3. Где начальник?

О руководстве

«Человек становится авторитарным, если он использует большую власть, чем он имеет право по своей должности или благодаря личной весомости. Таким образом, он потеряет свой авторитет». Берт Хеллингер

Наверное, самым основным условием развития и процветания любой организации является правильное понимание роли руководства. В целом, руководство сводится к порядку. А правильный порядок – это тот, который просто работает.

Первое место

Хеллингер: «Самым главным человеком в любой организации является ее владелец. Он создает структуру, в которой могут работать все остальные, например, генеральный директор или Совет директоров. Это объясняет причину, по которой руководство или Совет директоров должны уважать владельца организации. Если между владельцем и руководством существует взаимное уважение, и те и другие свободны делать то, что необходимо в каждой конкретной ситуации. По сути своей, руководитель предлагает другим свои услуги. В любой организации чрезвычайно важным является вопрос: «Использует ли руководитель организации свои полномочия, чтобы служить остальным?».

Люди признают авторитет, если они видят, что этот авторитет находится у них на службе. Они отвергают авторитет, когда имеющий полномочия человек использует свою власть над другими, не служа им.»

Три принципа руководства

1. Первый принцип руководства: человек, создающий пространство и структуру для работы других, должен занимать первое место. Следующее место занимает человек, создающий пространство или структуру для следующей группы и т.д. Это — системная иерархия.

2. Второй принцип руководства: те группы специалистов, которые вносят больший вклад в достижение целей организации, имеют преимущество перед группами специалистов или функций, которые выполняют вспомогательную работу для достижения этой цели. Например, в районной поликлинике врачи общей практики занимают более важную позицию, чем физиотерапевты, которые, в свою очередь, стоят на более высокой ступени иерархической лестницы, чем диетологи и другой медицинский персонал.

3. Тритий принцип руководства — старшинство. Человек, дольше всех проработавший в организации, имеет преимущественное положение в системе по отношению к тем, кто пришел позже.

Достаточно часто к этим принципам относятся как к сложным соседям по больничной палате. На первом месте стоит человек, приносящий доход, который обеспечивает существование больницы. Однако это не всегда бывают медицинские работники. Компании медицинского страхования и министерство здравоохранения тоже представляют собой важные элементы в системе любой больницы и здравоохранения в целом. В равной мере это относится к спонсорам и другим финансирующим организациям.

Иногда совершенно ясно, что одной организации принадлежит важная роль в создании необходимых структур для успешной работы некоторых других организаций. Однажды моя жена на семинаре для учителей сделала расстановку, включающую не только школу, но и местные органы образования, и Министерство образования. При этом стало понятно, насколько важны были эти две организации для самой школы.

Когда к спонсорам и тем, кто финансирует некоммерческие организации, относятся свысока, то их можно легко потерять из виду или даже неосознанно исключить.

Приводя все в порядок

Случилось так, что актриса, занимавшаяся планированием и продюсированием новых постановок в театральной компании, заняла первое место в системе. Это происходило постепенно, и она была явно тронута, когда во время расстановки прояснилось ее место в системе, и это было признано. Она не была основателем театральной компании, а пришла в нее немного позже. Довольно странно, но, тем не менее, их менеджер по развитию бизнеса не являлся частью системы театральной группы. Он, скорее, занимал позицию коуча или консультанта. Признание этого факта позволило театральной группе приступить к осуществлению новых проектов. В этом смысле реальность всегда дружелюбна. Когда мы это признаем, то соприкасаемся с действительностью, что позволяет появиться чему-то новому. Это не всегда происходит с мечтами, иллюзиями и нашей внутренней картиной мира, с жалобами и обвинениями, а также другими представлениями о реальности. Они парализуют нас, удерживая от важного, существенного, а, следовательно, и от возможности действовать.

Я обнаружил, что юридические структуры не всегда совпадают с системными (или соответствуют системным). Однажды я работал в организации, где через некоторое время работнику предлагали стать партнером. Я был полон амбиций по поводу того, чтобы стать партнером и одним из тех, кто принимает решения. На бумаге все партнеры были равны и имели одинаковые права.

Партнерам, пришедшим в организацию позже, давались равные возможности для реализации их амбиций. По этой причине регулярно пересматривались различные должности.

