8.Методы Формирование о.К.

Основные позиции по проблеме формирования О.К.

1)О.К. – продукт естественного развития организации 2)О.К – искусственное изобретение, созданная людьми, являющейся разделом их выбора

Целесообразная модель 3)О.К. – смешенная естественно- искусственная . (модель корпоративной и групповой культуры)

Основные этапы работы по формированию о.к.

1)Выработка миссии орг.

Определение стратегии, основных целей и ценностей

2)Изучить сложившуюся О.К., а также определение степени соответствия сложившейся О.К., выработанной руководством, стратегии развития организации

3)Разработка мероприятий, поправленных на формирования, развития или закрепление желаемых ценностей и образцов поведения.

4)Целенаправленное воздействие на О.К. с целью ликвидировать негативные ценности.

5)Оценка успешности воздействия на О.К. и внесение необходимых корректив.

Методы поддержки О.К.

1)Поведение руководителя 2)Заявление, призывы, декларации руководителя.

3)Объекты и предметы внимания оценки, которые со стороны менеджера.

4)Реакция руководителя на критические ситуации и ситуации кризиса

5)Моделирование ролей, общения. 6)Критерии определения вознаграждения и статусов

7)Критерий принятия на работу, продвижения и увольнения

8)Поддержка О.К. в процессе реализации основных управленческих функций

9)Орг. Символы и обрядность

10. Современные технологии оценки персонала: управление по целям, управление по результатам, ассесмент-центр

а) Управление по целям - совместная постановка задач руководителем и сотрудником и оценка результатов их выполнения по прошествии отчетного периода.

Типы задач:

количественные – результат решения можно описать в цифрах: задачи финансового характера (получить заданную прибыль, сократить издержки), задачи по объемам (повысить объем продаж, уменьшить процент брака)

проектные – результатом решения является выполнение заданного проекта в определенное время в соответствии с четкими заранее известными критериями

описывающие стандарты работы – используются для сотрудников поддерживающих подразделений, многие из них описаны в документах по нормированию труда

Требования к задачам (SMART-критерии):

Specific – конкретны. Задачи должны быть предельно ясными для всех сотрудников, для которых они ставятся

Measurable – измеримы. Рекомендуется выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы понимать, на каком этапе выполнения задачи сотрудник находится в данный момент

Achievable – достижимы. Задачи должны быть выполнимыми с точки зрения внешних и внутренних ресурсов компании в указанные сроки. В то же время они должны быть достаточно сложны, чтобы сотрудник прилагал усилия для их решения

Relevant – значимы. Задачи должны лежать в области профессиональных компетенций сотрудника и соотноситься с другими, более общими задачами, а также со стратегическими целями компании

Timebound – определены во времени. Для каждой задачи требуется очертить временные рамки как окончания работы, так и достижения промежуточных результатов

Показатели результативности:

финансовые – доход, прибыль, стоимость, издержки

количественные – объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов

временные – своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки

качественные – изменение в поведении клиентов, инновации (изобретения)

эмоциональные (показатели отн) – отнош-е к компании и продукту внутренних и внеш клиентов, коллег и т.д.

Требования к критериям оценки:

должны оценивать результат деятельности сотрудника, а не затраченные им усилия

достижение результата должно находиться в сфере контроля сотрудника

критерии оценки должны быть простыми и понятными

критерии должны быть такими, чтобы руководитель мог собрать адекватную информацию для измерения результатов труда работника

б) Управление результативностью - постоянно развивающийся, гибкий процесс партнерского сотрудничества руководителей среднего звена и работников, направленный на достижение требуемых результатов.

Цель – повышение результативности труда при помощи осуществления:

контроля за исполнением согласованных и утвержденных планов и задач;

контроля за соответствием полученных результатов стандартам качества;

контроля за соответствием демонстрируемой работниками профессиональной компетентности предъявляемым требованиям

Принципы управления результативностью:

Осуществляется линейными руководителями

Акцент – на процессе согласования совместных целей и ценностей

Подлежащий постоянному развитию процесс, индивидуальный для каждой конкретной организации и конкретного работника

Касается всего персонала, а не какого-то отдельного звена руководителей

Этапы УР

Выработка согласованного видения целей и задач работником и его руководителем

Совместное планирование ожидаемых результатов и индивидуального профессионального развития для их достижения

Непрерывная оценка с целью решения возникающих проблем, коррекции ожидаемых результатов

Ежегодная интегральная (общая) оценка с целью подведения итогов и принятия организационных решений

в) Ассесмент-центр - многоуровневая стандартизованная система оценки потенциала кандидатов (сотрудников)

Комплексный АС включает следующие процедуры: Разработка модели компетенций

Индивидуальное тестирование,Проведение деловой игры, в которой проявляются выбранные компетенции(ситуационно-поведенческие тесты) Индивидуальное (структурированное) интервью с каждым участником по результатам игры

Общая оценка участника игры – сведение оценок,Предоставление обратной связи участникам ассесмент-центра,Составление отчета по итогам ассесмент-центр