Jan Jakob Stam
FIELDS OF CONNECTION
The practice of Organisational Constellations
Uitveru Het Noorderlicht
Groningen
2006
Ян Якоб Стам
Поля профессиональных взаимоотношений
Практика организационных расстановок
Институт консультирования и системных решений
Москва
2009
УДК 159.9
ББК 88
С 78
Перевод с английского: Мария Антонова и Диана Комлач
Научный редактор: к.п.н. Михаил Бурняшев
Стам Ян Якоб
С 78 Поля профессиональных взаимоотношений. Практика организационных расстановок. — М.: Институт консультирования и системных решений, 2009. — 191 с.
ISBN 978-5-91160-
Интерес к организационным расстановкам очень быстро растет, т.к. расстановка обладает уникальной способностью показывать основные, часто скрытые или неосознаваемые правила в каждой конкретной системе (организации). Расстановки могут дать нам множество новых открытий о том, как на самом деле функционируют организации и как люди в этих организациях могут раскрыться и преуспеть.
Будучи организационным консультантом, Ян Якоб Стам на протяжении нескольких лет работает с организациями, используя системно-феноменологический подход. В этой книге он собрал большое количество инсайтов, примеров из своей консалтинговой практики и обобщил опыт, полученный в сфере организационных расстановок.
Все права защищены
Любая перепечатка издания является нарушением авторских прав и преследуется по закону.
Опубликовано по соглашению с автором
ISBN 978-5-91160-
© Институт консультирования и системных решений, 2009
© J.J. Stam, 2006
Содержание
Благодарность
Прежде всего, я хочу поблагодарить некоторых людей. Вернее, назвать их. Моя благодарность — признательность за то, что я от них получил. Они подарили мне свои идеи и озарения, а я не могу отблагодарить их за это ничем, кроме упоминания в этой книге. Благодарность им – это нечто, существующее только между нами, и читатель не имеет никакого отношения к этому довольно интимному процессу. Пока я благодарю людей, давших мне так много, у вас даже может возникнуть чувство легкой неловкости, словно вы подглядываете в замочную скважину. Но это не совсем так: я хочу назвать этих людей, чтобы вы узнали о них и рассказали другим, потому что они внесли важный вклад в развитие организационных расстановок. Без этих заботливых, преданных профессионалов весь подход системных организационных расстановок не мог бы существовать, и книги тоже не было бы. Итак, прошу любить и жаловать:
Гунтхард Вебер, который первым решил проводить организационные расстановки, стал для них крестным отцом и создал серьезную, обширную базу для их дальнейшего развития.
Матиас Варга фон Кибед и Инза Шпаррер с их неиссякаемым потоком свежих идей и наблюдений, они вдохновляли меня и оказывали мне всемерную поддержку.
Берт Хеллингер, который сделал возможной работу с расстановками вообще, делясь своими открытиями, не ожидая в ответ ничего, как чистый горный источник, из которого любой может напиться.
Долгое время я был в нерешительности и не хотел, чтобы эту книгу переводили на английский язык. Лучше было бы полностью ее переписать, поскольку в своем теперешнем виде она предназначена только для Голландии. Я чувствовал, что на английском языке книга должна быть более серьезной, в то время, как в голландском варианте я позволил себе некоторую легкость изложения. Я очень надеюсь, что вы, читатели, воспримете нормально то, что эта книга далека от совершенства. Робин Темпл и Хендрикус Шумахер перевели ее на английский язык. Для меня, как человека, который все привык держать под контролем, было здорово не волноваться, отдав им в руки свое произведение. И, наконец, я согласен с утверждением, что за любым достижением чаще всего стоит женщина. Для меня это моя жена Биби, которая очень хорошо меня знает, помогает мне справиться с моими сомнениями, плохим настроением и со срочной работой.
Предисловие
Эта небольшая книга написана как короткий путеводитель по миру работы и организаций с точки зрения системного подхода.
Каждый из нас живет своей жизнью, сталкиваясь ежедневно с миллиардом возможностей и ограничений. И мы очень легко можем забыть, что неразрывно связаны с чем-то Большим. Системное мышление и системный взгляд на мир помогают нам вспомнить о множестве механизмов и процессов, существующих в любой системе, которые мы обычно не замечаем. Есть процессы, окрыляющие нас в одну минуту, а затем в одно мгновенье парализующие и мешающие действовать.
Немецкий философ и психотерапевт Берт Хеллингер открыл способ выявления скрытых динамик в любой системе. Для этого он использует в качестве инструмента метод, который называется «расстановки».
Гунтхард Вебер со своими коллегами развил новаторские идеи Берта Хеллингера и принес расстановки в мир работы, профессий и организаций.
Расстановка обладает уникальной способностью проливать свет на базовые истины в каждой конкретной системе. Она обходит те мнения и взгляды, которые мы просто накладываем на реальность, искажая истину. Таким образом, метод расстановки очень тесно связан с реальностью, познаваемой через ощущения. Расстановки могут дать нам множество новых открытий о том, как на самом деле функционирует организация и как люди в этой организации могут раскрыться и преуспеть.
Интерес к организационным расстановкам очень быстро растет, так как, используя системный подход, можно получить много информации о том, что действительно происходит в организациях.
Я сам, будучи организационным консультантом, использую системный подход для работы с организациями уже на протяжении шести лет. В этой книге я собрал большое количество новых идей и открытий, примеров из нашей консалтинговой практики и собственного опыта, полученного при работе с организационными расстановками. Материалы в ней представлены в виде ряда статей, расположенных без определенного порядка. Я предлагаю Вам самостоятельно выбрать порядок, в котором Вы будете их читать.
Если Вам не знаком метод организационных или системных расстановок, начните чтение с главы 7.
Как насчет экскурсии? Возможно, проходя по ландшафтам нашей профессиональной жизни с этой книгой в руке, вы обратите особое внимание на отдельные достопримечательности.
Желаю вам приятной прогулки и новых открытий!
1. Добро пожаловать в систему, которую мы называем «организация»
Карта для «быстрого ознакомления» с системой
Возможно, несколько лет назад Вы были человеком, который устроился на новую работу в какую-то организацию и впервые на нее вышел. Вместе со стандартным набором: Вашей идентификационной карточкой, карточкой с ПИН-кодом, схемой здания, организационной схемой и списком аббревиатур, применяющихся в данной организации, вам вручили и карту для быстрого ознакомления с системой.