Тем не менее, на протяжении всех тех лет, что я был партнером, я постоянно чувствовал, что на самом деле был работником по найму. Несмотря на мои амбиции и мою вовлеченность в компанию, я никогда не ощущал себя бизнесменом. Двое партнеров, принявших компанию, когда ушли два основателя, всегда были номером один и номером два. Не потому, что они вели себя как короли в замке, а просто из-за прибыли, полученной компанией благодаря их усилиям. Так что, когда я осознал это и захотел стать начальником самому себе, я понял, что мне придется уйти и, уйдя на свои хлеба, я начал ощущать себя настоящим бизнесменом.

По сути, я думаю, это связано с тем фактом, что любой предприниматель должен принимать решения, включающие элемент риска. Если Вы сможете с этим справится, то обретете определенную силу. Владелец компании будет стоять на первой позиции в системе как раз потому, что именно он принимает решения по выживанию бизнеса и тех, кто в нем работает, их семей и т.д. Очевидно, что владелец идет на эти риски, служа многим другим, участвующим в жизни компании. Получить прибыль не так сложно. Но определенную силу дает согласие с вероятными потерями и готовность к этим потерям.

Руководство с первой или последней позиции

Если новый директор приходит в некую организацию извне, и его приглашают на работу за его компетентность, он может возглавлять Совет директоров с первой или последней позиции в системе.

Если он руководит с первой позиции, он занимает первое место и определяет структуру, в которой подчиненные ему менеджеры будут работать. Это сравнимо с родителем, создающим определенную структуру для своего ребенка. Руководитель говорит: «Я стою впереди. Я иду на риски. Я принимаю решения, и я буду объяснять мои решения, и делать это я буду для блага всей организации. Я полагаюсь на вас и надеюсь, что вы будете поступать и работать так же». Если новый руководитель управляет с последней позиции в системе, он обратится к другим менеджерам так: «Вы пришли сюда первыми и находитесь здесь дольше, чем я. Вы много сделали для этой организации. Мы сохраним лучшее и полезное и изменим то, что необходимо изменить». Тогда он выслушивает мнение своих подчиненных, и затем принимает решения.

Не меняйте то, что работает. Гунтард Вебер

Команды самоуправления

Возможно, вы работает в команде, где есть самоуправление. На этой неделе я встречался с такой командой во французской школе парапланеризма. (Примечание: парапланеризм – такое же безрассудное занятие, как работа с расстановками. Это полет с большим куском ткани и огромным количеством всяких привязанных веревочек. Сила ветра гораздо выше той, с которой может справиться один пилот параплана. Эта сила не видна, но вы очень хорошо чувствуете ее воздействие на вас. Если вы боретесь с воздушными течениями – вы пропали. С годами вы приобретаете опыт и начинаете чувствовать, что происходит, когда вы находитесь в небе. Если вы можете следовать за действующими там силами, не подчиняясь им полностью, полет дарит вам совершенно особое ощущение смирения и ужаса одновременно. Но никогда, ни на мгновение не забывайте о том, что здесь незримо присутствуют силы жизни и смерти.)

Я пошел в эту школу парапланеризма узнать, можно ли пройти индивидуальный курс обучения. Я спросил первого, встреченного мной на летном поле инструктора, где начальник. «Вы неправы!» — ответил он. — «Мы все равны, и вы можете обсудить все со мной». Так я и поступил. Оказалось, что я летал с «системным боссом» школы. У него был самый большой опыт, и он практически незаметно координировал действия всей команды. Хотя, по опыту инструкторов, это была команда самоуправления, но с системной точки зрения в ней, конечно, был лидер.

До сих пор я часто замечаю, как в командах самоуправления рано или поздно возникает вопрос руководства. Это чаще случается в командах, где много энергии уходит на обсуждение и принятие решений. Что происходит, если этой энергии недостаточно для выполнения необходимой работы? Команды самоуправления хорошо работают, если где-то, вне самой команды, существует сильное руководство. Причем не просто управление, а реальное лидерство. Это вид руководства, когда лидер наблюдает за всей командой, но не делает ничего самостоятельно, а действительно создает структуру, в которой команда может должным образом работать. В этой ситуации сотрудники данной команды могут вместе разработать наилучший способ выполнения необходимых задач.

