9.Динамическая мотивационная теория Маслоу

Потребности Маслоу распределил по мере возрастания, объяснив такое построение тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в более примитивных вещах. В основании — физиология (утоление голода, жажды, сексуальной потребности и т. п.). Ступенью выше разместилась потребность в безопасности, над ней — потребность в привязанности и любви, а также в принадлежности какой-либо социальной группе. Следующая ступень — потребность в уважении и одобрении, над которой Маслоу поставил познавательные потребности (жажда знаний, желание воспринимать как можно больше информации). Далее следует потребность в эстетике (жажда гармонизировать жизнь, наполнить ее красотой, искусством). И наконец, последняя ступень пирамиды, наивысшая, — стремление к раскрытию внутреннего потенциала (она и есть самоактуализация). Важно заметить, что каждая из потребностей не обязательно должна быть утолена полностью — достаточно частичного насыщения для перехода на следующую ступень.

10. Двухарактерная теория удовлетворенности работой (теория Герцберга).

Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом (англ.)русск.. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.(Основные сведения

Теория базируется на потребностях человека. По его просьбе 200 инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов, Херцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы, гигиенические факторы и мотиваторы.

Гигиенические факторы

административная политика компании,

условия труда,

величина заработной платы,

межличностные отношения с начальникоми, коллегами, подчинёнными,

неуверенность в стабильности работы,

влияние работы на личную жизнь.

Мотиваторы

достижения (квалификация),

признание заслуг и успеха,

работа как таковая (интерес к работе и заданию),

ответственность,

возможности для карьерного и профессионального роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Херцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, есди они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызвает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.)

11..     Теория «ожидания».

Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого . Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Три ключевых фактора теории ожиданий

При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда—результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

1. Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

3. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

12.     Теория равенства.

1) Основатель теории равенства – С. Адамс. Основная идея данной теории состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение. В процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия своих действий и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Данная теория оперирует следующими понятиями: индивид – человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица –отдельные лица им группа людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида – объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Данная величина носит субъективный характер, является результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий. Воспринятое награждение других – сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица.

Адамс выделяет 6 возможных реакций человека на состояние неравенства:

- человек может решить для себя, что надо сократить затраты, не надо много работать и затрачивать большие усилия. Результат неравенства – снижение качества труда;

- индивид может предпринять попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать повышения оплаты;

- человек может провести переоценку своих возможностей. Он может решить, что неверно думал о своих способностях. При этом у него понижается уровень уверенности в себе;

- реакцией на неравенство может быть попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить их увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения;

- человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях;

- человек может попытаться перейти в другое подразделение или даже совсем покинуть организацию.

13.     Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами — это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать для достижения стратегических целей организации.

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек зрения:

как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;

как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

14.     Специфика человеческих ресурсов.

По своим свойствам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

Во-первых, в отличие от машин и сырья, люди наделены интеллектом и, соответственно, их реакция на внешнее воздействие (управление) - эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

Во-вторых, вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

в 4-х Люди, в отличие от материальных и природных ресурсов, приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.

15.     Функции управления человеческими ресурсами

1) Планирование.

Данная функция подразумевает выполнение следующих внутренних задач:

- Планирование и прогнозирование потребности в персонале, состава необходимых профессий, уровня квалификации персонала.

- Формирование критериев и требований отбора кандидатов.

- Разработка планов обучения персонала.

- Формирование нормативных документов управления персоналом (штатного расписания, Положения о подразделениях организации, Должностных инструкций, Описания рабочих мест).

- Планирование фондов оплаты труда персонала.

2) Целеполагание.

В зависимости от целей деятельности организации в целом формируются цели управления персоналом.

В качестве целей компании могут рассматриваться:

- повышение конкурентоспособности организации,

- увеличение доли фирмы на рынке,

- снижение внутренних и внешних издержек,

- ликвидация или сокращение слабых сторон и узких мест организации,

- создание социально-психологического климата, способствующего повышению производительности труда.

3) Программирование.

Не имеет отношения к известной профессии, но имеет отношение к программам. Это методические материалы, которые используются кадровиками в работе для подбора, обучения и развития персонала. Отдельно к этим функциям относятся программы по учету персонала, с помощью которых формируются сведения о каждом сотруднике (досье) и данные о каждом рабочем месте.

4) Контроль.

Система контроля должна базироваться исключительно на показателях, которые определяют исполнительную дисциплину сотрудников, их инициативность, определенные деловые качества, влияющие на качество работы. Система контроля деятельности персонала ни в коем случае не должна превращаться в систему тотального контроля.

16.     Организация производства – функция управления.

Организация — обеспечивающая функция управления, направ­ленная на создание необходимых условий для достижения целей. Основные задачи организации: сформирование структуры органи­зации и обеспечение ее деятельности финансами, оборудованием, сырьем, материалами и трудовыми ресурсами. При изменении ус­ловий внешней среды зачастую приходится перестраивать органи­зационную структуру, чтобы улучшить ее соответствие потребно­стям гибкого производства, упростить ее или, наоборот, ввести новые структурные элементы. Основной показатель высокой орга­низации управления — ее быстрая реакция на изменения внешней среды, особенная чувствительность к достижениям научно-технического прогресса, к рыночной конъюнктуре.

17.     Функция планирования. Этапы планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

Выбор стратегии.

Выполнение стратегии.

Оценка и контроль выполнения.

18.     Функция мотивации

Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

19.     Функции кадровых служб.

Кадровая служба (также отдел кадров предприятия) — совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия (с занятыми в них должностными лицами — руководителями, специалистами, техническим персоналом), призванных управлять персоналом предприятия

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. [3]

Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией).

Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

20.     Личностный потенциал работника и свойства личности

Личностный потенциал работника

ЛПР) – это степень развития профессионально значимых качеств и свойств личности, обеспечивающих успешное выполнение работником трудовых заданий и эффективное решение производственных задач. ЛПР включает: психофизиологический потенциал (развитие способностей и склонностей человека, его здоровье, работоспособность, выносливость и т.д.); квалификационный потенциал (объем и качество общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность выполнять работу определенного уровня и качества); социальный потенциал (уровень гражданского сознания, духовной и социальной зрелости, умение общаться, отношение к труду, правосознание и поведение и т.д.). ЛПР формируется посредством и в системе профессионального образования и определяет степень конкурентоспособности специалиста на рынке труда. При этом начало его закладывается в семье, детском саду и школе.

