2. Новая экономика
Деньги и оборот в системе
Новые ценности
Во времена бурного интереса к «dot.com» я все больше и больше изумлялся тому, что делал мой 18-летний сын. Он был (и остается) приверженцем операционной системы Linux и ярым противником Microsoft. Однажды он без лишних церемоний спросил меня, где можно зарегистрировать свой бизнес. Я отправил его в местную торговую палату. Вместе с двумя своими друзьями он хотел создать каталог для операционной системы Linux. По его словам, для этого ему нужен был более мощный компьютер, а чтобы на него заработать, он хотел начать с небольшого бизнеса.
Конечно, я подумал, что при помощи этого бизнеса он хочет заодно заработать немного денег. Но у него было совершенно другое намерение. Я абсолютно не в курсе последних достижений в технике, и ничего не понимаю, когда речь заходит об операционных системах компьютеров, поэтому был рад, что он просветил меня по этому вопросу, а также по другим, связанным с ним. Из того, что я понимаю, Linux – это больше, чем просто операционная система. Это целая философия и образ жизни. Это то, что называется открытой операционной системой. Любой человек может скачать ее из Интернета, и если кто-то создал что-то для системы Linux, он может поделиться этим с другими. Таким образом, каждый может дополнять Linex и таким образом участвовать в развитии данной системы.
Мой сын и его друзья заметили, что у Linux нет собственного инструмента по индексу поиска. Они решили, что это может стать важным вкладом в сообщество Linux. Сначала они молчали о своем плане, так как не хотели, чтобы другие украли их идею до момента подготовки к запуску их нового проекта. Когда я (глупо) спросил, ожидают ли они какой-то отдачи от своих инвестиций, мой сын ответил: «Это когда-нибудь случится, в свое время». Меня просто поразило то, как он это сказал. Это не было наивной детской верой в то, что он об этом как-то позаботится. И это не были слова человека, не имеющего представления о реальном мире. Его убежденность не была основана на идеалистической вере. Для меня это прозвучало как новая истина, которую мой сын выразил по-своему, как новый взгляд на то, что происходит в мире. Возможно, это новая экономика с другим балансом «давать» и «брать», отличающаяся от привычной нам на современном рынке цены и оплаты.
Достижение баланса между «давать» и «брать»
Для тех из нас, кто каждый день ходит на работу, существует механизм, к которому мы все очень чувствительны — это вопрос соблюдения баланса между тем, что мы отдаем и тем, что получаем. Эта динамика гораздо сильнее проявляется в нашей рабочей среде, чем в семье.
Возможно, поэтому, когда кто-то начинает свою трудовую деятельность, одним из первых вопросов, который необходимо решить, является вопрос соблюдения баланса между «давать» и «брать». Но большинство людей не задумывается об этом.
У всех нас есть некое системное «шестое чувство», четко реагирующее на нарушение баланса между «давать» и «брать». Это шестое чувство в каждый момент времени подсказывает нам, должны ли мы кому-то или кто-то должен нам.
Представьте себе на мгновение, что кто-то вам что-то дал. Вы сразу же почувствуете потребность отдать что-нибудь взамен. Если то, что вы отдаете, немного превосходит полученное, то другой человек, в свою очередь, почувствует себя обязанным вернуть вам долг. Если это тоже немного больше, чем дали вы, создается постоянно увеличивающийся обмен между «давать» и «брать». Таким образом, эта динамика становится основой для возникновения более богатого взаимообмена. Подобный постоянный, постепенно растущий обмен часто ощущается как живой контакт с другими людьми и обществом. Благодаря нему отношения между людьми оживают.
Предположим, у нас есть организация, в которой действует подобный обмен между «давать и «брать». Она формирует основу для гармоничных трудовых отношений и, очевидно, обмен в ней совершается не только в денежном выражении, но и в других многообразных формах и видах. Кто-то делает некую работу и в ответ получает множество разнообразных вещей: работу и финансовую безопасность, уверенность в благополучии и благосостоянии семьи, комфорт в общении с сослуживцами, участие в общественной жизни, зарплату и т.д. и т.п.