Где же все-таки начальник?

Ну, а где же на самом деле находится начальник, с точки зрения системы? Даже если он (или Вы, если Вы руководитель) сидит за своим рабочим столом, и дверь широко распахнута, он может в одно и то же время направлять свое внимание в различных направлениях.

Когда-то я управлял отделом в международной компании. Меня попросили взять на себя управление еще одним отделом, пока не найдут нового менеджера. Мне сказали, что для этого потребуется некоторого времени. Так как управление этим вторым отделом не требовало полной занятости, я мог совмещать это с управлением моим собственным отделом. Через несколько месяцев из второго отдела в мой адрес начали поступать настойчивые жалобы, которые давали мне понять: пора решить некоторые вопросы. Работники второго отдела считали, что я недостаточно занимаюсь их отделом. Тогда где же я был? В душе я был больше занят первым отделом. Но и там я находился только наполовину, так как, помимо всего остального, я был частью очень интересного международного проекта. В конце концов, я на самом деле ушел из этого проекта, и, оглядываясь назад, вижу: то, что мои сотрудники из обеих команд так долго сохраняли ко мне лояльность, было настоящим чудом.

Если вы обращаетесь к кому-нибудь в организации с довольно странным вопросом: «На кого, или на что направлено внимание начальника?», — все тут же понимают, о чем вы говорите. Фокусируется ли руководитель на своих сотрудниках? Или на своем начальнике? Сконцентрирован ли он на чем-то за пределами организации, возможно, на новой работе? Люди в организации безошибочно чувствуют, на что системно направлено внимание начальника.

Одна женщина, занимающая руководящий пост, была не очень высокого мнения о своем начальнике, городском чиновнике. Но у нее была и другая проблема – один из коллег-менеджеров. Или, точнее сказать, у сотрудников ее отдела постоянно были какие-то проблемы с сотрудниками отдела ее коллеги. Он был хорошим профессионалом, но, несмотря на множество дискуссий, в проблеме этих двух отделов мало что менялось. Проблема была в определении задач. Работа, которую должен был выполнять один отдел, делалась другим, и наоборот.

Ситуация требовала принятия решения. Каждый раз, когда менялась тема, эта женщина получала указания, подписанные ее начальником, городским чиновником. Она описывала городского чиновника как компетентную, квалифицированную и даже амбициозную женщину. Менеджер, наша клиентка, использовала все доступные ей ресурсы, чтобы поддержать городского чиновника в решении этой проблемы, но ничего не получалось.

В очень простой проведенной нами расстановке, мы увидели, что все заместители, как группа единомышленников во главе с городским чиновником, смотрели практически в одном направлении. Городской чиновник не видела своих менеджеров, не говоря уже о сотрудниках, и, кроме того, она была очарована и заинтересована чем-то, находящимся перед ней. Менеджер, которая делала расстановку, была немного расстроена, когда увидела эту картину. Она поднесла руку ко рту и сказала: «Да, это правда. Мы все занимаемся очень серьезным проектом и все наше внимание сконцентрировано там. И поэтому некому следить за организацией в целом и за тем, что ей необходимо».

Как высоко и далеко находится начальник?

Если вы сами являетесь начальником, то, вероятно, вы думаете, что тесно связаны со своими сотрудниками и что ваша дверь всегда открыта для них. Но как далеко вы в действительности находитесь от своих сотрудников?

Возможно, это хорошая тема для обсуждения результатов работы? Возьмите листочки бумаги, которые будут представлять заместителей групп сотрудников и начальника. На каждом напишите функцию человека, которого представляет данный листок. Не говорите о самих людях, а присвойте им названия их функций: руководитель отдела, руководитель команды, ассистент, бухгалтеры и т.д. Люди работают, исполняя определенные функции. Это значит, что в организации присутствует часть их личности и их потенциала. Если вы их расставите как людей, они будут слишком беззащитны. В реальности это не так.

С системной точки зрения, единственно важной является функция человека в системе и то, как эта функция соотносится с другими. Забывая об этом, мы уходим от системной работы в поле социограмм. Или еще дальше от системной работы — вплоть до тренингов по развитию чувствительности 70-х годов прошлого века.