21.     Типы направленности личности

Направленность личности[1] — это система устойчиво характеризующих побуждений человека (что человек хочет, к чему стремится, так или иначе понимая мир, общество; чего избегает, против чего готов бороться). При этом она достаточно динамична, то есть составляющие её побуждения (мотивы) не остаются постоянными, они взаимосвязаны, влияют друг на друга, изменяются и развиваются. При этом одни из компонентов являются доминирующими, в то время как другие выполняют второстепенную роль. Доминирующие побуждения определяют основную линию поведения личности.Она определяет избирательность отношений и активности человека и как подструктура личности включает в себя различные побуждения (интересы, желания склонности и т. д.). Все эти побуждения взаимосвязаны в мотивационной сфере личности, то есть представляют собой систему. Данная система является индивидуальной, она формируется в процессе формирования и развития личности.

Желание

Желание - вполне осознанная потребность и влечение к чему-либо вполне определенному. Причем осознается не только объект желания, но и пути его достижения. На основе своих желаний человек определяет цели, строит планы. Сильные желания перерастают в постоянное тяготение к объекту, т.е. становятся стремлением. Следовательно, желанием можно считать мысли о возможности что-то иметь или что-то сделать.

Стремление

Стремление тесно связано с волевым компонентом и проявляется в том, что человек способен преодолеть все препятствия, трудности, невзгоды на пути к объекту потребности. Стремление неотделимо от чувств, которые сигнализируют, достигнута цель или нет, вызывая у человека ощущение соответственно удовольствия или неудовольствия. Таким образом, объективно присущее организму стремление (имеющее смысл мотива, который побуждает организм действовать) неразрывно связано с субъективно испытываемыми чувствами.

Влечение

Влечение — недостаточно полное осознанное стремление к достижению чего-либо, нередко в основе влечения лежат биологические потребности индивида.

Интерес

Интерес можно рассматривать как познавательную форму направленности на предметы: человек интересуется тем, что может удовлетворить его потребность. Интересы развиваются: удовлетворение интереса не ведет к его угасанию, а напротив, вызывает новые интересы.

Интересы бывают непосредственные, напрямую связанные с какой-либо конкретной потребностью, и опосредованные, когда потребность прослеживается неясно. Например, один ученик может интересоваться музыкой, так как ему нравятся уроки музыки или он любит петь и получает от этого удовольствие, а другой — ходит на уроки музыки просто потому, что ему нужно, чтобы в дневнике были только хорошие отметки.

В зависимости от длительности сохранения интересы бывают устойчивые и неустойчивые. Так, некоторые интересуются самыми разнообразными предметами, но недолго; у них один интерес быстро сменяется другим. У увлекающихся людей скоропреходящие интересы бывают очень сильными и эмоционально захватывающими. Человек, не способный иметь устойчивые интересы, не может достичь значительных успехов ни в одной сфере деятельности.

В зависимости от содержания и объектов могут быть выделены интеллектуальные интересы, эстетические, политические и др. Например, для людей, живущих интеллектуальными интересами, главное в жизни — занятие наукой, разрешение теоретических и практических проблем. Можно сказать, что такими интересами живут великие ученые.

Интересы также бывают широкие и узкие. В трагедии «Моцарт и Сальери» А.С. Пушкин в образе Сальери показал человека, вся душевная жизнь которого ограничена одним узким интересом — интересом к музыке. Музыка для Сальери — высокая стена, заслоняющая собой весь мир. Интерес к музыке сделал его глухим ко всем другим впечатлениям жизни. Противоположен ему Моцарт, гениальный музыкант, не замкнутый на своем профессиональном интересе, а открытый всем жизненным впечатлениям. Для Моцарта музыка — широкое окно, через которое он постигает гармонию окружающей жизни. Широкими интересами отличаются талантливые и гениальные люди. Так, Леонардо да Винчи был не только великим художником, но и великим математиком, механиком, инженером, ему обязаны важными открытиями самые различные отрасли науки. Мелкими называют интересы, если их носитель интересуется в основном удовлетворением естественных потребностей — в еде, питье, сне и других чувственных удовольствиях. Таковы, например, интересы Афанасия Ивановича и Пульхерии Ивановны из повести Н.В. Гоголя «Старосветские помещики» и у чиновника Акакия Акакиевича из «Шинели», который посвящал все свободное время переписыванию бумаг, и в этом переписывании ему виделся какой-то свой, разнообразный и приятный мир.

Склонность

Интерес, в который включается волевой компонент, становится склонностью.

Склонность - проявление потребностно-мотивационной сферы личности, выражающееся в эмоциональном предпочтении того или иного вида деятельности или ценности. При этом интерес начинает проявляться в стремлении заниматься определенной деятельностью. Человек старается совершенствовать умения и навыки, связанные с этой деятельностью. Обычно возникновение склонности сопровождается развитием способностей. Многие великие художники, музыканты проявляли склонность к своей профессии еще в детстве.

Мировоззрение

Мировоззрение - осознанная система сложившихся взглядов человека на мир, общество, самого себя. Каждый человек имеет конкретное мировоззрение, которым он руководствуется в повседневной жизни, в своей практической деятельности. Наличие мировоззрения — существенный показатель зрелости личности. Когда говорят «сложившийся человек», подразумевают прежде всего сформированное мировоззрения. Мировоззрение проявляется во всем — в быту, труде, отношениях людей. По содержанию мировоззрение человека может быть научным или ненаучным, материалистическим или идеалистическим, религиозным или атеистическим. Оно не только основывается на обобщении знаний из различных сфер деятельности, но и опирается на взгляды и убеждения, которые передаются из поколения в поколение. Сочетание мышления и воли, проявляемых в поведении и действиях человека, приводит к переходу мировоззрения в убеждения.

Убеждение

Убеждение - высшая форма направленности личности, побуждающая ее поступать в соответствии с се взглядами, принципами, идеалами. Человек со сложившимися убеждениями не только действует в строгом соответствии с ними, но и стремится передать их другим. Образуя упорядоченную систему взглядов, убеждения человека становятся его мировоззрением. Убеждения и знания не одно и то же. Если человек знает, как надо поступать или вести себя, но так не поступает, то это знание есть не убеждение, а «мертвое» знание. Когда человек знает и поступает в соответствии с этим знанием, то это убеждение.

Идеал

Идеал - это образ, которому хочет следовать человек в своей деятельности, в поведении. Благодаря идеалам человек способен отражать окружающий мир и изменять его в соответствии с идеалами. Если идеал неверен (иллюзорный идеал), он приведет человека не к тому, на что тот надеялся. В качестве идеалов выступают: реальные люди — герои, близкие и т.д.; нереальные образы — литературные герои, герои кинофильмов и т.п.; собирательные образы.

