Тема 2. Определение положения организации на рынке
Задание 1. Исследование рыночной ситуации по отрасли. Проведение PEST-анализа: занесение полученных данных в таблицу информации, оценка их реальной значимости.
[Чаще всего, оцениваются политические, экономические, социо-культурные и технологические факторы.
Данные добывают из внешних источников, таких как публикации в сети Интернет, научных и аналитических журналах (вторичная информация), а также узнают у экспертов (метод экспертных оценок, первичная информация)].
Заполненную таблицу необходимо сопроводить расшифровкой, пояснениями и прочей значимой информацией, взятой из внешних источников и интервью с экспертами, и по тем или иным причинам не вошедшей в таблицу.
Ответ.
Описание фактора |
Влияние фактора |
Экспертная оценка |
Средняя оценка |
Оценка с поправкой на вес (реальная значимость фактора) |
|||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||||
Политические факторы |
|||||||||
Фактор 1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Фактор 2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Фактор 3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Экономические факторы |
|||||||||
Фактор 1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Фактор 2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Фактор 3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Социо-культурные факторы |
|||||||||
Фактор 1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Фактор 2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Фактор 3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Технологические факторы |
|||||||||
Фактор 1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Фактор 2 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Фактор 3 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
… |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Общий итог |
|
|
|
|
|||||
[Влияние фактора: от 1 до 3; Экспертные оценки: от 1 до 5. Оценка с поправкой на вес или реальная значимость фактора = (средний балл * влияние) / общее влияние]
Задание 2. Исследование уровня конкуренции на рынке через Анализ пяти сил по Майклу Портеру. Сюда входит изучение рыночной среды (см. задание 1), поставщиков, потребителей, субститутов, компаний конкурентов.
Ответ.
Анализ Пяти конкурентных сил модели Майкла Портера |
|||
1. Уровень конкуренции на рынке и конкурентоспособности товара |
|||
1.1. Угрозы со стороны товаров-заменителей |
|||
Параметр оценки |
Оценка параметра |
||
3 |
2 |
1 |
|
Субституты «цена/качество» |
Существуют и занимают высокую долю на рынке |
Появились на рынке недавно, и их доля мала |
Не существуют |
Оценка: |
|
|
|
Итоговый балл: |
|
||
1 балл |
Низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей |
||
2 балла |
Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей |
||
3 балла |
Высокий уровень угрозы со стороны товаров заменителей |
||
1.2. Уровень внутриотраслевой конкуренции |
|||
Параметр оценки |
Оценка параметра |
||
3 |
2 |
1 |
|
Количество игроков |
Высокий уровень насыщенности рынка |
Средний уровень насыщенности рынка (3-10) |
Небольшое количество игроков (1-3) |
Оценка: |
|
|
|
Темп роста рынка |
Снижение или стагнация |
Замедляющийся, но растущий |
Высокий |
Оценка: |
|
|
|
Уровень дифференциации продукта на рынке |
Компании продают стандартизированный товар |
Стандарт в ключевых свойствах товара и отличие в дополнительных параметрах |
Продукты компаний значительно отличаются между собой |
Оценка: |
|
|
|
Ограничение в повышении цен |
Отсутствует возможность любого повышения цен |
Возможно повышение цен в рамках покрытия роста затрат |
Возможно повышение цен и для повышения прибыли |
Оценка: |
|
|
|
Итоговый балл |
|
||
4 балла |
Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции |
||
5-8 баллов |
Средний уровень внутриотраслевой конкуренции |
||
9-12 баллов |
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции |
||
1.3. Оценка угрозы входа новых игроков |
|||
Параметры оценки |
Оценка параметра |
||
3 |
2 |
1 |
|
Экономия на масштабах производства |
Отсутствует |
Существует только у нескольких игроков рынка |
Значимая |
Оценка: |
|
|
|
Бренды с высоким уровнем узнаваемости и лояльности |
Отсутствуют крупные игроки |
2-3 крупных игрока держат около 50% рынка |
2-3 крупных игрока держат более 80% рынка |
Оценка: |
|
|
|
Дифференциация продукта |
Низкий уровень разнообразия товара |
Существуют микро-ниши |
Все возможные ниши заняты игроками |
Оценка: |
|
|
|
Уровень вложений, нужный для входа на рынок |
Низкий (окупается за 1-3 месяца работы) |
Средний (окупается за 6-12 месяцев работы) |
Высокий (окупается более чем за 1 год работы) |
Оценка: |
|
|
|
Доступ к каналам распределения |
Доступ полностью открыт |
Доступ требует умеренных инвестиций |
Доступ ограничен |
Оценка: |
|
|
|
Политика правительства |
Влияние государства минимально |
Влияние государства имеется, но оно незначительно |
Государство полностью регламентирует отрасль |
Оценка: |
|
|
|
Готовность конкурентов к снижению цен |