По этой карте Вы можете определить самые важные системные динамики, существующие в компании, где вы начинаете работать.
Эти системные динамики являются незримыми ветрами, которые дуют в этой компании. Именно эти невидимые ветра дают людям крылья для полета, однако они могут приводить и к болезням, независимо от желаний и знаний людей. «Органограмма» является разновидностью организационной схемы отражающей историю компании. Взглянув на эту схему и карту быстрого ознакомления с системой, вы сможете получить более четкую картину места, где вы начинаете работать и где вы надеетесь счастливо трудиться в обозримом будущем. По этой карте можно определить важные вехи в развитии компании, например, то, что:
— основателем компании был человек с определенными идеалами, который стремился помочь людям в бедных районах, и для этого он решил создать кооперативное предприятие. Проработав в этой компании много лет, он ушел из нее, чтобы создать новую. Многие из нынешних сотрудников до сих пор сохраняют большую лояльность к основателю компании, чем к нынешнему руководству;
— много лет назад компания превратилась из кооперативного предприятия в общество с ограниченной ответственностью и вышла на новые сегменты рынка. Один из нынешних членов Совета директоров до сих пор отождествляет себя с изначальным сегментом, в котором работала компания, хотя она уже давно с него ушла. Другие члены Совета директоров часто относятся к нему, как к «занозе», хотя отдельные сотрудники действительно испытывают к нему большую симпатию;
— в руководстве технического отдела несколько «черных отметок» на карте быстрого ознакомления указывают на зоны напряжения: достижения этого отдела низкие, а уровень заболеваемости среди сотрудников очень высок;
— после реорганизации, которая была проведена в компании шесть лет назад, некоторые менеджеры оказались на должностях, которые с системной точки зрения не нужны для организации. Сейчас они являются руководителями в отделе, необходимости в котором для организации не было (один из этих менеджеров в настоящее время ищет новую работу);
— в компании, в целом, существует наполненный энергией системный баланс в отношениях с городом, в котором она находится: компания спонсирует некоторые местные фестивали, и ежегодно один из производственных корпусов компании предоставляется для проведения соревнований по фигурному катанию. Город гордится тем, что эта компания находится на его территории, а сама компания гордится своим местным происхождением;
— в двух из пяти производственных отделах в течение многих лет царит благоприятная атмосфера и существует высокая способность разрешать сложные ситуации. И это несмотря на то, что работники и руководители часто подвергаются ротации на своих рабочих позициях;
— компания желает Вам комфортного пребывания в ее стенах и улучшения баланса между «давать» и «брать»* и предлагает вам место, идеально подходящее для вашего успешного развития.
* Баланс между «давать» и «брать» - понятие, используемое в системно-феноменологическом подходе для отражения того, что происходит в обмене между двумя или несколькими элементами системы (организации) – Прим. науч. ред.
Добро пожаловать в мир системного мышления!
Организация
Что же такое организация с точки зрения системно-феноменологического подхода, изначально разработанного немецким философом и психотерапевтом Бертом Хеллингером для семейных систем?
Организация может иметь столетнюю историю. Никого из первых работников может уже не быть в живых, а организация, по сути, остается все той же. Некоторое время сотрудник связан с организацией, вносит свой вклад в ее развитие, развивается сам и затем уходит. Место, которое занимал данный человек в этой организации, освобождается, и на какой-то период времени его занимает уже кто-то другой.
В организации люди функционируют подобно заместителям* в системной расстановке. Они занимают определенное место. На этом месте действуют системные динамики, а также личные динамики человека, занимающего в данное время это место.
* Заместитель – человек, который выбирается клиентом или ведущим, делающим расстановку на определенную роль (место) в исследуемой системе. Например, на роль отца, матери или сына в семейной расстановке, или на роль начальника, сотрудника или подразделения в организационной расстановке. Благодаря действию «феномена замещающего восприятия» заместители на чувственном уровне могут очень точно воспринять процессы (динамики), которые связаны с конкретной ролью (местом) и системой в целом. – Прим. науч. ред.
Затем этот человек уходит, в то время как место в организационной системе остается. Место дает определенную степень свободы движения тому, кто его занимает, но, в то же время, она несет в себе как возможности, так и ограничения — все в рамках Большого целого.
С этой точки зрения, организация, возможно, является менее гибкой, чем мы думаем или желаем.
Что делает организацию здоровой?
Какие условия необходимы для того, чтобы организация была здоровой? «Здоровье» в данном случае означает, что сотрудники в организации чувствуют себя комфортно и могут эффективно работать. Это подразумевает также, что организация выполняет в обществе задачи, для которых изначально и была создана, что в самой организации и между ней и «внешним миром» происходит живой обмен. Короче говоря, здоровой является такая организация, в которой Вам действительно хотелось бы работать.
Как система, организация состоит из множества частей:
- сотрудники, клиенты, продукция и услуги, производимые организацией, миссия или цели организации и множество других элементов.
Система как целое обладает иными свойствами, которые больше чем просто сумма свойств ее частей, и таким образом, она подобна живому организму. Так же, как человек как целое обладает свойствами, превосходящими сумму свойств всех своих органов, вместе взятых.
Система организации демонстрирует свои собственные динамики. Эти динамики отличаются от динамик людей, которые являются частью данной системы в данный момент времени.
Когда мы говорим о «динамиках», мы имеем в виду процессы, происходящие между различными элементами системы, и отношения этих элементов друг с другом.
Эти динамики непосредственно влияют на поведение и чувства людей внутри системы. К сожалению, системные динамики невозможно ощутить непосредственно, они работают за пределами сферы нашего повседневного восприятия.
Хотя влияние системных динамик достаточно очевидно! Положительное воздействие люди воспринимают и описывают так: «Я здесь на своем месте», «Мы работаем в энергичной организации, наполненной жизнью», «Мы способны адекватно реагировать на перемены, успешно принимаем решения и имеем хороший контакт с внешним миром».
Отрицательное влияние системных динамик будут восприниматься в виде проблем внутри организации: «Это не работает», «У нас есть внутренние проблемы в коммуникации», «Кажется, что нам не разрешают добиваться успеха», «Уровень нашей квалификации ниже, чем может быть» и т.д. На самом деле эти высказывания о проблеме не являются проблемой как таковой, а лишь описанием реакции системы на специфические системные динамики.
Зная это, мы можем взглянуть на существующие трудности другими глазами. Например, мы можем спросить себя: «Что происходит на скрытом плане в этой системе, что заставляет людей переживать проблему?»