Установка

Установка — готовность индивида к определенной деятельности, актуализирующаяся в создавшейся ситуации. Она проявляется в устойчивой предрасположенности к определенному восприятию, осмыслению и поведению индивида. Установка выражает позицию человека, его взгляды, ценностные ориентации по отношению к различным фактам быта, общественной жизни и профессиональной деятельности. Она может быть позитивной, когда явления, события и свойства предметов воспринимаются доброжелательно и с доверием, негативной, когда эти же признаки воспринимаются искаженно, с недоверием или как чуждые, вредные и неприемлемые для данного человека, или нейтральной. Установка опосредует влияние внешних воздействий и уравновешивает личность со средой, а знание содержания этих воздействий позволяет человеку с определенной степенью достоверности прогнозировать поведение в соответствующих ситуациях.

Позиция

Позиция - устойчивая система отношений человека к определенным сторонам действительности, проявляющаяся в соответствующем поведении. Она включает в себя совокупность мотивов, потребностей, взглядов и установок, которыми индивид руководствуется в своих действиях. В систему факторов, определяющих конкретную позицию человека, включаются также его притязания на определенное положение в социальной и профессиональной иерархии ролей и степень его удовлетворения в этой системе отношений.

Цель

Цель — желаемый и представляемый результат конкретной деятельности человека или группы людей. Цель может быть близкой, ситуационной или отдаленной, общественно ценной или вредной, альтруистической или эгоистической. Личность или группа людей ставит перед собой цель на основе потребностей, интересов и возможностей ее достижения. В целеполагании важную роль играют мыслительные процессы, информация о состоянии вопроса, эмоциональное состояние и мотивы предполагаемой активности.

22.     Способности личности, их особенности и степень реализации

Способности — это свойства личности, являющиеся условиями успешного осуществления определённого рода деятельности.

умственные и специальные

учебные и творческие

математические

конструктивно-технические

музыкальные

литературные

физические способности

Природа общих способностей (интеллект, креативность и поисковая активность) определяется особой организацией познавательных функций и индивидуального опыта (включая знания, умения и навыки). Общими эти способности называют потому, что они необходимы для выполнения всех видов деятельности, независимо от степени их сложности. При этом в интеллекте наблюдаются отличающиеся друг от друга варианты

Индивидуально-своеобразное сочетание способностей формируется в течение всей жизни и определяет своеобразие личности. Успешность деятельности обеспечивается также наличием того или иного сочетания способностей, работающего на результат. В деятельности одни способности могут заменяться другими — схожими по проявлениям, но отличающимися по своему происхождению. Успешность одной и той же деятельности может обеспечиваться разными способностями, поэтому отсутствие одной способности может быть скомпенсировано наличием другой или даже целого комплекса. Поэтому индивидуальное своеобразие комплекса отдельных способностей, обеспечивающих успешное выполнение деятельности, принято называть «индивидуальный стиль деятельности». В современной психологии чаще стали говорить о компетенциях, как интегративных качествах (способностях), которые направлены на достижение результата. Можно сказать, что компетенции — это способности глазами работодателей. Фактически, работодателя не волнует, каков внутренний состав способностей, обеспечивающих выполнение поставленной задачи, для них важен сам факт ее реализации. Поэтому компетенции даже называются по задаче: «способность выполнить такую-то задачу». А уж за счет каких внутренних ресурсов она будет выполнена — это проблема соискателя (или психолога, изучающего деятельность).

23.     Характер и основные факторы, формирующие его.

Характер – это индивидуальное сочетание устойчивых психологических особенностей человека, обуславливающих для него типичный способ поведения в определенных жизненных условиях и обстоятельствах и составляет психологическую подструктуру личности.

Характер формируется как на основе генетических факторов, так и под воздействием социальной среды. Решающее влияние на него оказывает система воспитания. Схематично, формирование черт характера можно представить следующим образом:

Округлений прямокутник: ПОСТУПКИ

Характер человека как социально существа зависит от его бытия. Он представляет собой поступки или действия.

Главным условием развития и формирования характера человека является, конечно же, социальная среда. Простыми словами все те люди, которые окружают человека в процессе его взросления и не только. Говорить о четких границах этого процесса не приходится, потому что характер «наполняется» различными чертами в течение всей жизни.Еще одним важным условием формирования характера являются физиологические предпосылки. Тяжело поспорить с тем, что особенности функционирования головного мозга (процессы торможения и возбуждения, степень их подвижности) предопределяют различия в реакциях человека на определенное воздействие, которое поступает из внешней среды.

24.     Отбор и подбор кадров

Этапы процесса отбора и подбора персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на

работу, состоит в том, чтобы отобрать работника, способного достичь ожи-

даемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из

форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации

[3,5,8,10,11,17,18,20,28,31,32,33,34,37].

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к

оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во

многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в

качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим

образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть

построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или

отдельных суждений;

• надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов

(настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный

уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим

делом;

• с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким

видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и

связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в

целом;

• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому

кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим

оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу

коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации

таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат

должен пройти несколько ступеней отбора:

• анализ анкетных данных;

• предварительную отборочную беседу;

• заполнение бланка заявления;

• беседу по найму (интервью);

• тестирование;

• проверку рекомендаций и послужного списка;

• медицинский осмотр;

• принятие решения.

Ступень 1. Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека

является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнятьопределенные производственные функции. При использовании этого метода

отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в

заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной

моделью.

Ступень 2. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться

различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно,

чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить

линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист

отдела кадров. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента,

его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной

работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему

правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 3. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно

преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк

заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны

запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность

будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы,

склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их

основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Вопросы анкеты должны быть нейтральны, и предполагать любые возможные

ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из

другого.

Ступень 4. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более

90% решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

• по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая

информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может

быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности

по лучения информации;

• слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы,

проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы,

гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы

иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из

спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают

большего внимания;

• не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть

затронуты.

Ступень 5. Профессиональное тестирование. Источник информации, ко-

торый может дать сведения о профессиональных способностях и умениях

кандидата.

Ступень 6. Психологическое тестирование. Цель использования

стандартизированных психодиагностических методик (тестов) в Центре оценки –

получение информации о качествах, существенно влияющих на поведениечеловека в организации, и обслуживающее его профессиональную (в данном

случае – управленческую) эффективность. Применение хорошо проверенных

психодиагностических «инструментов» дает возможность соотнесения

результатов разных испытуемых между собой, а также с общими и групповыми

нормами.