Игроки не пойдут на снижение цен |
Крупные игроки не пойдут на снижение цен |
При любом снижении цен, то же делают и конкуренты |
Оценка: |
|
|
|
Темп роста отрасли |
Высокий и растущий |
Замедляющийся |
Стагнация или падение |
Оценка: |
|
|
|
Итоговый балл |
|
||
8 баллов |
Низкий уровень угрозы входа новых игроков |
||
9-16 баллов |
Средний уровень угрозы входа новых игроков |
||
17-24 балла |
Высокий уровень угрозы входа новых игроков |
||
2. Угрозы ухода потребителей |
|||
2.1. Рыночная власть покупателей |
|||
Параметр оценки |
Оценка параметра |
||
3 |
2 |
1 |
|
Доля покупателей с большим объемом продаж |
Более 80% продаж держат нескольких клиентов |
Не большая часть клиентов держит около 50% продаж |
Объем продаж распределен равномерно |
Оценка: |
|
|
|
Легкость переключения на товары-субституты |
У товара существуют полные аналоги |
Товар имеет ряд важных, но второстепенных свойств |
Товар компании полностью уникален, аналогов нет |
Оценка: |
|
|
|
Чувствительность к цене |
Покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой |
Покупатель восприимчив к значительной перемене в цене |
Покупатель не восприимчив к цене |
Оценка: |
|
|
|
Уровень удовлетворения клиента качеством товара |
Неудовлетворенность ключевыми свойствами |
Неудовлетворенность второстепенными свойствами |
Полная удовлетворенность качеством предложения |
Оценка: |
|
|
|
Итоговый балл |
|
||
4 балла |
Низкий уровень угрозы ухода клиентов |
||
5-8 баллов |
Средний уровень угрозы ухода клиентов |
||
9-12 баллов |
Высокий уровень угрозы потери клиентов |
||
3. Угрозы со стороны поставщиков |
|||
Параметры оценки |
Оценка параметра |
||
3 |
2 |
1 |
|
Количество поставщиков |
– |
Незначительное количество поставщиков или монополия |
Широкий выбор поставщиков |
Оценка: |
– |
|
|
Ограниченность ресурсов поставщиков |
– |
Поставки ресурсов ограничены в объемах |
Нет ограничений в объемах поставок |
Оценка: |
– |
|
|
Издержки переключения на других поставщиков |
– |
Высокие издержки |
Низкие издержки |
Оценка: |
– |
|
|
Заинтересованность поставщика в отрасли |
– |
Низкая приоритетность отрасли для поставщика |
Высокая приоритетность отрасли для поставщика |
Оценка: |
– |
|
|
Итоговый балл |
|
||
4 балла |
низкий уровень влияния поставщиков |
||
5-6 баллов |
средний уровень влияния поставщиков |
||
7-8 баллов |
высокий уровень влияния поставщиков |
||
Сводная таблица результатов анализа конкурентных сил |
|||
Параметр |
Значение |
Описание |
Направление работ |
Угроза со стороны товаров-заменителей |
Низкий |
Компания обладает уникальным предложением на рынке. |
1. Рекомендуется придерживаться стратегии укрепления уникальности товара и концентрироваться на том целевом рынке, для которого предлагаемые компанией уникальные характеристики являются важными (стратегия лидерства в определенной рыночной нише).
2. Так, основные усилия нужно сосредоточить на информативной рекламе, сообщающей об уникальных особенностях товара.
3. Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов и появления новых игроков на рынке.
4. Следует снижать влияние ценовой конкуренции на продажи компании.
5. Акционную активность сконцентрировать на построении длительных отношений с покупателем.
6. Рекомендуется диверсифицировать портфель клиентов.
7. Требуются специальные программы для для VIP-клиентов и эконом-программы для потребителей, чувствительных к цене.
8. Сосредоточиться на устранении всех недостатков товара |
Угрозы конкуренции внутри отрасли |
Средний |
Рынок компании является высоко конкурентным и перспективным.
Отсутствует возможность полного сравнения товаров разных фирм.
Есть ограничения в повышении цен. |
|
Угрозы со стороны новых игроков |
Высокий |
Высок риск входа новых игроков из-за низких барьеров входа и низкого уровня первоначальных инвестиций. |
|
Угроза потери текущих клиентов |
Высокий |
Портфель клиентов обладает высокими рисками (при уходе ключевых клиентов – значимое падение продаж).
Существование менее качественных, но экономичных предложений.
Недовольство текущим качеством работ по отдельным направлениям. |
|
Угроза нестабильности поставщиков |
Низкий |
Стабильность со стороны поставщиков |
|
Задание 3. Оцените текущую и будущую конкурентоспособнеостьвид ситуационного анализа, позволяющий оценить текущую и будущую конкурентоспособность товара компании на рынке с помощью анализа внутренней и внешней среды организации. Целью метода является изучение текущего положения компании на рынке и правильное структурирование информации для разработки маркетинговой стратегии предприятия.
Ответ.
Задание 4. Проведите SWOT-анализ организации, структурировав полученную выше информацию и установив положение компании на рынке. Перед определением сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз – особое внимание уделите исследованию потребителей и основных характеристик товара, так как именно от того, удовлетворена ли целевая аудитория качеством товара, зависит большинство выводов SWOT-анализа, большую точность в результаты анализа вносит и знание основных конкурентов.
