2. Соотнесение понятия «вовлеченность» с понятием «мотивация»

Чтобы превратить обычного сотрудника в вовлеченного, его необходимо соответствующим образом замотивировать. Результаты большого числа исследований свидетельствуют о наличии положительной связи вовлеченности с внутренней мотивацией или самомотивацией персонала к качественному выполнению служебных обязанностей. Иными словами, желание прилагать дополнительные усилия у работников возникает не под влиянием внешних [положительных и негативных] факторов и контроля со стороны руководителей, а исходит изнутри [Трапицына, 2007]. Руководствуясь традиционным понимаем понятия «мотивация», менеджеры по персоналу стремились отыскать и изменить внешние факторы, оказывающие непосредственное влияние на мотивацию – в их числе: оплата труда, премии, дополнительные льготы сотрудникам, моральные стимулы, с одной стороны, и различные формы наказаний (от выговоров до штрафов), с другой. При использовании исключительно материальных форм стимулирования система мотивации приобретает вид своего рода «рынка» - работник делает лишь то, за что получает вознаграждение, а оно, в свою очередь, не является гарантией качественной работы.

Нельзя отрицать, что оплата труда и материальные льготы – неотъемлемые источники мотивации, однако они не являются единственными средствами стимулирования вовлеченного поведения. Теория вовлеченности персонала тесно связана с теорией мотивацией Герцберга, которая гласит, что все побуждающие работника на труд потребности характеризуются двумя факторами: гигиеническими и мотивирующими [Hersberg, 1963]. Гигиенические факторы – это базовые условия необходимые сотруднику организации для того, чтобы выполнять свои трудовые обязанности, оставаясь на месте работы.

К этим факторам относятся:

- Условия труда (безопасность)

- Заработная плата

- Степень контроля за работой со стороны руководства

- Межличностные отношения с другими сотрудниками

и другие.

Соответствие указанных факторов ожиданиям персонала способно обеспечить удовлетворенность работой, однако не гарантирует возможности получения от него полной отдачи при выполнении рабочих заданий и не гарантирует увеличения производительности.

Мотивирующие факторы, в свою очередь, отвечают за внутреннюю мотивацию персонала. К ним относятся:

- Одобрение и признание работы

- Возможность карьерного роста

- Возможность профессионального и личностного развития

- Высокая степень ответственности

и другие.

Обеспечение высокого уровня вовлеченности требует удовлетворения не только гигиенических, но и мотивирующих потребностей работников – создания условий необходимых для реализации и совершенствования их творческого потенциала и формирования внутренней мотивации.

Подобные условия являются результатом развития теории управления и представляются идеальными – на практике же в трудовую деятельность полностью вовлечены немногие работники. К примеру, согласно результатам исследований, проводившихся в Великобритании, лишь 12% персонала среднестатистической коммерческой организации являются активно вовлеченными [Towers Perrin, 2004]. 65% опрощенных, по данным этого же исследования, считают себя «умеренно вовлеченными» - это означает, что они работают добросовестно, но не получают от работы удовольствия, а главным стимулом их труда является материальная часть вознаграждения. Более того, выводы о состоянии вовлеченности сотрудников делались на основе собственной оценки работников своих характеристик и достоинств, то есть возможно, что в реальности этот показатель является еще ниже.

Иными словами, такое явление, как вовлеченность на рабочем месте, не имеет широкого распространения и не является нормой – вопрос о наиболее эффективном механизме его формировании остается открытым.

Проводя аналогичные исследования и измеряя уровень вовлеченности у своих подчиненных, менеджеры зачастую сталкиваются с ее низким уровнем, ведущим к снижению производительности и снижению эффективности работы всей компании в целом. Перед многими компаниями встает проблема необходимости проведения изменений в организации с целью повышения вовлеченности сотрудников, но руководители не знают, какие действия им необходимо предпринять, чтобы исправить сложившуюся ситуацию. Чтобы полностью изменить образ мышления сотрудников и их действия, недостаточно совершения единичных действий – этот процесс носит долгосрочный характер, требующий анализа мотивации сотрудников и учета типов мотивации при систематическом проведении мероприятий, направленных на формирование и поддержание высокого уровня вовлеченности. Создание системы поддержки вовлеченности, учитывающей различные типы мотивации разных сотрудников, может по праву являться одной из ключевых задач руководителей, стремящихся к созданию вовлеченного, а значит высокопродуктивного трудового коллектива. В связи с этим данную тему можно по праву считать актуальной.

Что касается структурных отношений между вовлеченностью и мотивацию, то стоит отметить, что современные исследования в этой области свидетельствуют о включении мотивации в состав вовлеченности. В частности обратимся к Майклу Армстронгу, который в соответствующем разделе своего научного труда обозревает модель вовлеченности, разработанную IES (Institute for Employment Studies) [Armstrong, 2013]. Согласно этой модели, мотивация рассматривается как один из компонентов вовлеченности, наряду с приверженностью и организационным гражданством (англ.: organizational citizenship).

Мотивация

Приверженность

Организационное гражданство

Вовлеченность

Рис. 2. Модель вовлеченности персонала IES

Даже если не принимать эту модель как некую догму, то общее направление научной мысли на этот счет так или иначе свидетельствует о тенденции к включению мотивации в состав вовлеченности. 

Рейли и Браун, к примеру, отмечают, что и в современном бизнесе такие термины, как «удовлетворенность работой», «приверженность» и «мотивация», как правило, заменяются термином «вовлеченность», так как последний обладает «большей описательной силой и очевидной валидностью» [Reilly and Brown, 2008].

При этом если применять типологию мотивации, разработанную В. И. Герчиковым, то речь явно ведется о так называемой «профессиональной мотивации».  Например, Мэйси с соавторами акцентирует внимание на том, что когда работа сама по себе для сотрудника имеет глубокий смысл и высокое значение (англ.: meaningful), это свидетельствует о наличии у него внутренней мотивации. Это означает, что в данном случае ни плата и признание влияют на формирование положительных чувств вовлеченности у сотрудника, а сама работа [Macey, 2009].

То есть под «мотивацией» в составе вовлеченности указанные авторы понимают «профессиональную мотивацию». Идея о том, что только «профессиональная мотивация» может лежать в основе вовлеченного поведения без рассмотрения возможных ролей других типов мотивации, не может быть принята за аксиому без проведения соответствующего исследования.