Ступень 7. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация

рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в

качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким

успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целе-

сообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если

срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций,

профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым

вопросам.

Ступень 8. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа

предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 9. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление

результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и

исполнение решения

25.     Методы, используемые фирмой для привлечения кандидатов

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях про­вести наиболее демократичную и в значительной степени сво­бодную от субъективизма конкурсную процедуру.

Методы, используемые фирмой для привлечения кандидатов

1) Поиск внутри организации.Поиск внутри организации является одним из самых простых и требующих наиболее незначительных материальных затрат. Производиться с помощью внутренних средств информации (стенгазеты, внутренние издания, листовки, объявления и др.). Одним из существенных минусов являются проблемы психологического характера ограниченность возможности выбора числом сотрудников организации

2.) Подбор с помощью сотрудников (неформальный поиск кандидатов среди родственников и знакомых работника).Подбор с помощью сотрудников. Руководство может обратиться к сотрудниками организации с просьбой заняться неформальным поиском кандидатов. Среди плюсов этого метода модно указать низкие издержки и высокую психологическую совместимость потенциальных работников. Недостаток – непрофессионализм людей, занимающихся подбором кандидатов.Подбор с помощью сотрудников. Руководство может обратиться к сотрудниками организации с просьбой заняться неформальным поиском кандидатов. Среди плюсов этого метода модно указать низкие издержки и высокую психологическую совместимость потенциальных работников. Недостаток – непрофессионализм людей, занимающихся подбором кандидатов.

3.) Самопроявившиеся кандидаты (письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы).

4.) Объявления в СМИ - основное преимущество данного метода - широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки - объявления в СМИ могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие.

5.) Выезд в институты и другие учебные заведения (презентация компании, выступления руководителей, демонстрация продукции, видеофильмов организации, ответы на вопросы студентов и собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися данной организацией).

6) агентства по подбору кадров

26.     Поиск кандидатов внутри организации.

Поиск внутри организации является одним из самых простых и требующих наиболее незначительных материальных затрат. Производиться с помощью внутренних средств информации (стенгазеты, внутренние издания, листовки, объявления и др.). Одним из существенных минусов являются проблемы психологического характера ограниченность возможности выбора числом сотрудников организации.

При внутреннем отборе часто используются следующие подходы:

- выявление подходящих кандидатов из числа работающих на основании

формальных характеристик и/или системы оценок персонала;

- формирование кадрового резерва с последующим обучением потенциальных

претендентов и контроль показателей их работы;

- привлечение работников к конкурсу.

Внутренние и внешние источники привлечения персонала имеют свои

достоинства и недостатки. Сравнительный анализ достоинств и недостатков

внутренних и внешних источников привлечения персонала приведен в табл. 1.

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство

организаций пробуют поискать кандидатов в «собственном доме». Наиболее

распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном

месте во внутренних средствах информации: доски объявлений, газеты предприятия,

специально изданные информационные листки, внутренние радио-, теле- или

компьютерные сети, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой

выдвинуть кандидатов. Далее следует анализ личных дел в целях подбора сотрудников

с требуемыми характеристиками. Преимущества такой практики в том, что люди,

занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их

качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком).

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых

затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не

ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в

организацию, способствует развитию лояльности по отношению к фирме. В тоже

время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны

руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и

сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации

возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не

оказаться необходимых людей.

Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. Отдел человеческих

ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и

заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых,

достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за

счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с

«неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области

подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте,

часто необъективны в отношении потенциала близких им людей. Использование

исключительно этого метода привлечения кандидатов может также привести к

развитию семейственности и «кумовства».

27.     Подбор кандидатов с помощью сотрудников.......

Подбор с помощью сотрудников. Руководство может обратиться к сотрудниками организации с просьбой заняться неформальным поиском кандидатов. Среди плюсов этого метода модно указать низкие издержки и высокую психологическую совместимость потенциальных работников. Недостаток – непрофессионализм людей, занимающихся подбором кандидатов.

28. Самопроявившиеся кандидаты.

Самопроявившиеся кандидаты (случайные кандидаты). Практически любая организация получает письма, факсы, телефонные звонки от людей, временно не занятых или желающих найти более интересную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них, скорее всего, есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем.(((Самопроявившиеся кандидаты. В практически любую организацию периодически обращаются люди, занятые поиском работы. Наиболее разумный подход – завести базу с контактной информацией этих людей, которой можно воспользоваться в процессе подбора кандидато

29.     Объявления в средствах массовой информации, выезд в институты.

Объявления в средствах массовой информации позволяют охватить большое количество нетрудоустроенного населения. Недостатки – огромный наплыв возможных кандидатов.

Выезд в профильные институты и другие высшие учебные заведения может помочь в подборе молодых кадров со свежим взглядом на проблему. Недостаток – отсутствие опыта у возможных кандидатов.

Объявление в средствах массовой информации – на телевидении, радио, прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.

Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое и длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, рекламных агентов или агентов по продаже для сезонной работы. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень знаний и значительно облегчает последующий отбор.

Выезд в высшие учебные заведения (институты). Многие туристические организации используют именно этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальных возможностей их работы в организации. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых, значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора [10].

30.     Государственные и частные агентства по подбору персонала.

Государственные агентства занятости и частные службы подбора персонала являются наиболее традиционными и надежными способами подбора кандидатов.

Также, можно воспользоваться услугами частных агентств по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а так же осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае, успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода.

Еще одним очень важным средством подбора кандидатов в последнее время превратилась Всемирная Сеть (Work Wide Web). Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. В России по оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов [18].

31.     Схема отбора кандидата при приеме на работу.

Ступени процесса отбора и оценки. Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии. [4, с.85]

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождение (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие [5, с.148]:

в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

32.     Методы первичного отбора кандидатов.

Все методы отбора условно можно разделить на две группы:

- активные методы включают собеседование, наблюдение, тестирование. Исходными данными для них являются пассивные методы;

- пассивные методы включают изучение личного дела (получение необходимых сведений, характеристик, справок), анкетирование.

Весь отбор подразделяется на два направления - первичный и вторичный отбор.

При первичном отборе список кандидатов подвергается анализу с учетом требований организации к потенциальному сотруднику. Основной целью в первичном отборе является отсев кандидатов, несоответствующих минимальным требованиям, необходимых для занятия данной вакансии. При этом кандидату необходимо пройти ряд процедур: собеседование с сотрудником кадровой службы, наведение справок, побеседовать с руководителем подразделения и пройти необходимые испытания.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько этапов первичного отбора:

Этап 1. Предварительная отборочная беседа

Основная цель беседы -- оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Этап 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Этап 3. Беседа по найму (интервью)

Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

§ По схеме -- беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.

