Внутренняя среда организации: цели и задачи организации, ее структура и технология, люди, социально-психологический климат и организационная (корпоративная) культура.
Начнем с цели, как наиболее важной, на наш взгляд, категории.
По мнению Дж. Ходкинсона и П. Сперроу, А.И. Пригожина [] стратегический успех напрямую связан со способностью организации производить изменения внутри себя и, таким образом, стратегически компетентная организация это обучающаяся (саморазвивающаяся) организация.
Однако для продуктивного стратегического развития, организации необходимо определиться с направлением этого развития. Это направление обеспечивается видением (VIZION) и миссией организации.
По мнению И. Адизеса организации должны обладать видением, миссией, ценностями, ритуалами, моделями поведения и верованиями для объединения людей в компании независимо от выполняемых ими функций.
М. Зильберман определяет видение как «искусство видеть невидимое». По его мнению, человек, который может иметь видение должен быть в некоторой степени идеалистом, наделенным воображением и волей, умеющим бросить вызов неизвестности, обозначить границы возможного и затем как бы из ничего создать видимые объекты. При этом суть и форма объектов ограничена рамками контекста, в котором они создавались.
А.И. Пригожин определяет видение как «сугубо качественное изображение желаемого состояния на более-менее длительную перспективу». Иначе говоря, видение – это образ желаемого будущего.
Основная психологическая функция видения (VIZION) – мотивация. Наглядным примером мотивации посредством видения является образ коммунистического общества, который, как мы помним, многие годы вдохновлял людей на подвиги в прямом смысле этого слова. То есть VIZION отражает смысл жизни организации, общества, человека. В условиях неопределенности будущего оно в некоторой степени восполняет реальность, структурируя ее. Иногда видение специально усиливают различного рода лозунгами – слоганами. Лозунги обеспечивают эмоциональное подкрепление видению, то есть он влияют на аффективную сторону человеческого восприятия, вызывая позитивные чувства, симпатию и т.д.
Нарисовав образ желаемого будущего в виде видения, организация переходит к созданию миссии. Изначально, миссия означала – послание о предназначении. В стратегическом управлении она понимается как «роль организации во внешней среде, ее вклад в развитие города, региона, страны, отрасли, человечества». По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, миссия организации это «сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация»
Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что миссия не только декларирует высшие цели организации, но еще и нагружает ценностным смыслом деятельность всего персонала организации, что, в свою очередь, придает значимость всем действиям сотрудников в их собственных глазах. Следовательно, миссия также может выступать в роли мотиватора, как и видение.
Однако стоит отметить, что видение и миссия нужны далеко не всем организациям. Необходимость в видении возникает на определенном этапе развития компании – на этапе определенной ее зрелости, когда «появляется способность вырабатывать свое управленческое отношение к будущему» и именно при этих условиях видение будет «работать», будет выполнять свою функцию мотиватора. В свою очередь миссию лучше формулировать в период «когда руководство компании действительно озабочено своей ролью в профессиональной, социальной средах и готово ради нее на дополнительные усилия и затраты»
Сформулировав видение и миссию, организации необходимо перевести свое стратегическое видение и заданное направление развития компании в конкретные задачи посредством формулирования целей организации. Или просто выработать цели, если не разработаны видение и миссия. Подобное фиксирование целей накладывает обязательства на управленческий аппарат по достижению конкретного результата за определенный срок.
Наиболее часто цель понимается как планируемый результат. Это определение не научное, а скорее из обыденной жизни и для общего пользования. Вот несколько философских пониманий цели: «понятие цели привносится … человеческим разумом для … мысленного упорядочивания» (И. Кант); есть «понятие, вступившее посредством отрицания непосредственной объективности в свободное существование» (Гегель) [Тихомиров, с.78]. Как мы можем видеть, смысл философских определений трудно уловим и достаточно сложен в практическом применении.
Поэтому мы рассмотрим еще несколько определений цели, использующихся уже в психологии управления. «Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе» «Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность». Мы будем придерживаться в дальнейшем последнего определения.
А.И. Пригожин выделяет четыре группы носителей целей в организации: владельцы бизнеса; сам бизнес; руководители; персонал. В данном случае бизнес рассматривается наряду с субъектами, поскольку он понимается как ориентация на клиента. То есть он представляет цели и потребности клиентов, которые привносятся извне и при этом, они становятся центральным основанием ее деятельности.
Естественно, что между этими четырьмя группами существуют разногласия. Однако они существуют и внутри групп. В связи с этим, в организациях возникает необходимость в технологии согласования целей этих групп. Подобная технология в практике организационного консультирования существует, она называется – сессия организационного развития и о ней мы будем говорить в следующей главе.
Кроме обычных целей, в организации существуют, так называемые высшие цели, которые лежат в основе стратегического управления. Необходимость в возникновении стратегического управления возникла в связи с неимоверной скоростью информационных потоков и изменений, с которой сталкиваются сегодняшние компании.
П. Друкер считает, что нечетко сформулированные или очень широкие цели создают напряженные взаимоотношения с производителями и потребителями. Такие цели не дают организации сфокусировать свою деятельность, что, соответственно, мешает эффективности самой организации. По его мнению, организации эффективно работают, когда они, во-первых, лучше всех выполняют определенные функции, и, во-вторых, когда в выполнении этих функций заинтересовано достаточное число потребителей.
