2.4. Критический анализ функционирования системы управления

При исследовании системы управления на предприятии необходимо руководствоваться условием, что описание системы управления не самоцель. Это достаточно трудоемкая работа, не только для исследователя, но и для персонала, вынужденного отвечать на вопросы при исследовании. Как сэкономить время при описании действующей системы управления? Простая логика как бы подсказывает, что необходимо собрать больше информации об организации управления, полнее ее описать и затем сравнить с передовым опытом и теорией, завершить рекомендациями "что и как" улучшить.

Практика исследовательской работы подсказывает, что обычно времени на длительное и детальное описание нет, а главное такой подход нерационален, следует начинать с обследования эффективности выполнения системой управления ее конечных задач. Выяснив, что какая то часть функций системы управления выполняется неудовлетворительно, все дальнейшее исследование и описание следует вести уже только в этом направлении, учитывая все существующие взаимосвязи с другими функциональными подсистемами. Таким образом, необходимо выявить "узкое место" и провести исследование. В этих целях используется критический анализ существующей организации управления. Схема проведения такого анализа может быть представлена следующим образом [8, с.141]:

Почему делается «то», что делается? Иными словами, чем обосновано направление и содержание действий рассматриваемого подразделения или специалиста, соответствуют ли они целям системы и выявленным путям их достижения? Необходимы ли эти действия?
Почему делается «там», где делается? Правильно ли распределены функции управления по подразделениям, оправдана ли принятая структура системы управления?
Почему делается «тем», кем делается? Это продолжение той же проблемы распределения функций управления и конкретных работ, но уже не между подразделениями, между отдельными работниками. Здесь должны быть рассмотрены вопросы передачи полномочий и разгрузка квалифицированных специалистов от работ, которые могут выполняться менее квалифицированными работниками.
Почему делается «тогда», когда делается? Правильно ли приняты сроки выполнения работ, обоснованы ли они? Обеспечат ли они своевременность решений, взаимную увязку по срокам отдельных мероприятий?
Почему делается «так», как делается? Речь идет о методическом обеспечении работ и технической оснащенности труда.

Для критического анализа характерно использование анализа причинно-следственных связей. Для этих целей устанавливается причина, вызвавшая негативные проявления и следствия, т.е. проявление этой причины. Решение проблем в целом должно быть направлено не столько на устранение внешних проявлений недостатков объекта и системы управления, сколько на преодоление причин их возникновения и предотвращение. Таким образом, необходимо устранить проблему «причины», прежде чем браться за устранение проблемы «следствия».

Пример построения постой цепи причинно-следственных связей

Очень часто рассматривая деятельность предприятия, специалисты выделяют одну из существенных проблем, нарушающих процесс функционирования - это нарушение технологической дисциплины. Это в последствии отражается на качестве продукции, сроках поставки. Обсуждая причины нарушения технологической дисциплины, работники предприятия ссылаются на текучесть кадров, из-за этого требуется постоянно обучать новых работников. На основании этих рассуждений можно построить сравнительно простую (линейную) цепь причинно-следственных связей (рис.2.1).

Нарушение технологической дисциплины

Низкая квалификация персонала

Текучесть кадров

Рис. 2.1. Схема простой цепи причинно-следственных связей.

Для управленческого персонала предприятия первостепенное значение имеет умение правильно диагностировать фактические проблемы и «узкие» места системы управления предприятием. «Проблемы - причины» и «проблемы-следствия" образуют сложное «дерево проблем», которые необходимо решать в совокупности, а не локально. Существуют различные методики построения «дерева проблем» на предприятии, одна из них предлагается в работах [16,19]. Рассмотрим ее на примере.

Методика построения схемы причинно-следственных связей

Методика основана на данных экспресс - опроса персонала предприятия. Суть методики состоит в том, чтобы выявить "болевые точки" предприятия, т.е. найти причины неустойчивой работы, или сбоев в ритме производства. В этих целях проводится экспресс-опрос работников предприятия. Карточка экспресс - опроса выглядит следующим образом (рис.2.2) [16, с. 114].

КАРТОЧКА ПРОБЛЕМ

Фамилия________________________Должность_________________

Содержание проблемы_______________________________________

Причины и служба-виновник__________________________________

Последствия проблемы_______________________________________

(Внимание! Должна быть сформулирована именно проблема, а не предложения или рекомендации по ее решению.)

ОЦЕНИТЕ ПО ШКАЛЕ:

А	Важность проблемы для организации, в баллах:	Малая(0-1); средняя (5); большая (10)
Б	Возможности решения силами организации, в баллах	Малая (0-1); средняя (5); большая (10)
В	Тенденции обострения проблемы в будущем, в баллах	Малая (0-1); средняя (5); большая (10)

Рис. 2.2. Образец карточки опроса персонала

На следующем этапе необходимо осуществить обработку «карточек». Обычно эта работа должна быть проведена исследователем (консультантом), но для обеспечения большей достоверности к этой работе могут быть привлечены специалисты предприятий, т.е. самая квалифицированная часть работников, с их участием провести анализ формулировок и уточнение проблем. Полученные таким образом формулировки проблем уточняются, классифицируются и используются для построения «дерева проблем».

Для того чтобы построить «дерево проблем» необходимо классифицировать их по принадлежности к функциональным сферам деятельности, при этом выделяется главная обобщенная проблема, а далее с учетом взаимосвязей, стрелками сверху вниз: от «проблемы-следствия» к «проблеме причине». По окончании этой работы выстраивается полная схема причинно-следственных связей. По своему внешнему виду схема проблем предприятия, как правило, имеет следующую структуру: обобщающая проблема вверху, затем расходящиеся от нее вниз ветви функциональных проблем и ниже сходящиеся общие проблемы - это обычно социально-психологические, социально-бытовые проблемы. Заключают схему проблемы организационно-управленческие общесистемного типа. В качестве примера можно привести следующий фрагмент схемы проблем ремонтно-механического завода (РМЗ) (рис.2.3) [16, с. 121].