Механизм уравновешивания, похоже, работает очень точно. Его не всегда можно заранее определить для какой-то конкретной ситуации. В процессе взаимодействия часто баланс между «давать» и «брать» достигается тем, что определяется, сколько энергии человек будет вкладывать в проект, и что он сможет получить взамен от реализации такого проекта. Оба этих фактора будут, несомненно, влиять на успех и силу любого взаимодействия.
Вспомните какую-то конкретную работу или проект, в котором вы принимали участие, и за который вам заплатили. Затем задайте себе вопрос: «Что могло бы произойти, если бы сумма, которую я получил, была бы в два раза больше, чем мне дали на самом деле?» Это новое соглашение укрепило бы взаимодействие или ослабило бы его (для обеих сторон)? И как обстояло бы дело, если бы выплаченная вам сумма составила 150 % или 2/3 от того, что вам заплатили на самом деле. С такой «ценовой шкалой» почти всегда можно очень точно определить, что необходимо для получения наилучших результатов от взаимодействия. Однажды я был очень смущен, когда получил невероятную сумму в 1 500 евро за полтора часа работы. Это произошло в ситуации, когда изначально я хотел провести бесплатно семинар, за который мне так много заплатили!
Часто, когда я провожу семинар по системной работе в организациях в какой-нибудь интересной группе, например с адвокатами по разводам, я запрашиваю гонорар, достаточный для покрытия моих транспортных расходов. Для меня в таких ситуациях баланс между «давать» и «брать» работает следующим образом: я научусь чему-то у новой группы людей, с которыми встречаюсь, а они научатся чему-то у меня. Тогда это становится, скорее, продуктивным коллегиальным обменом, чем просто семинаром, за который надо платить. В таких случаях мне кажется правильным взять плату только за транспортные расходы. Тогда я свободен, и участники семинара — тоже. Я обязан не только давать, но могу в равной мере и брать. К проведению семинара я готовлюсь в том объеме, в каком это необходимо, и не более того.
Если при встрече двое коллег, они дают друг другу по одному евро, то каждый из них уходит с одним евро. Если эти двое коллег обмениваются идеей, то каждый из них уходит с двумя идеями. Именно таков принцип работы подобных семинаров. Каждый становится богаче.
Но, возвращаясь к семинару, на котором мне однажды заплатили 1 500 евро, я замечу: в результате эта сумма была действительно соразмерной. Мне казалось почти невозможным, что я способен провести часовой семинар по теме конгресса «Ритуал прощания на работе», включая демонстрацию расстановки. Поэтому я сначала отказался от приглашения, но в какой-то момент позволил себя уговорить, и это закончилось болью в желудке за две недели до мероприятия! Как я мог подготовиться к этим нескольким первым критическим минутам семинара, который я должен был провести? Этот семинар оказался настолько насыщенным энергией, вниманием и взаимодействием в рамках всего одного часа, что оплата точно отразила то, чем мы обменялись во время семинара. Потрясающе!
Берт Хеллингер: «Не так важно, сколько денег вы получите за выполненную работу, важно, что вы будете с ними делать по окончании работы».
Долги и чувство вины
Если после какого-то взаимодействия восстановлен баланс «давать» и «брать», то обе стороны свободны. Они свободны для дальнейших взаимодействий друг с другом или с кем-то еще. Ярким примером этому может быть работа фрилансера: после определенного взаимодействия каждый его участник обретает свободу.
Но когда появляется долг, стороны остаются связанными друг с другом. «Долг» в данном случае означает необходимость привести все в равновесие и восстановить баланс.
Старые долги могут мучить вас, держать привязанными к прошлому. Старый долг может трансформироваться в чувство вины: «Я чувствую себя виноватым». Чувство вины часто является «вторичным». Вторичные чувства заманивают вас в ловушку через внутренние образы, связанные с тем, что произошло в прошлом. В такой ловушке вы теряете связь с реальностью. Именно чувство вины не дает возможности предпринимать какие-либо действия, парализуя вас. Чувствуя себя беспомощным, вы превращаетесь в жертву.
Бывает, что другие люди стремятся помочь вам выбраться из подобного положения, но в то же время, они будут чувствовать, что вы их используете. Чувство вины и любые другие вторичные чувства несут в себе очень мало силы или энергии. Они удерживают вас в положении жертвы, и привязывают к внутренним образам из прошлого. Они поддерживают бездействие. Часто тот, кто находится рядом с человеком, застрявшим во вторичных чувствах, и желает ему помочь, сталкиваются с тем, что все его попытки помочь, обречены на провал. Человеку, застрявшему во вторичных чувствах, помочь невозможно.