А. Мескон и др. выделяют четыре характеристики, которыми должна обладать цель. Это: конкретность, измеримость, определенность во времени и достижимость. Они также выделяют краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Названия этих групп целей отражают их суть, поэтому на расшифровке мы останавливаться не будем.
В мировой практике управления для формулировки целей принято использовать SMART-критерии:
Specific – конкретность – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
Measurable – измеримость – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
Achievable – достижимость – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;
Relevanted – значимость - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя, то есть цель должна быть важной;
Time-bound – определена во времени по срокам ее достижения.
Кроме того, если организация хочет работать «умнее» (SMARTER ), то её цели должны отвечать еще двум параметрам, они должны быть:
Evaluated – взвешенно оценены руководством в контексте процесса деятельности и достигнутых результатов; и
Reviewed – цели должны периодически пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации. Например, это может быть связано с тем, что: создаются новые технологии; привычная практика устаревает; возникают новые рынки; у людей меняются взгляды, вследствие чего они начинают по-другому думать о том, что делают и т.д.
После того, как компания сформулировала свои цели, она должна их конкретизировать в задачах. Однако, самое главное для того, чтобы иерархия целей организации стала реальным инструментом достижения этих целей и выполнения задач, она должна быть, во-первых, доведена до сведения каждого рядового сотрудника, а, во-вторых, каждый сотрудник организации должен увидеть как, достигая целей компании, он достигнет своих целей.
Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что для эффективности деятельности организации в ней обязательно должно быть целеполагание, причем, цели должны быть сформулированы в соответствии с критериями SMART; видение и миссия должны присутствовать или могут отсутствовать, в зависимости от уровня развития компании. И для того, чтобы все эти элементы стали реально работающими инструментами в организации, они должны быть донесены до каждого сотрудника, а цели организации должны быть согласованы с целями всего персонала.
И мы переходим к рассмотрению следующего элемента внутренней среды организации – ее структуре. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Г. Минцберг выделяет три признака эффективной организационной структуры: 1) структура соответствует стратегии организации; 2) структура соответствует среде функционирования организации и 3) между элементами организационной структуры отсутствуют противоречия.
На данный момент в практике управления выделяют четыре основных типа организационных структур: функциональная, дивизиональная, проектная и матричная, еще выделяют новейшую форму – сетевую структуру. Мескон и др. выделяют еще внутри дивизиональной структуры продуктовую, организационную структуру, ориентированную на потребителя и региональную организационную структуру (структура организации по территориальному принципу) и к адаптивным формам структур добавляют организации типа конгломерат. Следует отметить, что главной функцией организационной структуры, по мнению Томпсона, является обеспечение контроля и координации.
Каждая структура имеет свою собственную область применения, в которой она наиболее эффективна. Мы рассмотрим основные типы организационных структур. Функциональная структура применяется в случаях: когда производится один вид продукции или четко выделяется один ее вид при незначительной доле остальных; подразделения тесно связаны между собой; внешняя среда отличается стабильностью; процесс труда является относительно простым. Условиями применения дивизиональной структуры являются: наличие оснований для диверсификации деятельности; ключевым фактором конкурентоспособности становится удовлетворение специфических требований целевых рынков; отсутствие тесных взаимозависимостей между рыночно ориентированными подразделениями компании; возможность образовывать дивизионы, оптимальные с точки зрения масштаба производства.
Матричную структуру можно применять в следующих условиях: когда нет возможности или желания ограничиваться только одним принципом группирования; когда имеется сложный трудовой процесс, не поддающийся стандартизации; когда внешняя среда динамична и непредсказуема.
И проектная структура. Данный тип организационной структуры является временным и создается для решения конкретной задачи. Эта структура может в полной мере обеспечить междисциплинарный подход к решению нестандартных задач.
Необходимо отметить, что матричная и проектная структуры являются органическими или адаптивными. При этом, нет единственно верной структуры организации, как и нет единственно верного подхода к управлению.
Поскольку изучение эффективности той или иной организационной структуры не является целью настоящей работы, мы не будем подробно описывать перечисленные типы структур. Отметим лишь, что в каждой из них есть свои «плюсы» и «минусы», а незначительные проявления последних зависят от соответствия организационной структуры этапу развития самой организации.
Существует несколько моделей развития организаций. Наиболее часто используемыми в отечественной практике управления на сегодняшний день являются модель И. Адизеса и модель Е.Н. Емельянова – С.Е. Поварицыной.
Суть модели И. Адизеса заключается в соотнесении стадий развития организации стадиям развития живого организма. Он выделяет девять стадий развития организации: ухаживание, младенчество, «давай-давай», юность, расцвет, аристократизм, салем-сити, бюрократизм, смерть. Причем, он рассматривает аристократизм, салем-сити и бюрократизм как проявления старения организации, которое заканчивается естественным образом. Однако, по мнению И. Адизеса, старение может быть предотвращено и в зависимости от степени его патологичности с большими или меньшими потерями для компании.