Система может быть здоровой, если в ней соблюдаются следующие основные принципы:
все имеют равные права на место в системе;
в системе существует четкий должностной порядок;
при любом обмене должен соблюдаться баланс между «давать» и «брать».
В здоровой организации все работающие в ней люди знают, кем они здесь являются. Это верно не только для тех, кто работает в организации в настоящее время, но и для тех, кто в прошлом сыграл для нее (в ней) какую-то важную роль. Очевидно, что с исторической перспективы организации, в число значимых для нее людей входят ее основатели, а также те люди, которые за годы ее существования внесли значительный вклад в развитие или выживание системы в целом. В здоровой организации таких людей уважают.
В сознании самой системы эти люди занимают свое собственное место, при этом организация от них не зависит. Любая здоровая организация ориентирована на будущее, а основатели присутствуют на заднем плане как источник поддерживающей силы.
Для коллектива в здоровой организации характерно то, что независимо от их функций в системе, вне зависимости от того, является ли человек менеджером или работником склада, каждый занимает свое собственное место в системе, право принадлежать к организации у всех равное и все сотрудники для организации одинаково ценны.
В любой здоровой организации существует порядок и четкое распределение должностей и функциональных обязанностей. Этот порядок и распределение непосредственно связаны с целями организации. Человек, в обязанности которого входит создание структуры, в рамках которой работают все остальные работники, занимает главенствующее положение в системе. Человек, который создает структуру для тех, кто будет в ней работать, занимает второе место и т.д. Таким образом, каждый занимает свое собственное место, на котором он может спокойно работать и качественно исполнять свои обязанности.
И наконец, существует баланс между «давать» и «брать». Каждый человек, выполняя определенную работу в организации, вносит свой вклад в ее благополучное существование и адекватно этому вкладу получает от нее что-то взамен; и этот постоянный обмен «давать» и «брать» может все время увеличиваться. Это верно не только для сотрудников организации, но и для организации в целом. Происходит постоянный обмен между организацией и ее клиентами, поставщиками и т.п. Когда организация здорова, этот взаимный обмен будет постоянно увеличиваться, расширяться и меняться в зависимости от развития самой организации.
Рост организации может выражаться как количественно, так и по интенсивности и качеству. Исходя из этого, наиболее весомыми являются организации, существующие длительное время. Они весомы не только сами по себе, но еще и потому, что связаны со многими, многими людьми и их семьями, и большое число сотрудников отдает все лучшее такой организации, порой, на протяжении многих лет. Соответственно, глава такой организации тоже очень значим.
Такая организация, естественно, будет привлекать все новое, и ее руководителю придется решать, что работает, а что — нет, и выбирать самый подходящий момент для нововведений. Но может случиться и так, что в жизни организации наступит момент, когда ее время ушло. В этот момент лучшим решением может быть прекращение деятельности, самоликвидация и освобождение места для чего-то нового, что может возникнуть вместо нее.
Берт Хеллингер обнаружил во всех системах особую силу, которая служит их самосохранению. Он назвал эту силу «коллективной совестью». Здесь мы снова убеждаемся в том, что целое больше, чем сумма его частей, и его функции отличаются от суммы функций его частей. Коллективная совесть стремится залечить все раны и повреждения, полученные системой. Иногда части системы с легкостью приносятся в жертву ради сохранения целого. Так же, как ящерица ради спасения собственной жизни оставляет свой хвост в руках нападающего.
Коллективная совесть чаще всего работает не через осознанные решения, а на бессознательном уровне. Как и любая долго живущая система, организация, пытаясь восстановиться после особо серьезных или травмирующих происшествий, произошедших в период ее существования, может претерпевать вынужденные изменения, залечивая нанесенные ей раны, шрамы от которых придают ее характеру что-то очень специфическое и уникальное.
Исцеляющие силы любой системы и связанные с ними динамики начинают действовать, когда в системе не соблюдаются описанные выше базовые условия, необходимые для поддержания ее здоровья.
Коллективная совесть системы не интересуется причинами происходящего. Она просто реагирует на факты и события.
Коллективная совесть организации не позволит быть исключенным никому и ничему важному для организации. Если, например, менеджера «по-плохому» уволили, или его не признает его преемник, или о нем говорят неуважительно, то есть отрицают заслуги этого менеджера или исключают его из системы (пытаются о нем забыть). Результатом подобных действий станет то, что через некоторое время коллективная совесть попытается восстановить «в правах» исключенного менеджера и у кого-то другого в организации появятся его чувства. Например, этот другой человек, как и уволенный менеджер, может испытывать чувство, будто ему нужно уйти из организации, или, наоборот, этот другой может попытаться восстановить исключенного менеджера в правах.
Если компания без должного уважения отказывается от продукта, создавшего ей имя, то и другой продукт этой компании потерпит неудачу. Во всем этом нет ничего морализаторского. Это всего лишь наблюдения за тем, что постоянно повторяется.
С системной точки зрения, то, что появляется первым, должно занимать более высокое положение, чем то, что пришло позже. Если к тому, что появилось раньше, проявляют уважение, то и более позднее займет хорошее место в системе. Тогда останется место и для появления чего-то нового. Это значит, что пришедшие в организацию позже не должны вмешиваться в дела тех, кто пришел раньше. В организациях есть определенная иерархия. Команда руководителей, чувствующая себя более важной, чем Совет директоров, в конце концов, не сможет эффективно работать.
Системные расстановки дают нам возможность увидеть, что коллективная совесть всегда будет стараться починить в системе то, что сломано. Этот ремонт будет производиться за счет тех, кто пришел в организацию после поломки. Поэтому мы наблюдаем в организациях так много проблем «второго поколения».
Второе поколение неосознанно пытается исправить то, что было сломано до его прихода, или представляет в организации тех, кто в определенный момент остался не у дел (был исключен).
И снова мы здесь не даем никаких оценок. Зачастую тот, кто думает, что он лучше, чем его руководство, пытается сделать что-то хорошее ради какой-то идеи, которую он сам себе вообразил. Это выглядит как «бунт из любви».
Но бунт неизбежно приводит к исключению этого человека из системы, его попытки что-то исправить, обречены на провал. Сама система не позволит нарушить существующий в ней порядок. Менеджерам часто бывает сложно справляться с бунтарями. Они сопротивляются существующему порядку, и порой кажется, что они не уважают вас. Но в глубине души вы всегда можете задать себе вопрос: «Что заставляет этого человека идти на риск быть уволенным?» Если вы внимательно прислушаетесь к тому, что хочет сказать бунтарь, зачастую вы получите важную информацию о системе в целом. И в этом смысле бунтари могут быть важными источниками (системной) информации.
