Контрольные вопросы для самоподготовки по теме лекции 4:

1. Опишите основы власти (3) по Веберу. Может ли каждая из этих типов власти применяться в современной организации?

2. Выделите ключевые различия между крупными и мелкими организациями. Организациям какого типа лучше всего придерживаться параметров крупной компании, а какого типа – гибридной структуры (и крупной, и мелкой фирмы)?

3. Как бы вы определили размер организации? Какие орг. проблемы вы могли бы определить, пользуясь числом занятых в компании как мерой ее масштаба (размера)?

4. Менеджер среднего по размерам производственного предприятия высказывает такую идею: «Мы не можем конкурировать по ценам с мелким бизнесом, поскольку у него накладные расходы всегда ниже наших». На основе материала темы 4 скажите, согласны ли вы с этим менеджером или нет, и почему?

5. Почему крупные организации обычно более формализованы?

6. Представьте себя на месте зав. кафедрой РУДН. Какую бы вы предложили орг. структуру для такого подразделения и в чем были бы ее отличия от отдела бухгалтерии? Ответ поясните.

7. Примените концепцию ЖЦО к известной вам организации – например, к Университету или местному бизнесу. На какой стадии ЖЦО находится эта организация в данный момент? Как именно организация управляет или уже прошла стадию кризиса?

8. Охарактеризуйте преимущества и недостатки правил и регулирующих процедур.

Лекция 6. Проектирование оптимальной орг. Структуры в условиях глобальной конкуренции

1.Глобальные факторы конкуренции

2.Орг. Дизайн для оптимизации преимуществ ко на внутреннем национальном рынке

3.Орг. Дизайн для оптимизации участия ко в международной конкуренции

 

1990-е годы отражают глобальную конкуренцию эпохи И. Р., когда в среднем 40% ежегодных продаж ТНК реализуют на рынках зарубежных стран (при этом никто не застрахован от коммерческого провала). Итак, от глобальной конкуренции не застрахован никто, в т. ч. и мелкие К^о, оперирующие в национальных границах, поскольку сегодня рынки экономически развитых стран открыты конкуренции из-за рубежа, и тот же японский производитель с его более конкурентным товаром способен разорить и мелкого, и крупного национального предпринимателя в США или ЕС.

Поэтому в данной теме (лекции 6) мы рассмотрим новые подходы к орг. дизайну, которые позволяют К^о успешно участвовать в глобальной конкуренции.

Глобальные факторы конкуренции

Сегодня они неизменно включают в себя экономическую мощь Японии и Германии и их ТНК. Их положительные торговые балансы с США означают конец эры господства американских ТНК и новый виток острейшей конкуренции между развитыми нациями. Все это сопровождается быстрым прогрессом НИСов (в том числе Южной Кореи, Тайваня, Испании). К^о этих стран производят высококачественные товары с низкими затратами, переходя к производству автомобилей и высокотехнологичной электроники. Переходные экономики Восточной Европы и бывший СССР дают новые источники товаров и услуг, новые потенциальные рынки и, в определенной степени, непредсказуемое будущее с точки зрения своего воздействия на процессы глобализации.

Неопределенность международной окружающей среды увеличивается под воздействием мировой интеграции, ЕС, в 1-ю очередь, а также стран блока японской иены, а также общего рынка США, Канады и Мексики.

С точки зрения своего воздействия (как на индивидуальном, так и на уровне бизнеса в целом) происходящие перемены ведут к высокому уровню экономической изменчивости / непредсказуемости, особенно в валютно-финансовой сфере. В этих условиях невозможно прочно захватить экономическое лидерство (причем как отдельно взятой К^о, так и стране). Закономерным результатом стала политика реструктуризации традиционных видов производства (через поглощения, слияния, распад К^о и скупку собственности). Кроме того, 1990-е гг. принесли небывалый рост новых видов производства и бурное развитие сферы услуг (только информтехнологии дают 20% стоимости ВВП).

На уровне компаний глобализация дает о себе знать через появление новых организационных форм с меньшей иерархичностью и бóльшим акцентом на самоуправляющиеся рабочие группы и на другие динамичные системы, позволяющие работать в автономном режиме. Основным стратегическим ресурсом К^о эпохи И. Р. стал человеческий капитал.

Чтобы приспособиться к перманентно меняющейся / турбулентной окружающей среде К^о постоянно меняются, причем делают это радикально. Основа – концепция глобального мышления (т. е. любая К^о, любой индивидуум в сегодняшнем мире обязательно и неизбежно становится участником глобальной конкуренции). Преимущества дают такие рычаги, как международные альянсы, выход на глобальные рынки, готовность удовлетворять условиям глобальной конкуренции.

В этих условиях побеждают только те, кто следует новым правилам игры – К^о, которые непрерывно находятся в поиске возможностей новых конкурентных преимуществ (в том числе через международные альянсы и совместные предприятия). С точки зрения структуры современные К^о эпохи И. Р. имеют филиалы по всему миру, комбинируя продуктовую и географическую орг. структуры; кроме того, ТНК используют и матрицу (на международной основе), и т. наз. «гетерархические» структуры (об этом – далее), что позволяет им побеждать в глобальной конкуренции. Чтобы ее выдержать на мировом рынке, надо быть эффективно подготовленным – за счет интенсификации побед на своих внутренних национальных рынках.

Известный ученый М. Портер убежден, что враг № 1 современных компаний – это длительные периоды «тишины и спокойствия», когда К^о оперирует в условиях стабильной среды. По Портеру, интенсивная конкуренция на внутренних рынках – важнейший фактор, определяющий успех К  в глобальном масштабе. 4 ключевых элемента в рамках национального рынка, благодаря которым К^о может «победить весь мир», Портер назвал НАЦИОНАЛЬНЫМ БРИЛЛИАНТОМ:

(1) ФАКТОРНЫЕ условия (т. е. необходимые факторы производства – человеческий капитал, сырье, капиталы).

(2) УСЛОВИЯ СПРОСА (т. е. К^о должна стремиться продавать свою продукцию, в 1-ю очередь, самым требовательным и изощренным, капризным потребителям).

(3) СОПУТСТВУЮЩИЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ВИДЫ ПРОИЗВОДСТВА – в т. ч. высококлассные поставщики, без которых К^о не подняться до мирового уровня.

(4) СТРАТЕГИЯ К^о, ОРГ. СТРУКТУРА и СОПЕРНИЧЕСТВО (на внутреннем рынке) должны удовлетворять запросам рынка и своей сферы производства; «свои» национальные соперники побуждают К^о к совершенствованию продукции и внутриорганизационных процессов.

По мнению Портера, К^о способна «подготовиться» к международному уровню конкуренции, используя все 4 ключевых элемента «национального бриллианта» в комплексе и применяя их к своей деятельности.