Тема 7. Організація проведення ділових нарад та переговорів

7.1. Ділові наради

7.2. Ділові переговори

7.1. Ділові наради

Завдання ділових нарад

Ділові зустрічі (наради) – процес спілкування під час, якого відбувається обмін інформацією між підлеглими й керівником, приймаються управлінські рішення.

Ділова нарада - спосіб залучення колективного розуму до розробки оптимальних рішень за актуальними і найбільш складними питаннями, що виникають на підприємстві. Процес управління щодо цього зводиться до трьох основних стадій:

1. збір і переробка інформації;

2. координація діяльності всіх служб фірми і всіх співробітників;

3. ухвалення рішення.

Крім свого прямого призначення, кожна раціонально організована нарада вирішує і важливе навчально-виховне завдання. На нараді співробітники вчаться працювати в колективі, комплексно підходити до вирішення загальних завдань, досягати компромісів, здобувають культуру спілкування і т.д.

Для деяких співробітників на діловій нараді - єдина можливість бачити й чути керівників вищих рівнів управління. Крім того, на діловій нараді керівникові надається можливість показати свій талант менеджера.

Таким чином, управлінські дії менеджера доповнюються колективними засіданнями (нарадами), на яких вирішуються повсякденні ділові питання і проблеми. Основні завдання, розв'язувані за допомогою ділових нарад:

• розвиток і зміцнення політики підприємства і втілення її в життя;

• інтеграція заходів всіх відділів і служб із урахуванням загальних цілей фірми;

• виявлення і розрахунок колективних результатів;

• колективне рішення проблем з урахуванням навчального ефекту.

Класифікація ділових нарад

Наради класифікують за наступними основними ознаками.

За призначенням:

• наради, на яких виробляють і приймають рішення;

• наради, на яких роз'ясняють і уточнюють завдання по реалізації раніше ухвалених рішень;

• наради, на яких підводять підсумки

• наради, на яких дають оцінку прийнятим раніше рішенням;

• оперативні (диспетчерські).

За періодичністю (частотою) проведення:

• разові;

• регулярні;

• періодичні.

За кількістю учасників:

• вузький склад (до п'яти чоловік);

• розширені (до двадцяти чоловік);

• представницькі (понад двадцять чоловік).

За ступенем стабільності складу учасників наради:

• з фіксованим складом;

• із запрошуваними за списком, складеному для кожної наради;

• комбіновані.

За приналежністю:

• партійні (і інших громадських організацій);

• адміністративні;

• наукові й науково-технічні;

• об'єднані.

Організація проведення ділових нарад

Підготовка наради починається з визначення доцільності її проведення. Нараду треба проводити, коли є необхідність в обміні інформацією, виявленні думок і альтернатив, аналізі складних (нестандартних) ситуацій, ухваленні рішення по комплексних питаннях.

Крім того, на цьому ж етапі менеджер повинен проаналізувати всі альтернативи цієї форми: рішення вищестоящого керівництва; можливість рішення питання по телефону; селекторна нарада; можливість об'єднання з іншими (плановими) нарадами. При цьому менеджер повинен визначити, що потрібно для рішення виниклої проблеми:

1. необхідне залучення всього колективу або його частини;

2. рішення проблеми стосується всіх або декількох структурних підрозділів фірми;

3. для рішення проблеми необхідно скористатися думками формальних або неформальних груп.

4. якщо після цього менеджер переконається в корисності наради, його можна проводити. У противному випадку від нього необхідно відмовитися.

Після того як ухвалене рішення про необхідність проведення наради, визначають порядок денний і склад учасників. При підготовці порядку денного необхідно визначити:

1. зміст обговорюваних проблем і головну тему наради, що повинна характеризувати його сутність;

2. умови, яким повинен відповідати кінцевий результат наради. Вони визначають мету наради. Треба, наприклад, усвідомити собі, що не кожна нарада може дати готові рішення;

3. хто і яку підготовчу роботу повинен провести. Іноді доцільно створити рабочую групу, що готовить порядок денний, проводить попередні короткі наради в підрозділах, наради двох осіб і т.д.

При вирішенні питання про склад учасників дуже уважно потрібно підійти до формування списку як по кількісному, так і по якісному складі. Зовсім необов'язково, наприклад, на кожну нараду запрошувати керівників підрозділів. До участі в нараді необхідно залучити тих посадових осіб, які найбільш компетентні в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів.

Що стосується кількості учасників нарад, то не слід запрошувати стільки осіб, скільки стільців у залі засідань (запрошення для масовості). Оптимальний варіант - збіг кількості учасників наради з кількістю активно берущих участь в обговоренні питання. Основний критерій відбору учасників - компетентність саме в питаннях порядку денного. Визначивши склад учасників, треба призначити день і час його проведення. Як правило, для наради приділяється один певний день на тиждень. Це дозволяє його учасникам правильно сплановувати свій робочий час і належним чином підготуватися до нього. Найкращий день для наради - середа або четвер, тому що тижнева крива працездатності має помітний спад у понеділок і п'ятницю. Однак п'ятниця - гарний день для проведення поточних нарад (підбити короткий підсумок тижня і намітити завдання на наступний тиждень).