Пока существует «незакрытый долг», система будет вмешиваться. Например, если компания разбогатела за счет здоровья и благополучия работников, она будет в долгу перед этими людьми. Позднее в системе данной компании появятся люди, которые по требованию системы возьмут на себя груз старых долгов или попытаются расплатиться за то, что произошло в прошлом, стремясь восстановить нарушенный в прошлом баланс.
Эти люди будут делать это, ничего не зная о прошлом долге, т.е. неосознанно. Иногда они, сами того не ведая, будут расплачиваться даже своим здоровьем и благополучием, вставая, таким образом, на сторону бывших жертв компании.
Динамики
В этой главе мы рассмотрим ряд распространенных динамик, возникающих там, где система пытается восстановить баланс. Мы приведем реальные примеры, взятые из нашей практики. Данная глава посвящена динамикам в самой системе организации. То, что приходит в организацию из наших семейных систем, мы рассмотрим в другой главе.
Триангуляция
Аня работает коучем, консультируя сотрудников компании. После сеттинга, проходившего в офисе компании, руководитель мимоходом спрашивает ее, не зайдет ли она к нему в кабинет для небольшой беседы. Хотя Аня чувствует себя немного неловко из-за этой просьбы, она позволяет вовлечь себя в разговор. Босс спрашивает, как идут дела у одного из сотрудников, есть ли у того прогресс, так как он якобы беспокоится об этом сотруднике.
Аня отвечает на его вопросы, но обдумывая эту ситуацию по дороге домой, чувствует дискомфорт. Как она могла позволить втянуть себя в разговор и отвечать на вопросы начальника? Правила консалтингового бюро, в котором она работает, запрещают доводить до сведения руководителя информацию о содержании сеанса коучинга. Это было четко оговорено заранее. Она снова оказывается в центре конфликта между двумя другими людьми. Конфликта, в который она не должна и не хочет попадать. Кажется, что она сталкивается с подобной ситуацией не в первый раз: ее притягивают к себе конфликтующие стороны, в то время как она должна быть совершенно нейтральной.
Эта динамика называется «триангуляция».
Триангуляция – это нарушение порядка в системе. Человек оказывается на более высоком уровне иерархии в системе, чем ему положено в соответствии с его местом. Это, обычно, случается в конфликтных ситуациях, и втянутый в них человек в результате оказывается между двумя или более сторонами, участвующими в конфликте. В повседневной жизни человек может попасть в триангуляцию, находясь в роли посредника. Место посредника соблазнительно из-за статуса, который оно дает. Однако, находясь в этой роли, легко стать необъективным, что приведет к тому, что обе стороны потеряют к вам доверие.
Очень часто во время семинара я ненароком позволял себе в адрес кого-нибудь высказывания вроде: «Я чувствую, что Вы находитесь не на своем месте. Вам нужно быть в команде менеджеров». Часто такая фраза, брошенная как бы между прочим, помогает человеку освободиться от лишнего. Сотрудники не имеют никакого отношения к тому, что происходит на уровне их непосредственных руководителей. Конфликты должны всегда оставаться на соответствующем уровне иерархии. Если сотрудников втягивают в конфликт, это — открытое приглашение в ловушку.
Женщина, руководитель бухгалтерского отдела одной железнодорожной компании в Хорватии, рассказала мне, что уже не знает, кому должна подчиняться. Ее руководитель вел ожесточенную борьбу с другим человеком, стремившимся занять его место. В расстановке эти два человека находились рядом друг с другом, между ними и вокруг них было сильное напряжение. Когда я спросил эту женщину, как она в такой ситуации сдавала бы квартальный отчет, она внезапно рассмеялась. Она взяла лист бумаги, разорвала его пополам и протянула обоим мужчинам «отчет». Они оба моментально повернулись к ней, и возникла опасность, что ее втянут в конфликт.
Шокированная тем, насколько точно была отражена эта ситуация, она попробовала сделать иначе. Она взяла один экземпляр отчета и почтительно положила его у их ног. Оба «начальника» отреагировали на этот жест кивком и снова углубились в свой конфликт. Женщина вздохнула с облегчением и продолжила заниматься своей работой, не вступая в конфликт и не обсуждая вопрос о том, кто по праву должен занимать должность менеджера.
Триангуляция очень похожа на «соблазнение». Кто-то из команды руководителей спрашивает ваше мнение о какой-то проблеме в компании. Вроде бы все совершенно невинно. К вам обратились за советом, и это вам немного льстит, особенно, если вы чувствуете, что ваше мнение ценят. Но в какой-то момент в душу закрадывается нехорошее чувство, и вы спрашиваете себя: «Во что это я влезаю? Я не уверен, что хочу знать об этом больше». Возникает ощущение, что что-то не так, но выйти из сложившейся ситуации оказывается не так просто. Постепенно вы оказываетесь вовлеченным в нечто, к чему, строго говоря, не имеете никакого отношения. Когда возникает триангуляция, ее действие можно узнать по следующему признаку: чем больше Вы знаете о том, что происходит на более высоком уровне иерархии, тем слабее становятся менеджеры. Это не придает им силы, а, наоборот, ослабляет их.
Сначала может показаться, что такое проникновение во внутренний мир менеджеров позволяет воспринимать их более человечными, но на самом деле, оно ослабляет их позицию. Если Вы проявите неосторожность, Вас могут попытаться втянуть в ситуацию. Особенно это касается тех, кто уже бывал в ситуациях, где действует триангуляция. Как правило, это люди, в семейных системах которых есть триангуляция, и, соответственно, они особо чувствительны к этой динамике.
Триангуляцию можно прекратить. Сотрудник может освободиться от нее, сказав что-то вроде: «Я – всего лишь сотрудник». Руководитель отвечает: «Вы – сотрудник, а я — Ваш начальник, и рядом со мной мои коллеги. Мы можем все решить сами. Не вмешивайтесь в это».
Конечно, эти фразы не нужно произносить вслух. Это скорее вопрос другого отношения и иной позиции, занимаемой в возникшей ситуации. Человек может просто внутренне вернуться на свое место в иерархии системы, и остальные люди в организации неосознанно это заметят. Это движение освобождения может происходить множеством разных способов, и оно возвращает всем участникам их достоинство, место и силу.