Решение в подобной ситуаций состоит в том, чтобы просто согласиться с реальностью: один человек больше получает, а другой больше платит (отдает). Точка. Конец истории. Это реальность, и она приходит со всеми своими последствиями. На самом деле, вы сможете снова начать действовать только, когда прямо посмотрите в лицо реальности. В такой ситуации вам придется по-настоящему увидеть и признать свой долг в отношении другого человека, а это порой болезненный процесс. Особенно больно и неприятно, если другому человеку пришлось заплатить высокую цену. Вторичные чувства исчезают, когда человек в какой-то момент налаживает контакт с более глубокими, первичными чувствами. Вина исчезает, когда вы смотрите на свой долг и признаете его. Первичные чувства связывают вас с реально происходящими событиями. Если вы действуете исходя из первичных чувств, вы можете видеть реальный мир вокруг вас и направлять вашу энергию в будущее и на возможные решения в любых ситуациях, в которых вы можете оказаться.
То же самое касается и человека, который находится по другую сторону баланса. Это тот человек, который во взаимодействии недополучает чего-то. Если ощущение, что с ним «плохо обошлись» становится фиксированным и трансформируется во вторичные чувства, тогда он рискует застрять в событиях прошлого взаимодействия навсегда. Он начнет жаловаться и чувствовать себя жертвой произошедших событий. Это дверь, которая ведет в настоящее несчастье. Кажется, что восстановить баланс между «давать» и «брать» невозможно. Обмен с другим человеком умирает, и в результате вы остаетесь в одиночестве. А через некоторое время вы чувствуете, что вы никому не нужны.
В такой ситуации полезно вернуться к моменту появления дисбаланса. В этой точке можно согласиться с тем, что произошло, не обвиняя другого человека и не стремясь что-либо в нем изменить. Другой человек получил больше, чем я. Это так. Так получилось. Очень плохо. Когда мы находимся в подобной реальности, первичные чувства снова становятся доступны нам. Одно из таких первичных чувств – боль от несправедливости. Иногда эта боль проходит сама. Когда боль уйдет, вы можете ощутить новую силу, входящую в вашу жизнь, и ваш контакт с реальностью станет еще прочнее. Вам снова будут доступны новые взаимодействия, несмотря на то, что в них тоже могут появиться разногласия.
Отомстить с любовью
Потребность восстановить баланс между «давать» и «брать» работает и в случае, если к кому-то отнеслись несправедливо. Человек, с которым поступили несправедливо, чувствует себя вправе отомстить тому, кто первым позволил себе это, или, по меньшей мере, заставить другого человека сделать все необходимое для восстановления баланса, чтобы они оба могли спокойно смотреть друг другу в глаза.
Однако, если человек, с которым обошлись несправедливо, решается совершить еще большую несправедливость или еще больше отомстить обидчику, то тот почувствует себя оправданным и более того, имеющим право мстить в ответ еще больше. Так рождаются конфликты.
Если же в ответ на несправедливость, человек вместо нанесения более сильной обиды мстит чуть меньше, то баланс может быть восстановлен. Только после этого обе стороны смогут встречаться лицом к лицу без старых долгов или претензий. Именно такое поведение называется «легкой отместкой» и является моделью деэскалации (завершения конфликта).
Берт Хеллингер рассказывал историю, как он, работая директором школы в Южный Африке, однажды оказался в трудной ситуации. Случилось так, что большая группа учеников школы, получившая разрешение на загородную прогулку, не выполнила своего обещания и вернулась в школу на несколько часов позже. Хеллингер почувствовал, что необходимо что-то предпринять для того, чтобы его место и полномочия директора не были скомпрометированы. Он передал через представителя класса предложение, чтобы группа учеников сделала что-то, в качестве компенсации за это неприятное происшествие, для восстановления в школе доверия и авторитета. Школьники долго обсуждали это. Их первое предложение Хеллингер отклонил. Тогда они собрались снова и после продолжительной дискуссии предложили покрасить одно из школьных зданий, давно нуждавшееся в этом. Это предложение Хеллингер одобрил. Ученики в свое свободное время покрасили школьное здание, и мир был восстановлен.