§ Слабо формализованные -- заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы.

§ Не по схеме -- заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа -- огромный источник информации.

Этап 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание

Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Этап 5. Проверка рекомендаций и послужного списка

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателя, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Этап 6. Медицинский осмотр

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Этап 7. Принятие решения

Методы первичного отбора персонала

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами являются:

· анализ анкетных данных.

· тестирование (тесты способностей, тесты умений и навыков, эстетические тесты, физиологические тесты, случайные наблюдения)

· нетрадиционные методы оценки (экспертиза подчерка, полиграф, составление астрологических прогнозов, графология).

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором, определяющим возможность успешного выполнения определенных производственных функций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью.

Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководящие должности, особенно предполагающие дальнейшее развитие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно использовать метод анализа анкет.

Важное место в процедуре отбора занимает проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме, анкете или личном деле. Полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др.

К проверке данных кандидата может быть подключена и служба безопасности компании, имеющая собственные каналы информации. Однако следует помнить, что проверять данные можно только на основании письменного согласия кандидата.

Еще одним немало важным методом стало тестирование кандидатов. Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:

· - на профессиональные знания и навыки;

· - на уровень развития интеллекта и других способностей;

· - на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков призваны определить уровень профессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провести отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утв. постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. N 37).С изменениями от 21 января, 4 августа 2000 г., 20 апреля 2001 г., 31 мая, 20 июня 2002 г., 28 июля, 12 ноября 2003 г., 25 июля 2005 г., 7 ноября 2006 г., 17 сентября 2007 г., 29 апреля 2008 г. - 16 с.

Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы заданий, которые включают математические, логические, лингвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до полутора часов).

Основными плюсами тестирования являются:

· Более полная информация о кандидате/сотруднике, что облегчает принятие управленческих решений.

· Возможность с достоверностью до 80% спрогнозировать поведение кандидата/сотрудника в рабочих ситуациях.

· Возможность разработать рекомендации по трудовому взаимодействию с сотрудником для руководителя, подобрать для него индивидуальные мотиваторы, что повышает эффективность работы сотрудника с первых дней в компании.

· Возможность выявить кандидатов, чьи личностные особенности заведомо не соответствуют корпоративной культуре компании, личности руководителя, коллективу.

· Повышение эффективности прохождения испытательного срока новыми сотрудниками.

· Сокращение затрат на отбор кандидатов в кадровый резерв.

Минусы:

· Затраты на содержание в штате квалифицированного психолога (или нескольких психологов).

· Затраты на приобретение лицензионного программного обеспечения для тестирования.

· Затраты на оборудование и содержание помещения для тестирования.

· Длительность процедуры тестирования.

· Вероятность отказа квалифицированных кандидатов проходить тестирование и претендовать на место в компании.

· Неготовность линейных руководителей применять в работе результаты тестирования сотрудников.

Психологические портреты, которые получаются в ходе анализа теста, имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого работника призваны тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представлены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Силин А.Н. Управление персоналом . Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень:ТГУ, 2010. с.65.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

Недостатком первичного этапа является то, что

33.     Собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На следующем этапе специалист по подбору персонала проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключаются в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации – чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.

Сотрудник должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата – аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждая организация имеет собственную отличную от других культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации[1].

Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов, если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел человеческих ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают лишь его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата – предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и проч.

Некоторые западные организации, разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования дополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знающими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов – если в резюме сказано, что человек работал заместителем директора магазина, а в действительности он был экспедитором, это должно насторожить сотрудников отдела человеческих ресурсов.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем, использующим для этого стандартную форму.

Стадии собеседования по отбору на работу

Вне зависимости от выбранного интервьюером типа собеседования, оно должно состоять из нескольких этапов[2]: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка имеет исключительно важное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки). И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по требуемым критериям.

«Создание атмосферы доверия». В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, «Легко ли Вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли «ведущего». В тоже время, не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность «выговориться», ему следует использовать открытые вопросы, как-то: «Что Вы думаете по поводу....? Расскажите, пожалуйста, о ....» и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: «Согласны ли Вы с данным утверждением?», "Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?».

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюир. Для этого существует несколько специальных приемов - предложить кандидату задать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки используется стандартная форма.

34.     Социальные основы поведения личности.

..........

35.     Поведение личности и его свойства.

Направления развития личности

в профессиональной деятельности

Направления развития личности в профессиональной деятельности – регресс, прогресс, стагнация – исследуются в зависимости от форм становления и уровней осуществления личностью деятельности, в зависимости от моделей поведения в профессиональной жизни и содержания основного противоречия, осознанного и решаемого.

Психологами описаны две модели карьерного поведения личности: адаптация и развитие. Модель развития характеризуется превращением собственного профессионального поведения в предмет практического преобразования со стороны личности. Данная модель карьерного поведения позитивно влияет как на саму личность (достижение мастерства, развитие профессионального самосознания, становление субъектности в осуществлении жизнедеятельности), так и на профессиональную деятельность (стимулирует ее преобразование, превращая ей тем самым в одну из побудительных сил развития личности). Адаптивная модель характеризуется преимущественно постоянным воспроизведением личностью усвоенных профессиональных действий и ее стремлением соответствовать внешним требованиям и может вести либо к осуществлению развития личности в других видах деятельности за пределами профессиональных интересов, либо к стагнации, к актуализации защитных механизмов, к различным видам психосоматических и невротических расстройств. Данная модель поведения упрощает саму профессиональную деятельность и снижает качество ее выполнения: она порождает ряд нежелательных феноменов, таких как невозможность проявления индивидуальности, защитное и невротическое поведение и др.

Деятельность социального работника несовместима с теми стилевыми поведенческими особенностями, что заложены в адаптивной модели карьерного поведения. Эффективность социальной работы определяется уровнем развития собственной индивидуальности. Развитие личности социального работника реализуется в процессе самоизучения личности, целеполагания выработки необходимых профессиональных качеств, преодоления кризисов на протяжении профессионального пути; поиска новых направлений и форм развития личности; осваивания различных моделей карьерного поведения личности.