Парентификация: перевернутый порядок
Берт Хеллингер: «Никто не может превзойти начальника».
«На самом деле, я чувствую себя лучше, чем мой начальник. Я действительно выше его и раз вы заговорили об этом, я чувствую себя лучше, чем весь Совет директоров. В глубине души я немного презираю их за то, как они управляют компанией, так дорогой моему сердцу! Если бы я был руководителем, то делал бы это по-другому. Хотите узнать, как?»
Парентификация в организациях приводит к беспокойству и потере энергии. Внимание сотрудников больше сосредоточено на удержании своих позиций, чем на самой работе. Если прийти в любую организацию и некоторое время послушать и понаблюдать, довольно быстро можно понять, есть там эта динамика или нет.
Специалист, работающий в отделе, может чувствовать себя более компетентным, чем начальник. Если речь идет о том, чем он занимается, то вполне вероятно, что это так. Но существует опасность, что он, ощущая свое превосходство над руководителем, начнет чувствовать себя более значимым и в сфере управления. Если у специалиста есть подобная установка, то здесь неизбежно возникнут проблемы. Чтобы решить такую проблему, необходимо восстановить порядок в системе.
Начальник должен сказать сотруднику: «Вы компетентны в своей сфере, и я ценю Вас за это». Если это сказано доброжелательно, сотрудник может ответить: «Вы – мой начальник и можете использовать меня как своего сотрудника». И снова эти фразы всего лишь отражают внутренние позиции относительно нарушенного порядка в системе.
В крупной энергетической компании внутренние организационные консультанты находились в постоянном конфликте со своим руководителем. У них было много претензий к своему менеджеру. Они считали, что он плохо управляет их отделом, и не делает даже таких простых вещей, как составление расписания. К тому же, этот менеджер ничего не делал для того, чтобы к отделу доброжелательно относились в организации в целом.
Менеджер пригласил меня с просьбой на один день вывезти весь отдел за город и вернуться оттуда с налаженными, работающими отношениями. Я понял, что большинство сотрудников этого отдела считают, что они лучше, чем их руководитель. Их менеджер был добрым, довольно застенчивым человеком, но хорошо проявивший себя как управленец.
Я выбрал следующий метод работы:
Мы собрались все вместе, включая руководителя, и у каждого была возможность высказаться. На этом этапе каждый сотрудник мог сказать, что ему необходимо для того, чтобы он мог хорошо выполнять свою работу. Формулировка вопроса была очень важна. Как только кто-то из сотрудников начинал говорить, что руководитель должен что-то делать иначе или жаловаться на ошибки организации, его возвращали к вопросу: «Что Вам необходимо, чтобы хорошо выполнять свою работу?»
Так, каждый сотрудник отдела получил возможность сказать, что ему нужно. Никому не позволялось реагировать на эти высказывания, все слушали, в том числе и руководитель.
Второй раунд начался с вопроса: «После того как Вы выслушали мнение всех сотрудников, какие у Вас есть предложения по улучшению ситуации в отделе?»
Все, кто хотел высказаться в этом, втором, раунде, могли это сделать. Менеджер просто слушал, не вступая в дискуссию.
Затем руководитель получил возможность высказаться сам. Он мог сделать это сразу или через неделю. Но он сразу высказался, какие предложения он принимает, а какие нет.
Интересно, что во время этой встречи, продлившейся весь день, обстановка становилась все более спокойной. И по мере того, как увеличивалось спокойствие, слова участников встречи приобретали все больший вес.
Когда человек говорит о том, что ему необходимо для хорошего выполнения своей работы, его высказывания находятся в контакте с его «первичными» чувствами, которые непосредственно связаны с реальностью. В момент выражения таких потребностей человек берет на себя полную ответственность за свою работу и относится к ней серьезно.
Если кто-то жалуется на начальника или организацию, то обычно здесь много шума и мало силы. Жалобы всегда связаны с «вторичными» чувствами, которые скрывают важные первичные потребности человека.
На встрече прозвучало много полезных предложений, которые были поддержаны большинством участников. Но самым важным моментом была скрытая системная интервенция. Чтобы ответить на вопрос: «Что Вам необходимо, чтобы хорошо выполнять свою работу?», консультанты должны были вернуться на свое место в системе, и оставить попытки «перепрыгнуть через голову» руководителя.
Идентификация с целью.
«С одной стороны, меня это вдохновляет, это интересная и многообещающая работа. С другой стороны, мне кажется, что я себя теряю. Иногда я не понимаю, для чего я все это делаю. Я не знаю, когда нужно остановиться, и хотел бы поменять часть моего перфекционизма на умение относиться ко всему с большей легкостью».
У руководителя проекта, на этапе его завершения, возникли трудности. Во время обсуждения стало ясно, что он не мог принять результат проекта, который приняли его коллеги, и с которым большинство из них были согласны. Мы начали расстановку с того, что поставили заместителя руководителя проекта и заместителей его коллег, для которых проект был полезен.
В расстановке руководитель проекта вел себя самонадеянно. Это было странно, так как в компании он вел себя иначе. Затем стало ясно, что его коллеги на самом деле не видели руководителя проекта, когда они смотрели на него, они видели нечто иное – цель проекта.
Когда руководителя проекта и цель проекта разделили при помощи двух разных заместителей – один замещал цель, а другой самого руководителя, — руководитель снова стал восприниматься сотрудниками как человек, и они снова стали принимать его как своего коллегу. Теперь они могли сотрудничать с ним. В свою очередь, руководитель проекта осознал, что работая над проектом, он постепенно все больше и больше поглощался его целью, и сам он этого не осознавал. Все это наложило на него огромный отпечаток.
Достаточно часто случается так, что кто-то идентифицируется с целью или задачей. И тогда уже не цель принадлежит Вам, а Вы принадлежите цели. Если Ваши коллеги в шутку говорят о вас: «Эй, смотрите, вот идет мисс Недосягаемость», то вам пора задуматься над тем, что происходит и хотите ли вы этого на самом деле. Часто целями должны заниматься другие, например руководство или совет директоров. Если эти люди не могут принять решение о цели, она находит кого-то, к кому она присоединяется, чтобы о ней не забыли. Но поскольку это не Ваша цель (конечно, она в основе своей Ваша, так как это такая прекрасная цель!), в результате оказывается, что вы тащите чью-то чужую ношу. Именно момент такого осознания забота о чужой цели становится обузой. Когда вы начинаете реализовывать чью-то цель, какой бы красивой она ни была, это превращается в бесконечный процесс. Когда это происходит, цель ослабевает, Вы тоже становитесь слабее, и, в итоге, ослабевает тот человек, которому изначально принадлежала эта цель.