Свобода, зависимость и достоинство
Удивительно, как точно мы можем ощущать нарушение баланса между «давать» и «брать».
Некоторые делают так, что они всегда дают немного больше, чем получают. Например, в бизнесе всегда стараются сделать так, чтобы клиенты всегда были что-то должны. Это приводит к тому, что клиенты остаются несвободными и, в результате, им становится трудно вести себя по-взрослому.
В описанном ранее механизме восстановления баланса между «давать» и «брать», существует одно исключение. В семьях действуют два разных вида отношений. Между партнерами – матерью и отцом – механизм сохранения баланса между «давать» и «брать» работает так, как мы это описали. А вот между родителями и детьми существуют совершенно другие отношения. Родители дают больше, а дети больше берут. Дети не могут восстановить этот баланс, да это и не нужно. Они много получают и даже должны много брать. Если дети делают это, то у них накапливается «излишек». Позднее, став взрослыми, они могут использовать этот накопленный излишек для передачи, например, своим детям. Взрослые могут также отдавать свою энергию и таланты какому-то общему проекту, служащему всеобщему благу, не ожидая большой отдачи.
Этот принцип иногда может применяться в образовательных учреждениях, в том числе, в отношении учителей. Ученики школ и студенты колледжей никогда не могут отплатить в полном объеме то, что они получили. Таким образом, они будут чувствовать себя обязанными сделать что-то хорошее для других, используя этот излишек. Одно из проявлений уважения к учителям и образовательным учреждениям, где вы учились, – передать дальше свои собственные открытия и опыт или сделать их достоянием общественности. Таким образом, новые идеи будут расти, и обогащать общество в целом.
Подобно тому, как поддержание баланса между «давать» и «брать» оказывает непосредственное влияние на наше чувство свободы, оно также оказывает влияние на чувство собственного достоинства. Это особенно заметно, когда я работаю в странах, где у людей не хватает денег. Сколько, например, может руководитель колхоза из Белоруссии заплатить за тренинг менеджеров, часть которых проводится в Нидерландах? Это та ситуация, когда «ценовой барометр» очень полезен.
Нашим первым порывом было не брать у них вообще никакой платы. Но если бы мы поступили именно так, белорусы потеряли бы чувство собственного достоинства. Мы повели бы себя как «родители», а менеджеров превратили бы в «детей» и, таким образом, свели бы на нет все достижения тренинга. В нашем взаимном обмене отсутствовала бы сила. Как только это стало понятно, вопрос с адекватным уровнем оплаты решился легко. Белорусы, со своей стороны, внесли значительный вклад в этот тренинг менеджеров, и их поездка в Нидерланды состоялась не только как приятное путешествие, но и как действительно образовательная поездка.
Личный интерес и интерес компании
Работа человека в любой организации - это постоянный процесс взаимодействий и взаимообмена - с клиентами, коллегами, работодателем и менеджерами. У некоторых людей работа связана с высокой «прибылью», но не в смысле получения материальных ценностей, а по количеству энергии находящейся в обмене, которая продолжает возрастать. Это происходит, когда человек много дает и берет или когда у него множество небольших сбалансированных обменов. Оба типа обмена дают человеку ощущение богатства.
Если кто-то работает в компании на таком месте, где он не может достичь положительного баланса в обмене, этот человек начинает искать другие способы увеличения свой личной «прибыли». Одни становятся активистами профсоюза, другие - поддержкой для коллег. Если в результате эта деятельность идет на благо компании, выигрывают все. С другой стороны, такая ситуация не может продолжаться долго, если в результате подобной деятельности «прибыль» увеличивается только для отдельного человека.
Работая с расстановками, мы видим, что цели компании всегда будут превалировать над личными целями. Они всегда важнее всего остального. Попытки увеличить свою «прибыль» за счет компании обречены на провал, т.к. коллективная совесть организации не приемлет этого. Рано или поздно человеку придется уйти из компании, чтобы прекратился этот нарушающий равновесие процесс.