Профессиональная адаптация в социализационном процессе

Основными факторами социализации личности являются элементы социальной среды, с которыми взаимодействует индивид:

роли и статусы, предлагаемые обществом;

социальные институты и социальные общности, в рамках которых индивид реализует социальные роли и приобретает желаемые социальные статусы;

ценности, социальные нормы, знания, навыки, умения, которыми человек овладевает, чтобы исполнять соответствующие роли и поддерживать приобретенный статус;

социальные технологии по производству, воспроизводству и передаче культурных образцов, ценностей, норм.

Адаптационная функция социализации позволяет людям реализовать свои потребности, вступая во взаимоотношения с другими членами общества, социальными группами, институтами и т.д. Социализацию нельзя трактовать как одномерный, однонаправленный процесс действия социальных факторов на конкретного человека, при котором индивиду отводится пассивная роль объекта воздействия. К воздействию социальной среды человек относится избирательно, на основе сложившейся у него системы ценностей. Профессиональная адаптация выступает в качестве механизма социализации личности, проявляясь в различных формах трудового поведения.

Формы трудового поведения разделяются на адаптивные и неадаптивные, которые в той или иной мере способствуют либо препятствуют включению индивида в систему трудовых отношений. Использование адаптивных форм поведения – это показатель повышения личностной компетентности социального работника. К таким формам поведения можно отнести следующие:

функциональное поведение – конкретная форма реализации профессиональной активности, определяемая технологическим алгоритмом рабочего места;

экономическое поведение – когда применяя свои профессиональные способности, индивид всегда ориентируется на оптимальный баланс между затратами и их компенсацией;

стратификационное поведение реализуется в пределах официальных или неофициальных каналов мобильности и ориентируется на достижение престижных статусов;

инновационное поведение связано с внедрением нестандартных решений, изменяющих систему социальных отношений на различных уровнях организации; предполагает преодоление различных препятствий, оппозиционных мнений и настроений;

конформное поведение характеризуется специфическим способам приспособления работника к установкам других лиц, что позволяет поддерживать устойчивость своего статуса в организации;

церемониально-субординационные формы связаны с реализацией служебного, профессионального и должностного этикета, обеспечивают передачу значимых ценностей; профессиональных традиций и образцов поведения.

Формы трудового поведения при всех различиях конкретного проявления объединяет положительная мотивация к труду.

36.     Три типа поведения людей.

В общении можно выделить три типа поведения людей (Альберти, Эммонс): 1) пассивное; 2) агрессивное; 3) уверенное Пассивный человек не выражает свои чувства и потребности, бездействует при ущемлении своих прав. Он испытывает душевную боль, чувство недовольства собой. Такой человек дает другим возможность решать за себя и не достигает желаемых целей. Постоянное переживание в себе обиды и унижения ведет к развитию психосоматических заболеваний. Агрессивный человек ущемляет интересы других, решает за них. Те, кто общается с ним, испытывают чувства обиды и унижения. Такой человек до поры, до времени достигает своих целей, но настраивает против себя окружающих людей и впоследствии всюду будет встречать противодействие. Кроме того, систематически испытывая гнев, ненависть и т.п., он зарабатывает себе сердечно-сосудистые и некоторые другие заболевания. Уверенный человек свободно выражает свои чувства, сам делает свой выбор, не допускает ущемления своих прав, но при этом он не ущемляет права других. В общении он и люди, что с ним общаются, испытывают удовлетворение. Этот человек без ущемления интересов других достигает своих целей. Каждый человек, в зависимости от ситуации, использует все три типа поведения, но один из них является доминирующим. Так человек ведет себя в подавляющем большинстве случаев.

37.     Планирование персонала и его особенности

Планирование персонала — непрерывный процесс. Как и любой вид планирования, оно предусматривает постановку целей, обоснование порядка, методов их достижения и внесение уточнений в зависимости от возможных изменений условий реализации поставленных целей. Таким образом, планирование персонала по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и трудовых ресурсов. Можно считать, что процесс планирования включает три этапа:

1.         Оценка наличных ресурсов.

2.         Оценка будущих потребностей.

3.         Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Однако процесс планирования персонала является элементом системы планирования организации.

На основании целей разрабатываются организационные планы. Они определяют общую и производственную структуры организации. При этом определяются категории персонала по каждому структурному звену, потребности в их количестве. В расчетах используют анализ производственной программы, прогнозы изменения производительности труда, показатели текучести персонала.

Прогнозные расчеты осуществляют по специально разработанным математическим моделям. Они позволяют прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным элементам на различные периоды (обычно до пяти лет). Прогноз ведется в различных разрезах: в целом, по профессионально-квалификационному, половозрастному и другим признакам.

На основании текущих и будущих потребностей разрабатывается программа их удовлетворения. Потребности в персонале выступают в качестве цели, а программа — в качестве средства ее достижения.

Разработка программы начинается с анализа обеспеченности внутренними ресурсами, который дополняется схемами замещения управленческих постов. Здесь основой для планирования является детализированный учет управленческих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. Составляются списки кандидатов на замещение.

Возможности системы планирования персонала зависят от информационной базы. Эта база должна включать банк данных, характеризующих каждого работника. Для его обеспечения необходима надежная система сбора и обновления информации.

Для найма соответствующих работников необходимо точно знать задачи, решаемые на конкретных работах, и характеристики этих работ. Данная информация формируется в процессе анализа и оценки рабочих мест.

Дефицит персонала необходимо ликвидировать путем найма персонала. Под наймом понимается юридическое оформление трудовых отношений между работниками и работодателем в рамках, пр0едусмотренных законом.

38.     Составные элементы планирования и его фазы

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития,портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляетсяконтроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.

3. Решения по поводу организационной структуры.

4. Проведение необходимых изменений на фирме.

5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

39.     Конфликтные потенциалы при планировании персонала.

Конфликт — весьма сложное социальное и психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок и используемых методов. Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, то есть весьма широко. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. 

Несмотря на то что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

– трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т. д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;

– двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).