Смотреть на то, что не видят другие
Двадцать лет назад Рольф и его жена основали школу для трудных подростков в Стокгольме. Об этом их попросили несколько подростков. Сегодня, должность директора школы Рольфа тяготит. В расстановке заместители сотрудников школы проявляли признаки страха. Тогда я спросил их, не опасаются ли они быть уволенными, но Рольф эту опасность отрицал. Затем стало ясно, что сотрудники боялись чего-то еще, они вели себя так, как будто боялись наказания или осуждения, но не со стороны Рольфа или его жены. Заместитель Рольфа в этой расстановке выглядел совершенно обессиленным. Тогда мы поставили заместителя «осуждающей сущности» (не сообщая, что замещает данный элемент). Это изменило все. Заместительница жены Рольфа внезапно стала очень сильной, заместитель Рольфа ожил, а заместители сотрудников расслабились. Тогда сам Рольф, сидящий рядом со мной и очень внимательно смотревший на расстановку, сказал: «Именно осуждение толкнуло детей на то, чтобы они ушли из дома и пришли к нам». Когда Рольф, молодой идеалист, боровшийся с несправедливостью в обществе, создал школу, он отвернулся от осуждающих властей. То, чего не мог увидеть он сам, за него увидели его сотрудники. Таким образом, они переняли чужой страх, в действительности принадлежавший самому Рольфу.
Мы пытаемся решить то, что не было решено на другом уровне
Очень часто мы можем видеть, что вся команда занята решением того, что в системе осталось нерешенным на другом уровне в организации. Когда это происходит, в команде постоянно возникают конфликты. Члены команды ищут варианты решения, высказывают свои мнения, приходят к договоренности и, тем не менее, все возвращается на круги своя, и ситуация остается напряженной. Когда возникают такие ситуации, стоит поинтересоваться, не пытается ли команда решить проблему, не разрешенную в системе на более высоком уровне.
В университете планировалась обширная программа изменений. План был нацелен на рыночные отношения и коммерциализацию через развитие контрактной системы работы. Факультеты должны были продавать свои разработки местным предприятиям по среднерыночной цене. Команда из четырех директоров, отвечающих за программу изменений, пыталась понять, должны ли они внедрить предлагаемые изменения сразу во всех подразделениях организации в одинаковой форме, или позволить каждому подразделению выбрать собственный путь. Решение нужно было принять быстро, так как среди менеджеров среднего звена и сотрудников наблюдались признаки беспокойства. Процесс затянулся, а строительство нового помещения должно было завершиться в ближайшее время. Таким образом, все нужно было сделать как можно быстрее.
Мы встретились с этими четырьмя директорами: генеральным директором и тремя другими директорами. Руководитель технологического отдела хотел сделать расстановку своей команды менеджеров, так как среди его коллег ощущалось очень сильное напряжение. В расстановке наряду с командой технологического отдела был представлен Совет директоров. К всеобщему изумлению, обе команды показали совершенно одинаковые модели, и заместители обеих команд выражали совершенно одинаковые чувства.
Команда технологического отдела пыталась решить проблему, существовавшую в Совете директоров. Стало ясно, что напряжение в команде технологического отдела было перенято с уровня Совета директоров. Имеющаяся там модель отношений была в точности воспроизведена на более низком уровне системы — в команде менеджеров технологического отдела.
В этой ситуации невозможно было найти решение для команды технологического отдела. Что бы они ни делали, какие бы совместные решения не принимали, это не решило бы проблему, поскольку источник напряжения находился в системе на другом уровне.
Я последую за тобой
Следующий пример проиллюстрирует, как в организации могут возникнуть проблемы «второго поколения».
Энергичная и успешная консалтинговая компания хотела провести однодневный семинар по организационным расстановкам для всех членов компании. Они хотели, в том числе, поработать над вопросом, касающемся их компании, и в конце дня им удалось сделать это. Инициатором работы с этим запросом была, прежде всего, группа молодых сотрудников. Они предварительно все обсудили, и тема их вопроса касалась структуры самой компании. Они чувствовали свою ответственность за структуру компании, и в то же время, неловкость по этому поводу.
Мы сделали расстановку, в которой были представлены три «поколения». В первую очередь, это были основатели компании, которые ушли из нее за несколько лет до этого и занялись другими делами. Во-вторых, в расстановку были поставлены нынешнее руководство и совет, преемники основателей. И, в-третьих, были представлены молодые сотрудники, проработавшие в компании всего несколько лет.
В расстановке несколько заместителей молодых сотрудников ощутили желание покинуть систему. Реальные сотрудники также с болью в сердце сказали о том, что они на самом деле испытывают такое желание. Внимание их заместителей в расстановке было сконцентрировано на заместителях основателей компании. Только когда основатели успокоили молодых сотрудников, что у них все в порядке и что они сами передали управление компанией нынешнему руководству, молодые сотрудники позволили себе немного расслабиться.
Молодых сотрудников тронули слова основателей, обращенные к ним: «Вы можете сберечь наши принципы, и если вы будете их использовать, нам это будет действительно приятно». Их особенно тронуло то, что заместители молодых сотрудников и основателей в расстановке были связаны друг с другом.
Это на самом деле удивительно, что второе поколение сотрудников может чувствовать такую сильную связь с основателями организации, которых они никогда не видели и не знали, и так заботиться о судьбе самих основателей и о доверенном им наследии. Судя по всему, эта связь намного слабее с первым поколением преемников, т.е. с теми, кто принял компанию и продолжил ее дело.
Мы очень часто видим это в расстановках. Если вы заметили, что у сотрудников наблюдается беспокойство, и они задумываются над тем, уйти ли им из компании или остаться, если без какой-либо очевидной причины велика текучесть кадров, стоит посмотреть на тех, кто в прошлом ушел из организации.
Несуществующие места
В 1998 году, когда я только начал заниматься системно-феноменологическим подходом, ко мне, как к организационному консультанту, обратился кооператив по жилищному строительству с просьбой помочь разобраться в проблеме их организации. В то время я не подозревал о том, что этот подход даст такое богатство открытий о том, что делает организацию работоспособной, а что – мешает ей работать.