Напишите эти функции на листках бумаги, и не для всех сотрудников нужен отдельный листок. Иногда можно создать группы сотрудников с более или менее одинаковыми функциями в системе, которые будут представлены одним листком бумаги. Поставьте на бумаге стрелочку, указывающую направление, в котором смотрит данный заместитель.

Затем попросите сотрудника на основании его ощущений расположить листки бумаги на столе (или на полу, если вы используете бумагу формата А4) так, чтобы увидеть реальную ситуацию в организации.

Посмотрите на относительные расстояния между сотрудниками и руководителем. Этот «бумажный» образ организации создаст первое впечатление о вашей позиции как руководителя отдела. Можно и другим сотрудникам предложить создать образ системы отдела при помощи листков бумаги. И в том числе полезно время от времени вам самому делать то же самое.

Посмотрите, что изменится, если переместить эти листки бумаги в определенном направлении или поменять их положение. Как разные сотрудники могут лучше всего работать? Как отдел в целом может функционировать лучше? Может показаться, что это просто игра, но в нее стоит играть, если у вас есть серьезные намерения.

Спаситель: как сделать так, чтобы у вас не было такого титула

Несколько лет назад одному менеджеру инженерного бизнеса удалось сделать так, что даже когда его бизнес был поглощен намного большей инженерной компанией, он как дочернее предприятие этой компании смог сохранить свое первоначальное название и продолжать работать относительно самостоятельно.

Через несколько лет после этого события появилось напряжение среди менеджеров. Руководители отделов, входившие в команду менеджеров вместе с управляющим директором, чувствовали себя по отношению к нему как малые дети. Они ощущали постоянный контроль; начальник следил за всем, и это сковывало их. С другой стороны, управляющий директор жаловался, что руководители отделов не проявляют достаточной инициативы и выдвигают слишком мало предложений по работе, хотя он постоянно их в этом поддерживал. Был назначен исполняющий обязанности управляющего директора, но он тоже не смог ликвидировать пропасть между двумя сторонами. Возможно, он был хорошим менеджером, но не был лидером.

Частично причиной возникновения этой динамики в сложившейся ситуации было то, что управляющий директор однажды спас бизнес от краха. Это было выдающимся достижением. Однако, случилось так, что, сам того не желая, управляющий директор оказался на пьедестале в одиночестве. Он не стремился к этому и не понял, как это произошло. Было практически невозможно устранить этот разрыв между ним и руководителями отделов, и руководители, помимо своей воли, стали вести себя как дети.

Можно сказать, что управляющий директор здесь был идентифицирован как спаситель бизнеса и таким образом, оказался на пьедестале. В данной ситуации небольшой ритуал может стать частью решения. Личность управляющего директора при этом отделяется от функции спасителя. После этого ритуала можно признавать выдающееся достижение управляющего директора, но битва уже окончена. Бывший герой может продолжать работать управляющим директором, будучи обычным человеком со всеми присущими ему качествами, и иметь право на неудачи, как и все остальные люди. Вместе с руководителями отделов они могут направить свое внимание в будущее.

Руководство и сетевые организации

Иногда расстановки не работают. Не достигается никакой ясности. Динамика, которая проявляется в расстановке, не имеет никакого разумного объяснения, и решения нет. Однако, иногда даже эти «неуспешные» расстановки могут подарить особые открытия. Так произошло в расстановке, которую я хочу вам сейчас описать.

Консультант спросил, могу ли я проконсультировать его индивидуально, в частном порядке, за рамками семинара. У него были сложности с одной из его коллег, и он хотел от нее избавиться. Эта коллега тоже присутствовала на семинаре, и я, испытывая смешанные чувства, пообещал поработать с ним после завершения основной работы. На эту дополнительную сессию консультант привел с собой своего партнера, тоже консультанта. Они вместе основали бизнес. Этот консультант, казавшийся скорее номером один, сформулировал следующий вопрос: «Станет ли лучше для бизнеса, если коллега, о которой идет речь, уйдет?»

