14. Поле интересов предприятия

Следующий этап – служба управления персоналом приступает к формированию поля интересов предприятия, или наиболее оптимальных источников первичного набора кандидатов.

Выделяют два основных источника

1. внутренний – работники, имеющие желание, возможность или необходимость и способности занять появившуюся вакансию

2. внешний – претенденты, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях, временно неработающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений.

Плюсы внутренних источников:

1. Предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста.

2. Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто "откликается" в поведении коллег, многие из которых, "заражаясь" реальной возможностью продвижения, следуют тем же путем.

3. Отбирая "своих" предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала.

4. Зная достоинства и недостатки уже имеющегося работника предприятие может судить о предполагаемой должности на основании опыта.

5. Сокращаются затраты на найм

6. Внутренние замещения связаны с небольшим риском.

Недостатки в отборе внутренних кандидатов

1. застой новых идей.

2. угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений.

3. возможное негативное отношение со стороны коллег – "выскочка".

Достоинства внешних источников:

1. "Свежее дыхание" на предприятии возможно только в случае притока новой рабочей силы, приобретшей опыт в других фирмах или компаниях.

2. Меньшая угроза возникновения внутренних интриг внутри предприятия с приходом нового работника.

3. Работодатель может выбирать из большего числа претендентов.

4. Внешние замещения чаще требуют меньших затрат на дальнейшее развитие (подготовку) работника по сравнению с внутренними, так как отбирая "извне", работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника.

Недостатки внешних источников:

1. Относительно долгий срок привыкания нового сотрудника.

2. Возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе

3. Возможное приобретение "кота в мешке", когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями.

15. Понятие широкого и узкого отбора персонала

Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Эффективный отбор персонала невозможен без соблюдения следующих принципов:

• Формирование требований к вакантной должности

• Отбор претендентов не всегда должен происходить относительно слишком жестких требований, которые выставляет вакантная должность.

• Необходимо избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений.

- "Эффект раздутой двери" – оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого

- "Эхо прошедшего" – оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожая фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с этим выносит ему оценку.

- образование ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера.

Узкий отбор включает в себя:

1. Подробный анализ заявительных документов, включая графологическую экспертизу.

Классический пакет заявительных документов :

• Заявительное письмо

• Автобиография

• Свидетельства

• Анкета

• Фотографии

• Рекомендательные письма

• Медицинское заключение

2. Тестирование (полуконтактный метод отбора)

3. Установочное собеседование (контактный метод)

4. Профессиональный экзамен (контактный метод)

5. Assessment Center

широкий отбор подразумевает первичное «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово– и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы-интервью.

Начальное общение с кандидатами на найм предприятие осуществляет преимущественно бесконтактно, путем пересылки необходимой корреспонденции, макеты которой предварительно разрабатываются профильными специалистами совместно с юристами, психологами и филологами и закладываются в компьютерные базы данных. Пересылка осуществляется службой управления персоналом в соответствии со стандартами исполнения.

Достаточно надежными оказались на практике следующие этапы:

1) входящие документы вносятся в одну ведомость (лист) в службе управления персоналом с тем, чтобы таким образом документировать их вход и последующую передачу;

2) документы просматриваются «грубо», но в соответствии с профилем требований пригодности;

3) образовываются три группы:

– «пригоден для разговора»;

– «резерв»;

– «не пригоден».

«Непригодные» документы возвращаются кандидату, его заявление и копия «отказного письма» фирма приобщает к делу, мероприятие формально доводится до конца в обрабатываемой общей ведомости.

Кандидаты групп «резерв» получают промежуточное извещение, которое означает, что ими могут заинтересоваться в случае, если кандидат категории «пригоден для разговора» будет отклонен.

Кандидаты категории «пригоден для разговора» также получают промежуточное извещение или сразу приглашение для личного разговора-знакомства.

Метод отбора	Валидность (r)	Множественная регрессия (R)	Изменения в связи с добавлением дополнительного метода		Стандартизованная взвешенная регрессия
			Прирост валидности	Повышение валидности*, %	GMA	Дополнительный метод
Тест общих умственных способностей (GMA)	0,51
Рабочие задания	0,54	0,63	0,12	24	0,36	0,41
Тесты на благонадежность	0,41	0,65	0,14	27	0,51	0,41
Личностные тесты	0,31	0,60	0,09	18	0,51	0,31
Структурированное интервью	0,51	0,63	0,12	24	0,39	0,39
Неструктурированное интервью	0,38	0,55	0,04	8	0,43	0,22
Тесты профессиональных знаний	0,48	0,58	0,07	14	0,36	0,31
Испытательный срок	0,44	0,58	0,07	14	0,40	0,20
Оценка коллег	0,49	0,58	0,07	14	0,35	0,31
Бихевиоральный метод	0,45	0,58	0,07	14	0,39	0,31
Проверка рекомендаций	0,26	0,57	0,06	12	0,51	0,26
Опыт работы (лет)	0,18	0,54	0,03	6	0,51	0,18
Автобиографические данные	0,35	0,52	0,01	2	0,45	0,13
Ассессмент-центры	0,37	0,53	0,02	4	0,43	0,15
Балльный метод оценки (количество лет обучения)	0,10	0,52	0,01	2	0,51	0,10
Тесты профессиональных интересов	0,10	0,52	0,01	2	0,51	0,10
Графология	0,02	0,51	0,00	0	0,51	0,02
Возраст	–0,01	0,51	0,00	0	0,51	–0,01
* Увеличение валидности метода в процентах соответствует росту его практической ценности.

В таблице 2 представлены итоги исследования эффективности (средние показатели валидности) различных методов, использующихся для прогноза эффективности программ профессионального обучения.

Табл. 2. Прогностическая валидность использования теста на общие умственные способности, а также его комбинации с другими методами для прогноза итоговой эффективности программ профессионального обучения

Метод отбора	Валидность (r)	Множественная регрессия (R)	Изменения в связи с добавлением дополнительного метода		Стандартизованная взвешенная регрессия
			Прирост валидности	Повышение валидности*, %	GMA	Доополнительный метод
Тест общих умственных способностей (GMA)	0,56
Тесты на благонадежность	0,38	0,67	0,11	20	0,56	0,38
Личностные тесты	0,30	0,65	0,09	16	0,56	0,30
Интервью (структурированное и неструктурированное)	0,35	0,59	0,03	5	0,59	0,19
Оценка коллег	0,36	0,57	0,01	1,4	0,51	0,11
Проверка рекомендаций	0,23	0,61	0,05	9	0,56	0,23
Опыт работы (лет)	0,01	0,56	0,00	0	0,56	0,01
Автобиографические данные	0,30	0,56	0,00	0	0,55	0,03
Балльный метод оценки (количество лет обучения)	0,20	0,60	0,04	7	0,56	0,20
Тесты профессиональных интересов	0,18	0,59	0,03	5	0,56	0,18