«Проблемой» данного кооператива оказался менеджер, один из троих членов Совета директоров. Он был хорошим человеком, образованным, энергичным и обладающим отличными управленческими качествами. По словам его сотрудников, трех руководителей отделов и некоторых его коллег, он доводил «до слез» сотрудников организации. Один из них уже перестал приходить на работу, проводилось множество собраний, на которых обсуждались многочисленные конфликты в организации, но все было бесполезно. Было странно, что никто не мог правильно определить больное место в организации.
Один из руководителей отделов очень хорошо заметил: «Его присутствие вызывает подобие паралича. Мы сидим и смотрим на это, и по какой-то причине мы не знаем, как из этого выбраться».
Сегодня я знаю, что эти симптомы указывают на то, что где-то в системе есть сбой. Тогда, в 1998 году, я терялся в догадках и не знал, что предпринять, поскольку не имел ни малейшего представления о динамике развития таких ситуаций. В конце концов, не без трепета, так как это было абсолютно новым, мы сделали расстановку. И тут произошло нечто потрясающее. Расстановка показала, что в системе не было места для третьего менеджера. В тот же вечер генеральный менеджер позвонил мне и сказал: «Это действительно так. Изначально было всего два директора, технический менеджер и я. Человека, из-за которого сейчас возникают проблемы, мы взяли на работу в качестве руководителя проекта. Он так хорошо выполнял свою работу, что мы решили оставить его в компании. Так мы при полной поддержке всех остальных назначили его директором по внутренним вопросам. Но по-настоящему мы так и не создали это третье место в Совете директоров».
Для самого руководителя проекта это было болезненно, так как последние три года он чувствовал, что что-то идет не так. Он усердно работал над тем, чтобы исправить это, и теперь оказалось, что с самого начала у него не было шансов. Но, одновременно, он почувствовал облегчение, потому что оказалось, что дело было не только в нем. Его пошатнувшаяся уверенность в себе была следствием его места в системе организации, которое его связывало. Находясь на этом месте, он был сильно ограничен в своих возможностях.
То, что в организации может быть несуществующее место, мы осознали недавно. Вас назначили для исполнения определенной функции, не так ли? Но во многих организационных расстановках выявилась реальность этого феномена. Для новых функций особенно важно сначала создать место в системе, и только после этого назначить кого-то на эту должность. Вот еще один пример из местной консалтинговой компании.
Секретарь городского совета
В процессе разделения обязанностей в органах местного самоуправления, где отдельно друг от друга работали руководители местных властей и представляющие интересы населения члены местного совета, была создана новая должность: секретарь городского совета (СГС). Этот чиновник должен исполнять обязанности секретаря и поддерживать местный городской совет. До его появления эту функцию наряду с другими обязанностями выполнял один из городских чиновников (ГЧ), который являлся руководителем местной власти и секретарем совета мэра и организации городских советников. То есть, ранее городской чиновник являлся одновременно и секретарем городского совета.
На коротком семинаре, где присутствовало семь новых секретарей, один из них, участник по имени Петер вышел со следующим запросом.
Петер: «Я на протяжении десяти месяцев работаю секретарем. И я до сих пор не понимаю, где мое место. Я не очень сильно беспокоюсь по этому поводу, но мне важно решить данный вопрос». Практически без дополнительной информации Петер выбрал заместителей для мэра, двух партийных руководителей (ПРА, ПРБ), являющихся членами городского совета и городского чиновника. Мэр и два члена совета были расставлены треугольником. На некотором расстоянии находился городской чиновник, а за ним — секретарь городского совета.
Рис. 1.
СГС - секретарь городского совета ПРА —Партийный руководитель А
ГЧ - городской чиновник ПРБ — Партийный руководитель Б
Мэр
Участники сразу же заметили, что в расстановке наблюдались две подсистемы. Мэр с двумя партийными руководителями составляли одну подсистему, а городской чиновник и секретарь городского совета образовывали другую.
Партийный руководитель Б хотел видеть городского чиновника, и поэтому повернулся в его сторону. Мэру было хорошо в той позиции, в которой он находился. Партийный руководитель А чувствовал свою силу, и по его позиции и ответам было ясно, что он отвечал за систему в целом. Петер это подтвердил.
Расстановка показала, что место секретаря городского совета было не заполненным, «пустым». Как только заместители городского чиновника и секретаря городского совета оказались в расстановке напротив друг друга, стало ясно, что между ними что-то происходит.
Затем, как ведущий расстановки я спросил: «Кто назначил секретаря городского совета?».
Все сомневались в ответе. Наверное, совет?
Тогда я спросил: «Кто проводит ежегодное собеседование по выполнению функциональных обязанностей?».
Участники: «На самом деле, никто».
Один из участников, наконец, сказал: «У меня это делают партийные руководители».
Во всей этой ситуации мэр особо не проявлял себя как руководитель. Партийный функционер А был тем человеком, который брал на себя руководящую функцию. Он сказал: «Я чувствую связь с городским чиновником. Но я не ощущаю никакого контакта с секретарем городского совета».
Затем он сказал городскому чиновнику: «У Вас забрали часть Вашей работы, но это никак не связано лично с Вами».
Тогда секретарь городского совета добавил: «Вы долгое время выполняли обязанности секретаря в городском совете. Я понимаю и уважаю это. Сейчас я беру выполнение этой работы на себя и занимаю свое новое место».
Эти слова хорошо подействовали и на городского чиновника, и на секретаря городского совета.
Затем мы нашли такой образ системы, где все заместители чувствовали себя на своем месте.
Рис. 2.
И секретарь городского совета, и партийные руководители чувствовали себя лучше всего, когда секретарь городского совета встал слева от партийных руководителей. С системной точки зрения это означает, что секретарь городского совета поддерживает роль председателей и совета.
В последующем обсуждении со всеми семерыми сотрудниками городского совета был сделан ряд предварительных выводов.
В этой расстановке городской чиновник и секретарь городского совета определили свои места по отношению друг к другу. Городскому чиновнику выразили уважение за работу, которую он выполнял как секретарь городского совета. Было признано, что на этом данная функция завершена, и теперь эти обязанности переходят к партийному руководителю, а он уже передаст их тому, кто будет их исполнять.