Когда я спросил его, приняли ли они уже решение уволить ее, они оба отрицали это, но неуверенно. На этом мне следовало бы остановиться. Мне нужно было почувствовать, что на самом деле они хотели, чтобы решение об этом увольнении пришло откуда-то извне, возможно, от меня или из расстановки. Расстановка не помогает в том случае, если кто-то внутренне уже принял решение. Она не может уменьшить последствия. Человек, принимающий решение, должен нести полную ответственность за решение и за последствия, вызванные данным решением. Но я продолжил, так как я чувствовал, что это связано с системой в целом, а не только с этими двумя директорами. И мы продолжили.

В результате партнер номер один поставил заместителей для себя, для второго партнера, женщины, о которой шла речь, и компании.

Рис. 1.

П1 - партнер 1, консультант

П2 - партнер 2, консультант

К - коллега, которую партнеры 1 и 2 хотели уволить

Комп - компания

Дальше мы увидели, что каждый из заместителей начал падать на колени. Они чувствовали себя несчастными и хотели уйти. Это было похоже на взрыв бомбы в центре расстановки. Компания существовала три года. Не было никакой информации о каких-то событиях в истории компании, которые могли объяснить данную динамику. Я остановился и задумался.

Затем мне внезапно в голову пришла идея посмотреть, что произойдет, если мы заменим заместителей на реальных людей. Итак, я поставил обоих партнеров рядом друг с другом, за ними стоял заместитель компании, а перед ними, лицом к ним, их коллега – женщина. Таким образом я надеялся получить хотя бы какую-то зацепку для понимания происходящей здесь динамики.

Рис. 2.

Теперь заместитель компании чувствовал себя хорошо. Было странно, что партнеры, казалось, никоим образом не стремились взять на себя ответственность и сказать своей коллеге, чего от нее ожидают, и дать оценку реальным отношениям в системе. Оба партнера выглядели как подростки, и их коллега чувствовала, что может с ними играть. Итак, я снова остановился.

Именно в тот момент партнер 2 сказал: «Мы не можем ее уволить. Мы – сетевая организация. Мы только можем попросить ее уйти». Так все стало понятно. Партнер 1 рассказал, что на самом деле они с семью коллегами представляют семь отдельных компаний. По сути данная «компания» была сетью, образованной из этих семи компаний. Такие конструкции имеют тенденцию рассыпаться, как показал образ в первой части расстановки. Партнер 1 и партнер 2 всегда были сосредоточены на компании, на сети. Они постоянно спрашивали себя, что для компании будет лучше всего. Расстановка ясно показала, что у компании мало энергии, и что оба партнера, по сути, прятались за компанией. Делая это, они теряли всю свою энергию и управление компанией. Не было ни головной компании, ни ряда сильных консультантов, которые могли бы взять на себя ответственность за конструкцию.

На самом деле, это было заметно не только в отношении обоих партнеров, но и их коллег, которые, насколько я знал, были сильными и квалифицированными людьми. В сетевой компании они стали слабыми.

В последующем обсуждении было высказана рекомендация о том, что можно использовать две возможности. Первая, создать другую юридическую структуру и при этом сохранить форму нынешней компании. Вторая возможность состояла в том, чтобы распустить сеть, а консультантам, сохраняющим все свои обязанности, работать по контракту в компании как совместном предприятии с четко проработанными условиями совместной работы. Последний сценарий приведет к созданию семи независимых компаний.

Расстановки, которые на первый взгляд не вносят достаточной ясности в ситуацию, иногда передают скрытые послания. В этом конкретном случае внезапно стало ясно, какая с системной точки зрения есть разница между сетью и организацией.

Сети являются объединением профессионалов. У сети может быть единый секретариат или офисное пространство, и клиенты получают больше возможностей и безопасности. Здесь есть больше специалистов, поэтому люди могут подключаться и заменять друг друга в случае необходимости. Но в целом каждый сам себе начальник. Условия долговременного успеха в любой сети немного строже, чем в организации. С системной точки зрения, большинство сетей не являются организациями, а просто объединяют некоторое число людей. Если кто-то уходит, это меняет структуру. В организации все иначе. Если кто-то уходит, структура, в принципе, остается той же, только освобождается место функции.

В нашей работе с сетями мы заметили, что через 3–5 лет в сетях возникает вопрос руководства. Это может происходить в тот момент, когда сеть стремится превратиться в организацию.

«Неуважение к основателю влияет на душевные силы работников и их идентификацию с компанией: сил становится меньше, а идентификация ослабевает». Берт Хеллингер