Возникновение конфликта – это сигнал к тому, что в трудовом коллективе, на предприятии имеются проблемы, которые необходимо незамедлительно решать. Кроме того, если работник пошел на конфликт, то это свидетельство нарушения нормальных социально-трудовых и морально-психологических отношений в коллективе. Таким образом, трудовой конфликт можно считать показателем оценки качества трудовой жизни работников. В этой связи важно разграничение конфликтов на деструктивные и конструктивные. Деструктивные конфликты снижают личную удовлетворенность трудом, уменьшают групповое сотрудничество и эффективность функционирования организации. В свою очередь конструктивный конфликт ведет к повышению эффективности организации, сплачивает коллектив для достижения общей цели. Трудовой конфликт не всегда приводит к разрушениям, он всегда содержит потенциальные позитивные возможности. Ценность трудового конфликта заключается в том, что, несмотря на риск разрушения отношений, он открывает дорогу новым жизненным возможностям. Зная, как возникает и протекает трудовой конфликт, можно управлять им, то есть снижать деструктивные последствия и усиливать конструктивные возможности. Таким образом, трудовой конфликт оказывает как отрицательное, так и положительное воздействие на формирование качества трудовой жизни. К отрицательным последствиям трудового конфликта в организациях относятся: - потери рабочего времени, то есть отвлечение работников от продуктивной трудовой деятельности, отсутствие возможности реализовать свой трудовой потенциал во благо организации; - уменьшение деловых контактов вопреки функциональной необходимости, полная формализация отношений, сведение коммуникаций до минимума; - рост текучести кадров, вызванный нежеланием работать в разобщенном и конфликтном трудовом коллективе; - падение мотивации к труду; - усиление напряженности в отношениях, рост враждебности и количества отрицательных высказываний в отношении друг друга; - отсутствие уверенности в разрешении проблемы, а при затяжном конфликте причины конфликта могут и забываться вовсе; - рост группового и индивидуального эгоизма и т.п. Позитивные последствия трудового конфликта не менее значимы, особенно если, в конце концов, найдены пути решения проблемы. Кроме этого, конструктивными результатами любого конфликта являются: - совместный поиск путей разрешения конфликта повышает эффективность общей трудовой деятельности, способствует улучшению отношений в коллективе, углублению взаимопонимания между конфликтующими сторонами; - активизация информационных процессов, так как в процессе обсуждения проблем становится доступной и явной доселе скрытая информация, позволяющая объективно оценить сложившуюся ситуацию и найти способы ее разрешения; - результатом разрешения конфликта является выявление скрытых недостатков и просчетов в организации труда и управления на предприятии, стимулируются прогрессивные изменения и общее развитие организации; - наблюдается групповое сплочение для решения общих проблем, ускоряется адаптация и социализация членов трудового коллектива; - происходит снятие социальной напряженности, стабилизация морально-психологического климата в коллективе; - развитие умения вести переговоры и находить компромиссы по решению сложных вопросов, явившихся причиной трудового конфликта и др. Причины, порождающие трудовой конфликт в организации, являются показателями неудовлетворенности трудом и низкого качества трудовой жизни. Какие же причины лежат в основе возникновения трудовых конфликтов? Причин множество. Их многообразие определяется как типом трудового конфликта, так и тем, какие социальные группы или индивиды являются субъектами трудового конфликта. Практика развития рыночных социально-трудовых отношений выявила основные причины возникновения трудовых конфликтов на российских предприятиях. Самой распространенной и взрывоопасной причиной возникновения трудовых конфликтов являются проблемы распределительных отношений. Вопрос о справедливости распределения благ и результатов труда до сих пор остается не решенным. Так кратность между размерами оплаты труда первого руководителя и рабочих массовых профессий предприятия нередко достигает соотношений 1 : 12 и более . Несвоевременная выплата заработной платы также остается причиной возникновения трудовых конфликтов на многих предприятиях.  Причиной трудового конфликта может стать нарушение или невыполнение руководством принятых на себя обязательств по организации и обслуживанию рабочих мест работников, нарушение режимов труда и отдыха, несоблюдение правил техники безопасности и т.д. В свою очередь нарушение дисциплины труда со стороны работников (прогулы, несоблюдение технологии производства, невыполнение распоряжений руководства) также может служить причиной трудовых конфликтов. Деловые разногласия на различных уровнях социально-трудовых отношений порождают еще один круг трудовых конфликтов. С одной стороны, это конфликты в административно-управленческой системе отношений на различных ее уровнях; с другой стороны это конфликты, связанные с различиями в профессиональных подходах к выполнению трудовых функций, к тому, как необходимо организовывать работу. Такие конфликты часто называют «идейными» трудовыми конфликтами. При возникновении проблем в функционировании организации возникает необходимость разделения вины и ответственности в сложившейся ситуации. Поиск и нахождение «крайнего» может вызвать конфликтную ситуацию. Желание добиться успеха в трудовой деятельности, борьба за лидерство, нездоровые амбиции индивидов, ненормальное соперничество, личный и групповой эгоизм – все эти причины лежат в основе как межличностных, так и межгрупповых трудовых конфликтов. И как следствие, разобщенность трудового коллектива, низкие трудовые показатели и напряженная обстановка в трудовом коллективе. Структура любого коллектива включает формальную и неформальную систему взаимоотношений между индивидами. Поэтому конфликты, связанные с функционированием неформальной системы отношений встречаются довольно часто. При этом формальные функции и неформальные отношения переплетаются, и даже заменяются одна другой. Понятно, что идеальным было бы совпадение формальной и неформальной систем в трудовой организации. Однако конфликты между ними является атрибутом любой организации. Причинами здесь могут быть перенос неформальных отношений на формальные и наоборот, различия в целях и интересах формальной и неформальной групп, различия между формальными и неформальными методами управления и т.п. Социально-психологические конфликты обусловлены, прежде всего, несовместимостью, то есть различиями субъектов социально-трудовых отношений. Несовместимость может быть связана с различиями в характерах индивидов, с различиями в профессионально-квалификационных характеристиках работников, со степенью активности жизненной позиции и в уровне восприятия общественного мнения. В особую группу выделяются трудовые конфликты, причиной которых являются половозрастные различия членов трудового коллектива. Конфликты, обусловленные различиями в возрасте, связаны противоборством молодых и старших работников. Молодые работники нетерпимее к недостаткам и ошибкам других, они более амбициозны, их поведение характеризуется неумением или нежеланием думать о возможных последствиях конфликта. Работники старшего поколения чаще конфликтуют из-за недоработок или недостатков в организации труда, они более консервативны, в период адаптации не всегда помогают молодым работникам, либо недооценивая их способности, либо напрямую противодействуя их быстрой карьере. Налицо явное несоответствие интересов работников различных поколений. Наряду с этим считается, что разновозрастной состав организации более продуктивен, если его правильно организовать. Проводимые исследования показали, что женщины и мужчины в целом конфликтуют одинаково, но причины конфликтов у них разные. Для женщин характерны