Процесс завершения деятельности и передача выполняемых функций новому секретарю не произошла в организации, где работали участники этого семинара. Для того чтобы функция успешно выполнялась необходимо чтобы это инициировал в системе кто-то, занимающий более высокий ранг, чем городской чиновник или секретарь городского совета. Это необходимо для того, чтобы окончательно завершить прежнюю роль и действительно создать новое место для работы секретаря городского совета. Будет хорошо, если процесс завершения так долго существующей функции будет сопровождаться небольшим ритуалом.
В заключительной беседе Петер сказал, что его ситуация на работе была действительно невыносимой, и если бы все оставалось по-прежнему, он начал бы думать об уходе.
Все семеро секретарей городского совета, присутствовавших на данном семинаре, ранее работали на государственной службе местного управления. Пятеро из них упомянули, что они с большой лояльностью относились к этой работе, а двое из них чувствовали большее расположение к политической организации города – городскому совету. Некоторые из пятерых, проявлявших большую лояльность к органам государственной службы, прокомментировали, что таким образом они могли обеспечить себе стабильное положение. Потому что, даже если бы они по какой-то причине не справились со своими новыми обязанностями, их все равно приняли бы обратно на государственную службу.
Некоторые из них также осторожно упомянули, что чувствовали бы себя предателями по отношению к своим коллегам по государственной службе, если бы полностью идентифицировали себя с политической частью системы, городским советом. Двум секретарям предстояло еще два года службы до момента, когда они могли воспользоваться схемой раннего выхода на пенсию, предложенного советом. Они оба были удивительно энергичны в создании новой функции, а один из них заметил: «Я свободен, никто не может мне помешать».
Новая функция не может возникнуть просто потому, что кому-то скажут: «Я назначаю тебя выполнять эту новую функцию».
Функция и человек, который будет исполнять эти функциональные обязанности, являются в системе двумя разными факторами. Только после того, как функция будет должным образом официально введена, люди смогут приступать к ее успешному выполнению. Если кто-то уходит с должности, он должен перестать выполнять связанную с ней функцию, тогда другой человек может приступать к ее выполнению.
Из опыта работы мы знаем, что в создании новой функции большую роль играет человек, находящийся по иерархии на один—два уровня выше, чем тот, на котором вводится новая функция.
Новая функция должна быть соответствующим образом вписана в систему, и должен быть кто-то, кто создаст рамочные условия или структуру, где новая функция может стать успешной. Эта новая функция, в свою очередь, создает рамки, в которых люди могут успешно работать. Таким образом, функция тоже вносит свой вклад в работу всей организации.
Иногда менеджер берет себе ассистента (помощника), так как он слишком занят, чтобы самому выполнять всю работу, предполагаемую его функциональными обязанностями. Если функция такого помощника не ясна, то она превращается в «несуществующую функцию». В системе не существует места помощника менеджера как такового. Многие помощники менеджеров чувствуют себя несчастными на этом месте, становясь, таким образом, лишь дополнительным ресурсом для менеджера.
«Перегруженные» места
Иногда в организациях Вы можете найти места, которые слишком перегружены. Это может касаться как отдельного места в организации, так целого отдела. Кто бы ни пришел на такое «перегруженное» место, он либо не сможет добиться здесь успеха, либо долго не проработает на нем.
Например, вы можете обнаружить, что на определенном менеджерском месте за последние три года сменилось четыре человека. Они энергично приступали к работе, но через некоторое время увольнялись, чтобы уберечь себя.
Или, например, в ресторане повара приходили один за другим и затем через некоторое время без явной причины увольнялись.
Место в системе может стать «перегруженным», если, например, человек, занимавший это место в организации, ушел с него при негативных обстоятельствах. Причиной мог послужить неразрешенный конфликт, неприятный случай или человек, занимавший это место умер или был каким-то образом исключен из системы организации.
Вот пример того, как целый отдел организации был «перегружен».
Молодая женщина, психолог, год работала в психо-гериатрической клинике. Она описала запрос для расстановки как «травма в организации». Этот запрос, судя по всему, постоянно возникал в этой организации, влияя на атмосферу в ней и мешая взаимодействию сотрудников. Она описала, что за несколько лет до ее прихода на эту должность с некоторыми пациентами этой клиники жестоко обращались, а виновников впоследствии уволили.
В расстановку были поставлены: заместитель жертв и через некоторое время заместитель обидчиков. Заместитель обидчиков не мог смотреть в глаза заместителю жертв. Обидчик смотрел в пол, и казалось, чувствовал себя неловко. Он сказал, что ощущает дискомфорт, ему жарко и у него потеют руки.
Заместитель жертвы сказала заместителю обидчика: «Пожалуйста, посмотрите на меня!»,
В результате, после долгой паузы, обидчик поднял взгляд на жертву, и они долго смотрели друг на друга.
Затем в расстановку поставили заместителей Совета директоров организации и главу департамента. Ни один из них не мог смотреть ни на жертв, ни на обидчиков. Заместителя психолога, которая вышла с запросом, охватила неконтролируемая дрожь. Она немного расслабилась только после того, как долго смотрела на жертв.
В этот момент мы остановили расстановку. И участники самой расстановки, и члены группы, наблюдавшие за происходящим, были глубоко тронуты тем, что произошло. Заместитель жертв сообщил, что гораздо более тяжелым для них, была не сама обида, а игнорирование их человеческого достоинства. У них было чувство, что их больше не воспринимают как людей, а лишь как жертв. Обидчики, уволенные со своих должностей, тоже чувствовали, что их больше не воспринимают как людей, и это исключило их из системы. Только после того, как и жертв, и обидчиков включили обратно в систему и стали воспринимать как людей, смогли произойти изменения в системе в целом, что позволило участникам вновь обрести чувство покоя.
Признавая происходящее
Все системные динамики и приведенные здесь примеры являются подтверждением того, что системы организаций чрезвычайно гибкие. Это верно даже в ситуациях, когда сами динамики были болезненными для людей в данной системе. Механизмы этих систем работают на уровне, находящемся за гранью суждений, идеологии или верований. Они просто присутствуют в них и обычно глубоко скрыты. Признание этого факта придает дополнительное значение понятию «служение». Принятие функции в организации – это не только согласие на определенную работу как таковую, но и согласие с судьбой организации и с Большим целым. В каждой организации есть гораздо больше внутренних и внешних связей, чем мы это себе представляем. Когда мы убеждаемся в том, что эти связи действительно существуют, и начинаем понимать, как они работают внутри организации, мы обретаем что-то очень полезное. У нас появляется возможность понять, какие именно условия необходимы для той или иной организации и какие люди могут успешно в ней работать.