«Если любишь кого-то – освободи его» (Стинг)
Если человек, работающий в компании, обладает большими талантами, а компания не может его полностью использовать или она не готова за них адекватно платить, то это приводит к более низкому уровню обмена, чем потенциально возможно. Хотя всегда возможен баланс между «давать» и «брать», человек, не использующий весь свой потенциал, не сможет долго работать в такой компании. Если такая ситуация длится слишком долго, то снижается самооценка человека, и его начинает «грызть» ощущение общей неудовлетворенности. Очень важно, чтобы руководители, работодатели и сотрудники распознали эту динамику. Порой, организация создает «особое» место специально для такого талантливого человека, чтобы удержать его в организации. Но этим организация себя обесценивает, и это не является реальным выходом из ситуации.
Иногда организации помогает такая фраза: «Мы заметили, что у Вас гораздо больше талантов, чем мы можем применить в нашей компании, или за которые мы можем Вам платить. Поскольку мы не хотим ограничивать Ваш профессиональный рост, Вы можете уйти, когда захотите. Но если Вы будете работать у нас, то мы будем ценить Ваш вклад». После таких слов талантливый сотрудник может выбрать сам, останется ли он еще на какое-то время, принося пользу организации, пока не придет время двигаться дальше к чему-то новому. Подобные случаи показывают, что сначала необходимо признать существование дисбаланса между «давать» и «брать», а затем предпринимать реальные действия для его восстановления.
Новый рост и прибыль
Концепции «роста» и «прибыли» можно рассматривать в совершенно другом свете, чем это принято в сфере экономики.
Рост может проявиться в обмене между компанией и ее окружением: в системном взаимном обмене «давать» и «брать» или в постоянно растущей степени взаимодействия, позволяющей сотрудникам и клиентам с достоинством развиваться. Такое развитие освобождает клиентов и сотрудников, а не усиливает их зависимость друг от друга. Такой рост ведет к расцвету компании, к тому, что она занимает все более уважаемое положение в обществе.
В одной статье об израильском «бизнесмене года», жившем в США, были опрошены работавшие на него люди, их спрашивали о том, как они считают, что стало секретом его успеха. Они в один голос говорили: «Он щедр. Щедр ко всем: к своим сотрудникам, к партнерам по бизнесу и к клиентам». Несомненно, этот человек создает громадный оборот «давать» и «брать». Очевидно также, что он является одним из тех, кто хочет использовать свое огромное богатство на благо общества, и поэтому он в состоянии сделать что-то для решения проблем Израиля.
Новая Экономика. Как будет выглядеть фондовая биржа в новой экономике? Когда будут повышаться ставки? Как будет выглядеть баланс между «давать» и «брать» у держателей акций?
Гранты/ субсидии
Одна из моих коллег радостно объявила, что она получила грант от посольства Голландии для проведения тренингов в Суринаме, бывшей голландской колонии. Закончив эти тренинги, она призналась: «Я больше никогда не буду так делать! Грант сработал не очень хорошо. Люди в Суринаме почувствовали себя обиженными, и я недовольна и мучаюсь из-за всего этого!»
Когда вы сталкиваетесь с грантами, убедитесь, что при этом не задействованы скрытые интересы третьей стороны. Очень часто, если в выдаче гранта каким-то образом участвует третья сторона, она выдвигает свои требования и таким образом ослабляет любое взаимодействие, являющееся целью гранта, и ограничивает свободу данного взаимодействия.
Если в этом примере выдачи гранта было примешано чувство вины со стороны правительства Голландии по отношению к Суринаму? Такая вина «инфицировала» бы грант своей завуалированной попыткой вернуть Суринаму старый долг. Это неосознанно ощущалось всеми участниками программы.
Во Франции разгневанные актеры взбудоражили Тур де Франс. Правительство Франции приняло постановление о том, что актеры, работающие только два месяца в году, могут пользоваться льготами всю оставшуюся часть года. Такая договоренность позволяла артистам полностью посвятить себя своей профессии. В результате во Франции появилось огромное число театральных талантов, подтвержденных наградами на множестве театральных фестивалей высокого уровня.
Что произойдет, если французские артисты будут воспринимать это распоряжение как свое право, а не подарок? Усиливает ли это или ослабляет данное постановление? Если вы получаете грант как подарок, он становится дружеским напоминанием, что вам нужно сделать что-то в ответ для других людей.
Как этим артистам сохранить свою творческую свободу? Что дает им величайший творческий импульс, и как публика и общество в целом принимают и понимают эту креативность?
