений или мнений о том, что вы наблюдаете. Вы не ставите себя выше или ниже другого человека, а на уровне ощущения остаетесь в контакте с системой в целом. Несомненно, это та самая «внутренняя позиция», которая делает феномен расстановок таким ценным. Это позиция, с которой ведущий подходит к работе, что позволяет расстановкам открыть важную правду, которую иначе узнать было бы невозможно.
Каким бы простым ни казался метод расстановок, не стоит относиться к нему слишком легкомысленно. Необходима многолетняя, активная практика восприятия, с соответствующей позицией и чувствительностью, а также огромный опыт в том, как провести расстановку, чтобы она была результативной.
К счастью, сами участники (клиенты, делающие запросы) тоже могут сказать, в хороших ли руках оказались их запросы, на основании того, как работал расстановщик, и какая информация проявилась во время расстановки.
Расстановщик никоим образом не отвечает за происходящее. Он является лишь своего рода принимающей стороной. Он создает те условия, в которых что-то может открыться для человека, вышедшего с запросом, и. возможно, что-то начнет двигаться вперед там, где ранее наблюдался застой.
Для чего можно использовать расстановки?
Обзор некоторых вариантов.
- Организационные расстановки могут быть полезными для прояснения таких вопросов, как: «Что происходит в данной ситуации, организации или системе?» Здесь они могут использоваться в качестве диагностического инструмента.
- Расстановки могут также работать как инструмент для изменений. Расстановка способствует развитию организации. Например, результатом проведения расстановки может стать создание другой организационной структуры, где все менеджеры чувствуют себя на своих местах и могут гармонично работать вместе.
- Расстановки могут также быть полезны как инструмент для дизайна или при создании возможного сценария. В расстановке можно проверить различные возможности, или альтернативные варианты развития организации.
- Что произойдет, если данная клиника возьмет под контроль свои собственные дела? При этом пациенты будут чувствовать себя лучше или хуже?
- Как клиенты отреагируют на логотип А и логотип Б?
Пропущен абзац (в английском варианте нет никакого абзаца)
Ниже я перечислил ряд вопросов, на которые организационные расстановки могут дать ответы:
Обнаружение и анализ «проблемных мест» в структуре.
Примеры: отдел перегружен огромным количеством работы при небольшом числе людей.
Неясность организационных структур.
Нечетко определены границы между ролями.
Недостаточность или неэффективность координационных и коммуникационных структур.
Вопросы о руководстве.
Как организация может стать более результативной;
Как лучше структурировать команду менеджеров;
Сосредоточенность на внутренних/ внешних вопросах.
Конфликты, в том числе потенциальные.
Модели поведения, приводящие к ненужному давлению в организации, такие как.
Недостаток уважения;
Формирование коалиций и территориальных групп;
Отсутствие разделения между работой и личными делами;
Высокомерное поведение, непокорность;
Незанятые места и нераспределенные обязанности;
«Белая ворона»;
Большая текучесть кадров;
Переориентирование организации на достижение цели и реалистичные стратегии;
Слияние организаций или руководства;
Вопросы, касающиеся того, кто должен быть преемником в семейном бизнесе;
Исследование собственного места в организации.
Вопросы для консультантов.
Что происходит в организации, с которой я работаю?
Какое место в организации я могу занимать?
Насколько я сам попал в ловушку в организации?
Вопросы о принятии решений.
Мне лучше уйти или остаться?
Принимаем ли мы этот вызов или не реагируем на него?
Кто из претендентов лучше всего подойдет на открытую вакансию?
Нужно ли брать человека на это место?
Когда мы заботимся о хорошей атмосфере на рабочем месте:
Где не хватает поддержки человеку или команде?
На каком месте и каким образом может возникнуть угроза чьему-то здоровью?
Как предотвратить выгорание?
Вопросы, связанные с маркетингом, продукцией и отношениями с клиентами.
Вопросы, касающиеся карьеры.
Можно ли использовать расстановки для любых вопросов?
Нет, это невозможно. Существуют определенные условия и ограничения, которые необходимо принимать во внимание при использовании расстановок. Расстановка хорошо работает, если запрос, вынесенный кем-то на рассмотрение, действительно актуален для этого человека. Если кто-то делает расстановку из любопытства, то она теряет силу и очень быстро распадается. Расстановка не предназначена для освобождения кого-то или какой-то организации от определенной задачи, которую необходимо выполнить или ответственности, которую необходимо взять на себя. Она также не смягчает суровую реальность.
Если кто-то внутренне принял решение уволить определенного сотрудника или организовать слияние двух отделов, то расстановка не облегчает эти процессы. Человеку в любом случае придется нести ответственность за все последствия любого принятого им решения. Каждый шаг на пути роста и развития, неизменно включает необходимость иметь дело с определенными вещами и отказываться от других.
Развитие и рост требуют расширения границ сознания, и именно здесь находится сила. Иногда проще бездействовать и пребывать в состоянии неудачника, чем сделать следующий шаг. Расстановка не изменит эту реальность, и если в ситуации имеется подобная динамика, нет смысла делать расстановку.
Если расстановщик делает расстановку на основании случайного вопроса клиента, этим он принимает на себя ответственность за клиента. Это ослабляет клиента и лишает его достоинства. Это также отнимает у ведущего силу.
Расстановка не работает и в том случае, если сотрудник хочет сделать ее в попытке сменить руководство или доказать, что он прав в определенной ситуации. Если позволить этому произойти, то сотрудник будет чувствовать превосходство над своим начальником. Но он все равно не может ничего изменить в организации. Он не имеет полномочий руководителя.
Все, что возможно в определенной ситуации, это работа с полем: «Что происходит на моем нынешнем месте в системе, и что я могу сделать?» Мы не делаем расстановок по вопросам, выходящим за рамки влияния человека, задающего вопрос.
Есть важный вопрос, который может помочь расстановщику или клиенту принять решение о том, нужно ли делать расстановку в сложившейся ситуации. Вот он: «Если сейчас сделать расстановку, это сделает всю систему сильнее или слабее?»
Работа с расстановками, как бы популярна она ни была в настоящее время, не является панацеей. Это не набор рецептов того, как действовать или что решить. Она не является подтверждением или оправданием каких-то действий. Если кто-то, сделав расстановку, говорит: «Из расстановки я понял, что должен уволить своего партнера по бизнесу». То это превращает расстановку в разновидность второсортного предсказания.
Расстановка может дать очень полезную информацию для того, чтобы помочь кому-то в процессе принятия определенного решения. Она часто предлагает по-новому взглянуть на ситуацию, и тем самым, увидеть события в ином контексте. Не стоит заходить слишком далеко и ставить себя в абсолютную зависимость от результатов расстановки. Если допустить это, расстановка начнет управлять человеком, и он лишится своей ответственности и силы. Это все равно, что ставить телегу впереди лошади.
Расстановки могут пролить свет на важную информацию об организации, предлагая альтернативные возможности в конкретной ситуации. Как клиент поступит с такой информацией – решать ему. Реальная жизнь – снаружи, на улице или на работе.