6.6. Партисипативность: вовлечение работников

Вовлечение и участие работников рассматривают как необходимый, но недостаточный элемент программы повышения производительности.

К вовлечению работников прибегают поскольку:

• возрастает способность и готовность, мотивация персонала;

• повышается действенность реализуемых решений;

• обеспечивается лучшее понимание проблем и решений;

• повышается информированность групп, улучшается коммуникация и сотрудничество между отделами и службами.

Измерение и оценка
Анализ проблем	Шаг 1	Осознание необходимости перемен на основе
		а) диагностического обзора работы, перечень аспектов работы
		б) низкой результативности
		в) проблемы качества трудовой жизни
		г) интуиции
	Шаг 2	Оценка, диагноз, использование перепроектирования работ в качестве подходящего метода или подхода при повышении результативности/производительности
	Шаг 3	Диагноз производственной системы и условий труда
		а) диагноз существующих работ
		б) диагноз имеющейся рабочей силы
		в) диагноз технологии
		г) диагноз организационной структуры
		д) диагноз поведения и стиля руководства
		е) диагноз групповых и социальных процессов
Планирование и контроль улучшений
Анализ решений	Шаг 4		Анализ затрат и выгод, связанных с предполагаемыми изменениями
	Шаг 5		Решение приступить к изменениям или отказ от них
Анализ проекта	Шаг 6		Определение стратегии перепроектирования: а) проект; б) проверка; в) оценка; г) корректировка
Планирование мероприятий по внедрению
Анализ внедрения	Шаг 7		Осуществление перемен в работе
	Шаг 8		Осуществление любых дополнительных изменений в других смежных системах
	Шаг 9		Оценка мероприятий по перепроектированию работ

Рис. 12. Перепроектирование работ

Если организация желает апробировать партисипативные программы, ей рекомендуется:

1. Проверить концепции, принципы и процедуры на сопротивление высшего уровня управления.

2. Начинать с локальных проблем, важных и конкретных.

3. Дать возможность участникам самостоятельно выявить и проранжировать вопросы, проекты, направления, работы.

4. Регулировать ожидания, не обещая многого.

5. Организовать учебу работников как в отношении партисипативных программ, так и в отношении проблем, подлежащих рассмотрению.

6. Обеспечить сильное административное руководство программой

7. Мотивировать группы и бригады, обеспечивая вознаграждение, обратную связь, четкие системы измерения, оценки, подкрепления.

Результаты исследований и методы в области постановки целей, теории подкрепления (регулирование поведения и системы распределения выгод), теории характеристик работы и обогащения труда, а также партисипативных стратегий интегрированы в методе создания бригад результативности/производительности (БРП). Это партисипативная программа, в которой используют различные формы структурированных групповых процессов для обеспечения действенности и экономичности.

Процедура деятельности бригад результативности/производительности (БРП). Процедуру БРП начали осуществлять в качестве усовершенствования НМИП. Было принято решение сконцентрировать внимание не на измерении, а на идеях повышения производительности.

На ранних этапах развития БРП задачи для МНГ просто формулировали иначе, с тем чтобы можно было получить идеи относительно повышения производительности, а не ее измерения. Результатом явился ранний вариант процедуры БРП, который разрабатывался совершенно независимо от кружков качества. Как только были получены ранжированные идеи относительно повышения производительности, рабочим группам предлагали развить эти идеи дальше, так чтобы руководство могло оценить их достоинства.

Принципиальная схема работы бригад результативности и/или производительности:

• стратегическое планирование управления производительностью;

• измерение и оценка в базисном периоде;

• подробное информирование руководства;

• подробное информирование работников;

• анализ совместимости стиля управления и метода повышения производительности;

• контроль за важными очагами сопротивления;

• приверженность высшего руководства процессу внедрения сверху вниз;

• реализация модифицированной процедуры БРП менеджерами высокого и среднего рангов.

Процедура включает 10 шагов.