Ответ:
Определить сильные и слабые стороны предприятия поможет следующая таблица. Обратите внимание, что не все факторы одинаково актуальны для всех сфер деятельности. В то же время, не все факторы одинаково воздействуют на прибыль и позиции компании. Поэтому, при составлении SWOT-анализа обычно выделяются лишь ключевые факторы (чаще всего – около шести) для конкретного предприятия.
Ключевые факторы успеха (компании, товара или услуги на рынке) |
Сильная сторона (лучше, чем у конкурентов) |
Слабая сторона (хуже, чем у конкурентов) |
Свойства товара |
|
|
Уровень осведомленности |
|
|
Уровень лояльности |
|
|
Восприятие торговой марки |
|
|
Потребительские качества |
|
|
Упаковка и внешний вид |
|
|
Стоимость товара |
|
|
Ассортиментный ряд |
|
|
Патенты и технологии |
|
|
Персонал и интеллектуальный капитал |
|
|
Расположение товара |
|
|
Уровень дистрибуции |
|
|
Представленность товара на полке в магазине |
|
|
Преимущество в затратах |
|
|
Возможности к инвестированию |
|
|
Рекламное присутствие и методы продвижения |
|
|
Гибкость и скорость реакции на изменения |
|
|
Используемые технологии |
|
|
Описание сильных сторон |
Как фактор влияет на удовлетворенность и прибыльность компании? |
Как фактор влияет на отличие товара от конкурентов? |
Сильная сторона № 1 |
|
|
Сильная сторона № 2 |
|
|
… |
|
|
В таблицах ниже, сильные и слабые стороны рассматриваются подробнее.
Описание слабых сторон |
Как фактор влияет на удовлетворенность и прибыльность компании? |
Как фактор влияет на отличие товара от конкурентов? |
Слабая сторона № 1 |
|
|
Слабая сторона № 2 |
|
|
… |
|
|
Обнаружение возможностей и угроз компании тесно связано с результатами PEST-анализа, так как требует знания внешней среды предприятия.
Возможности определят те факторы, за счет которых продажи и прибыль компании могут вырасти. Угрозы – тенденции изменения рынка, потребностей целевой аудитории, государственного и правового регулирования рынка, экономической ситуации в стране, которые могут снизить продажи и прибыль компании.
Далее представлены факторы, которые следует рассмотреть при оценке возможностей и угроз компании. Ответы запишите в столбик и оцените вероятность их достижения (возникновения) и силу их влияние в рост (спад) продаж.
Возможности: 1) новые сферы влияния (расширение рынков сбыта, товарных категорий и т.д.); 2) новые целевые группы (в результате развития); 3) увеличение суммы покупки (нововведения) и частоты пользования товаром; 4) удовлетворение новых потребностей клиента через расширение ассортимента; 5) развитие технологий и введение программ, позволяющих снизить затраты компании; 6) ослабление контроля со стороны государства, вероятность введения льгот; 7) улучшение экономической стабильности и рост покупательской способности аудитории; 8) выход крупных игроков с рынка и прочее улучшение конкурентной среды для компании.
Угрозы: 1) изменение предпочтений, ценностей и стиля жизни потребителей, ведущие к отказу от товаров или услуг компании; 2) рост конкуренции на рынке: вход крупных игроков; низкие входные барьеры; развитие ценовых войн; утрата преимуществ, в том числе патентного; 3) ужесточение регулирования со стороны государства и введение затратных правовых норм в отрасли; 4) ослабление экономики, повышение чувствительности к цене и вероятности отказа от товаров не первой необходимости; 5) рост затрат на производство, реализацию и поддержку товара.
Описание возможностей |
Как фактор влияет на удовлетворенность и прибыльность компании? |
Возможный срок реализации возможности |
Возможность № 1 |
|
|
Возможность № 2 |
|
|
… |
|
|
Описание угроз |
Как фактор влияет на удовлетворенность и прибыльность компании? |
Возможный срок возникновения угрозы |
Угроза № 1 |
|
|
Угроза № 2 |
|
|
… |
|
|
Таким образом, выделив ключевые факторы SWOT-анализа, их можно свести в следующую таблицу:
Сильные стороны |
Слабые стороны |
1. 2. 3. 4. …
|
1. 2. 3. 4. … |
Возможности |
Угрозы |
1. 2. 3. 4. …
|
1. 2. 3. 4. … |
Чтобы сделать SWOT-анализ эффективным, то есть выявить, в каких направлениях предприятию следует работать дальше, нужно подготовить выводы.
Сделать это можно ответив на следующие вопросы:
– Основываясь на сильных сторонах продукта, описать конкурентное преимущество товара.
– Определить способы развития возможностей компании за счет сильных сторон продукта (SO-мероприятия).
– Определить способы преобразования слабых сторон – в сильные, а угроз – в возможности роста (SW- и OT-мероприятия).
– Если преобразования невозможны, как компания может избежать слабых сторон и угроз, а также минимизировать их влияние на бизнес компании.
– Как сделать существующие преимущества очевидными для потребителя?
– Каким образом слабые стороны скрыть от потребителя?