Также И. Адизес выделяет четыре управленческие роли в двух континуумах: эффективность-продуктивность и краткосрочность-долгосрочность. (рис. 1) В зависимости от этапа развития компании каждая из них или две выходят на первый план в управлении.
Следовательно, увидев каких ролей нет в компании на рассматриваемом этапе или они ему не соответствуют, можно анализировать, диагностировать и решать организационные проблемы.
Рис. 1. Управленческие роли (И. Адизес).
Кроме того, И. Адизес говорит о наличии нормальных проблем у организации, связанных с переходами с одного этапа развития на другой, решаемых собственными силами компании; аномальных проблем – представляют собой затянувшиеся нормальные проблемы и решаются путем внешнего вмешательства, обеспечивающего переход на следующий этап и патологических проблем – отличаются от аномальных «своей серьезностью и хронической природой», их решение больше похоже на введение антикризисного управления.
А Е.Н. Емельянов и С.Е. Поварицына свою модель обозначили как «кривую развития бизнеса» (рис. 2). Они выделяют четыре этапа в развитии организации: «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство», «управление качеством» и шесть периодов их развития: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад или реформирование (рис. 3).
Авторы данной концепции, отметили различия в прохождении стадий развития бизнеса у российских компаний и цивилизованных западных и восточных компаний. Бизнес последних, согласно исследованиям Е.Н. Емельянова и С.Е. Поварицыной, «сразу может начинаться с этапа «механизации», минуя «тусовку», столь характерную для нашего бизнеса и в настоящее время.
Они также как и И. Адизес, описывают кризисы развития организации при переходе с одного этапа на другой.
Рис. 2. Кривая развития бизнеса (Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварицына).
Рис. 3. Жизненный цикл организационного развития (Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварицына).
t — время развития организации
S — показатели успешности организационного развития
а, b, с, d- цели развития организации на разных этапах
Этапы организационного развития:
1 - формирование
2 - рост
3 – стабилизация
4 - стагнация
5 - кризис («хаос»)
6 - распад или реформирование
А теперь перейдем к непосредственному условию эффективности деятельности сотрудников в организации – социально-психологическому климату.
В отечественной социальной психологии это термин был впервые использован Н.С. Мансуровым, а его в числе первых содержание раскрыл В.М. Шепель. По его мнению, психологический климат – это эмоциональная окраска психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей.
В настоящее время в отечественной психологии существует четыре основных подхода к понимаю природы социально-психологического климата.
Представители первого подхода (Н.Н. Обозов, К.К. Платонов, Е.С. Кузьмин) понимают социально-психологический климат как отражение в сознании людей комплекса явлений, связанных с их взаимоотношениями, условиями труда, методами его стимулирования.
Создатели второго подхода (А.А. Русалинова, А.Н. Лутошкин) рассматривают климат как настроение группы людей.
Авторы третьего подхода (В.М. Шепель, Б.Д. Парыгин) рассматривают климат через стиль взаимоотношений людей, находящихся в непосредственном контакте друг с другом.
Сторонники четвертого подхода (В.В. Косолапов, Л.Н. Коган) определяют климат в терминах социальной и психологической совместимости членов группы, их морально-психологического единства, наличия общих мнений, обычаев.
В западной социальной психологии в связи с социально-психологическим климатом говорят об организационной (или корпоративной) культуре компании.
М. Мескон и др. определяют ее следующим образом: «атмосфера или климат в организации называется культурой корпорации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации».
У. Оучи организационная культура представляет собой собрание символом, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.
Э. Шейн понимает под организационной культурой «совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными».
А. Смолкин и Н. Самоукина разводят понятия культура организации и организационная культура.
В качестве обоснования Смолкин приводит утверждение, что культура организации «чаще всего ориентирована на внешнюю среду и проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса…». Организационная культура, по его мнению, ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, в организационном поведении сотрудников. Сюда он относит: «устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый стиль управления … и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом».
С.В. Шекшня описывает организационную культуру как ценности, отношения, поведенческие нормы, характерные для данной организации. Организационная культура, по его мнению, показывает типичный для данной организации подход к решению проблем. Существует еще множество определений организационной культуры, мы не будем перечислять их все, отметим лишь, что большинство авторов главными элементами культуры называют лояльность (преданность) сотрудника компании, ритуалы и традиции, призванные укрепить структуру организации и помочь в достижении ее целей.
Ф. Харрис и Р. Моран выделяют наиболее значимые характеристики корпоративной культуры:
1. Осознание себя и своего места в организации (сюда же входит, по нашему мнению, и социальная (организационная) идентичность).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).
4. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности понятия «время» у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются).
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
По мнению И.Н. Иванова организационная культура основывается на ценностях компании и, в первую очередь, ценностях первого лица компании.
Как мы видим, основным процессом, обеспечивающим существование и функционирование организационной культуры, является процесс коммуникации. А значит, на формирование и развитие культуры можно влиять и нужно. Потому что, как сказал R. Kilmann: «если культурой не управляют, то организации напрасно тратят время и деньги, сохраняя устаревшие предположения о своем рабочем окружении».