Добавляют ли артистам больше достоинства эти права, полученные путем конфликта? Или в результате это приводит к ослаблению всего соглашения, превращая получение прав в своего рода Пиррову победу?
В случае с грантами или дотациями, которые были «приобретены» или получены в виде неких прав через конфликт или спор, получатели неизбежно чувствуют себя лучше, чем те, кто их дает. Это очень напоминает ситуацию, когда ребенок требует чего-то от своих родителей. Такое соглашение не продлится долго! Работая с расстановками, я заметил, что в одних случаях, когда организации дают грант или субсидию, она становиться сильнее, а в других случаях, получение гранта или субсидии ослабляет деятельность организации.
Хорошей точкой отсчета для всего этого является то, что баланс «давать» и «брать», вне зависимости от того, поддерживается он третьей стороной или нет, должен не только приносить удовольствие от выполняемой работы, но доставлять радость и давать энергию всем участникам взаимодействия.
Льготы
Одна из расстановок, глубоко растрогавшая многих, была с участием женщины, которая жила на пенсию по инвалидности. Она хотела исследовать возможности возвращения на работу и получения дальнейшего образования. Ранее она была директором школы и хотела выяснить, в каком направлении ей нужно профессионально развиваться, чтобы обрести максимум силы. В этой расстановке мы поставили заместителя программы пенсии по инвалидности, и это очень благотворно повлияло на всю расстановку. Женщина сказал, что она чувствует большую поддержку со стороны программы пенсии по инвалидности и что для нее было важно, что она увидела это в расстановке. Это было для нее как подарок, и она использовала его во благо. Это понимание дало ей именно ту свободу и поддержку, которые были ей так необходимы для изменения ее профессиональной жизни. Но по отношению к внешнему миру она чувствовала себя жертвой, потому что вынуждена была уйти на пенсию по инвалидности. Все участники расстановки были тронуты тем, что увидели, и тогда они смогли посмотреть на программу пенсии по инвалидности и ее возможности в совершенно ином свете. Вопрос состоит в том, на самом деле дает ли данная программа силу или забирает ее у тех, кто получает пенсию. Это должно решаться отдельно в каждом конкретном случае. Вот другой пример.
Кнут
Женщина прошла тренинг консультантов по вопросам управления, а затем поступила в морское ведомство. Вскоре после этого, во время военно-морской операции она попала в аварию и не могла больше работать консультантом.
Так как я был одним из ее тренеров во время обучения на консультанта по вопросам управления, она написала мне, спрашивая, могу ли я оценить ее потенциал. Она надеялась при помощи этой оценки поддержать свое требование о компенсации, выдвинутое ей в адрес своих работодателей, до ухода из военно-морских сил. Она явно была слишком эмоциональна в своем отношении к этой теме.
Я ответил ей, что, основываясь на моих знаниях, я бы оценил ее как менеджера отдела кадров в средней по размеру организации. Не без некоторых сомнений я дописал в письме еще несколько фраз: «Что для Вас важнее – жизнь с кнутом или без него?» и «Если бы Вы, таким образом, получили компенсацию от военно-морских сил, Вы остались бы больше или меньше привязанными к Вашему бывшему работодателю? И в результате, Вы стали бы сильнее или слабее?»
Некоторое время спустя она прислала мне письмо с подарком в знак благодарности за честную оценку ее потенциала, но, по ее словам, больше всего ее тронули и помогли ей две последние фразы моего письма.
Вопрос вторых поколений
Очень энергичная и компетентная женщина-менеджер, работающая в центре Амстердама, возглавляла группу сотрудников. Она интересовалась, почему сотрудники показывали более плохие результаты, чем от них ожидали, основываясь на их опыте и знаниях.
Выяснилось, что некоторые из этих сотрудников были евреями и получали пособия от фонда помощи родственникам жертв Холокоста. Эта менеджер сразу же поняла, что, вероятно, пособия, которые получали сотрудники-евреи, заставляли их тоже почувствовать себя жертвами и, таким образом, ограничивали их рабочую активность. Поняв это, она смогла взглянуть на странные проблемы в ее команде сотрудников с другой стороны.
Маленькие подарки соединяют, а большие подарки разделяют.
Каким же должен быть адекватный прощальный подарок?