Наради краще проводити в другій половині дня. З теорії біоритмів відомо, що у людини протягом робочого дня є два піки підвищеної працездатності: перший -з 11 до 12 год і другий - між 16 і 18 год. Найкраще пристосувати нараду до другого піка. Це для учасників наради послужить додатковим стимулом, що спонукує їх працювати швидко і ефективно, щоб не засиджуватися допізна. Оскільки будь-яка нарада порушує звичайний ритм трудової діяльності, у першій половині робочого дня (перший пік) проводити його недоцільно.

Основні помилки, що допускають при проведенні наради:

• не регламентується його тривалість;

• не дотримується встановлена тривалість;

• наради занадто тривалі;

• не робляться перерви;

• не обмежується час на доповіді й виступи;

• учасники не вміють коротко і ясно викладати свої думки.

Як правило, місцем проведення значної частини (більше 70%) ділових нарад є кабінет керівника організації. Однак засідання краще проводити у спеціально обладнаних для цього приміщеннях.

Запрошені на нараду розсаджуються найчастіше за столом прямокутної форми. Це вкрай незручно і для керівника, і для учасників наради. Відома інша, більш зручна форма стола - трапецієподібна. За таким столом ніхто нікому не заважає, кожний учасник добре бачить всіх інших, а голові і секретареві-стенографістці добре видний кожний учасник ділової наради.

Приміщення повинне мати гарну звукоізоляцію, нормальну температуру і нормальну відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію і т.п.

Підготовка учасників наради - останній етап у процедурі ділових нарад. Суть всієї роботи в цьому напрямку зводиться до завчасного ознайомлення всіх учасників з порядком денним і необхідними матеріалами. Кожний повинен заздалегідь знати тематику і завдання наради, що надалі буде сприяти ефективному проведенню наради, оскільки його учасники будуть належним чином до нього підготовлені.

Проведення наради. Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великої кількості людей становить усього 40-45 хвилин. Через 50-60 хвилин в учасників наради послабляється увага: виникають шум, зайві рухи, відвернені розмови. Якщо й далі продовжувати нараду без перерви, то в більшості людей наступає стомлення. Після 30-40-хвилинної перерви в присутніх поліпшується самопочуття, відновлюється нормальний стан і обговорення проблем можна продовжити.

Після 90 хвилин роботи увага і інтерес до обговорюваних проблем пропадають. Даний етап наради фахівці називають періодом негативної активності. У цей момент людина стає некерованою, до всього ставиться знервовано і недовірливо. Рішення, прийняті в такий час, відрізняються звичайно екстремізмом.

Якщо ж нарада триває 2 години без перерви, то більше 90% його учасників згодні на будь-яке рішення, аби тільки ця нарада швидше закінчилася. Таким чином, оптимальна тривалість наради повинна бути не більше 1 години. Якщо обставини справи вимагають більш тривалої роботи, то після 40 хвилин засідання необхідно повідомляти 10-15-хвилинну перерву.

Якщо до початку наради регламент не встановлений, цим уже створюються передумови для неділової обстановки на самім засіданні. Особлива роль у дотриманні регламенту приділяється голові зборів. Однак проявляти повагу до регламенту повинен кожний учасник наради незалежно від займаної посади.

Протокол наради - це первинний офіційний документ, на підставі якого керівництво вправі жадати від співробітників виконання доручених їм завдань. Секретар зборів фіксуює у протоколі з доручення зборів найбільш важливі моменти:

• досягнення мети наради;

• рішення;

• виконавці завдання й строки.

Підведення підсумків і ухвалення рішення. Завершальний етап організації проведення нарад - ухвалення рішення і проведення його в життя. Варто мати на увазі, що рішення на нараді приймається всіма разом і кожним окремо . Від того, наскільки учасникові наради вдалося включити свої ідеї і міркування в загальне рішення, залежить його ефективність.

На цьому етапі необхідно пояснити, ким і в які строки повинен бути виконаний певний обсяг робіт і в якій формі будуть підведені підсумки наради (розсилання протоколу або його частини, виписка з протоколу). Приймається також рішення про широту інформування (весь колектив чи йього частина).

Рішення розробляються двома способами:

1. спеціально обрана комісія по подготовці рішення заздалегідь складає ойого проект. Проект зачитується. Учасники наради вносять свої корективи і приймають його за результатами голосування;

2. голова зборів підводять підсумки обговорення і формулює рішення.

Після цього визначається особа або група осіб, що здійснюють його виконання й контроль за виконанням рішення.