конфликты, связанные с низкой заработной платой, с несправедливым распределением премий и отпусков, с психологической несовместимостью в коллективе, с недостатками в условиях труда. «Женские» трудовые конфликты чаще носят открытый характер, они более эмоциональны, но женщины быстрее успокаиваются и чаще идут на компромисс. Для мужчин характерными причинами конфликтов являются: ущемление их прав в области содержания и условий труда, проблемы карьерного роста, несоответствие прав и обязанностей в процессе труда и принятия управленческих решений. «Мужские» конфликты чаще носят скрытый характер и идейную направленность. Трудовые конфликты в организации продолжают возникать и из-за социальных различий между индивидами и их группами (классовые, религиозные, этнические, политические различия). Рассмотрение причин трудовых конфликтов приводит к выводу о том, что трудовые конфликты носят как объективный, так и субъективный характер. Объективные причины трудовых конфликтов связаны с недостатками в организации руда, производства и управления. Субъективные причины обусловлены различиями субъектов трудового конфликта. Существующие проблемы в организации не всегда могут стать причиной трудового конфликта. Катализатором их возникновения и развития являются сопутствующие факторы, усугубляющие как протекание, так и разрешение конфликтов. К таким факторам можно отнести: - масштаб конфликта, который определяется количеством участников и сторон в конфликте. Понятно, что чем больше участников, тем больше интересов и мнений; - длительность конфликта двояко влияет на его протекание и разрешение. С одной стороны, затянувшийся конфликт позволяет выяснить его причину и выработать способы его разрешения, люди устают конфликтовать и чаще идут на компромисс. С другой стороны, возможные негативные последствия конфликта требуют его скорейшего разрешения; - стандартность проблемы конфликта способствует быстрому его разрешению, а знание способов решения проблемы не дает ему возникнуть. Новизна проблемы напротив порождает конфликт и затягивает процесс его разрешения; - сами причины конфликта (объективные или субъективные) предопределяют ход развития конфликта. Так недостатки в организации труда требуют значительных затрат времени и финансовых средств, не всегда имеющихся в организации. Субъективные различия конфликтующих сторон требуют меньше времени для примирения; - недостаточная информированность о сложившейся конфликтной ситуации и причинах ее порождающих делает конфликт затяжным и деструктивным и др. Таким образом, причины и факторы трудового конфликта отражают все стороны трудовой жизни и непосредственно влияют на ее качество. Для обеспечения качества трудовой жизни необходимо использовать весь арсенал методов разрешения трудовых конфликтов, не говоря уже о том, что необходимо не допускать причин их возникновения. Основными методами разрешения трудовых конфликтов являются. Компромисс как метод разрешения трудового конфликта характеризуется тем, что в ходе разрешения конфликта по возможности учитываются интересы каждой из конфликтующих сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых стороны идут на определенные уступки ради решения проблемы. Однако компромисс часто лишь временно разрешает конфликт, так как у конфликтующих сторон нет как взаимной удовлетворенности, так и взаимной неудовлетворенности. Уход от конфликта (избегание, игнорирование) связан с отсутствием личной настойчивости одной из конфликтующих сторон, в силу множества причин. Такой метод разрешения конфликта часто не снимает проблему полностью и неудовлетворенность качеством трудовой жизни, либо отдельными ее сторонами не снимается. Сотрудничество отличается высоким уровнем личной вовлеченности конфликтующих сторон в процесс устранения конфликта и его причин, а также сильным желанием объединить свои усилия с другими для достижения мира. При таком подходе выигрывает каждая из сторон, поэтому сотрудничество – это наиболее эффективный метод разрешения конфликта в трудовой организации. Метод силы характеризуется использованием властных полномочий со стороны руководства для разрешения трудового конфликта. Естественно, что интересы сторон при этом практически не учитываются. Практика разрешения трудовых конфликтов показывает, что в чистом виде рассмотренные методы разрешения трудовых конфликтов применяются крайне редко. Связано это, в первую очередь, с тем, что причины, вызывающие трудовые конфликты охватывают практически все стороны трудовой жизни человека. Причин конфликта всегда несколько, разрешить их одним из способов довольно трудно. Успешному разрешению трудового конфликта способствуют: - правовое обеспечение, то есть использование законодательных норм и правил регулирования социально-трудовых отношений в коллективе; - вовлеченность работников в дела организации, максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз; - взаимный поиск компромиссов в разрешении конфликтных ситуаций; - свобода перемещения технической, экономической и социальной информации; - недопустимость социальной дискриминации; - развитие коммуникаций. Важную роль в управлении трудовыми конфликтами призвана играть социологическая служба организации, которая должна организовывать социологический мониторинг, проводить комплексный анализ и диагностику состояния организации, вырабатывать рекомендации по предупреждению и разрешению трудовых конфликтов, принимать участие в их организации. Сегодня в арсенале социологических служб для диагностики конфликтных ситуаций используется множество показателей, наиболее значимыми из которых являются: уровень конфликтности в трудовом коллективе и коэффициент социальной напряженности. Н.Н. Вересов считает, что для определения уровня конфликтности в трудовом коллективе необходимо учитывать не только количество людей, чьи интересы ущемлены, но и то, насколько «взрывоопасны» те или иные интересы. Исследования показали, что для производственных интересов концентрация неудовлетворенности (критическая масса) составляет 76% неудовлетворенных от общего числа членов трудового коллектива, то есть трудовой конфликт происходит тогда, когда ущемляются интересы не менее чем у 76% работников организации. Для социальных интересов критическая масса составляет 61,5%, для личных – 38,1%, для материальных – 23,5% от общего числа работников организации. Если уровень ущемленности интересов хотя бы по одному из четырех видов приближается к критической массе, необходимо принимать оперативное решение по снятию причины возможного конфликта . Коэффициент социальной напряженности характеризует ее уровень и позволяет выявить комплекс социальных проблем, ранжировать их по степени обостренности, определить, в чьей компетенции находится возможность принятия необходимых решений и выработать меры по разрешению трудового конфликта. Интегральный коэффициент социальной напряженности ( ) определяется по формуле: где - фактор экономического кризиса в организации (процент неудовлетворенности); - фактор заработной платы (процент неудовлетворенности); - другие факторы; - количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более, чем у половины опрошенных респондентов. Эмпирические исследования позволили выявить следующие состояния социальной напряженности в трудовом коллективе: - неудовлетворенность не более 20% - удовлетворительное состояние социально-трудовых отношений; - неудовлетворенность от 20 до 405 – неустойчивое состояние отношений; - неудовлетворенность от 40 до 705 – предкризисное (предконфликтное) состояние отношений; - неудовлетворенность от 70 до 100% - кризисное состояние отношений . Таким образом, трудовые конфликты необходимо и возможно предвидеть и снимать возникающие в процессе социально-трудовых отношений противоречия. Для работника отсутствие причин или успешное разрешение трудового конфликта является одним из факторов обеспечения качества его трудовой жизни, поскольку происходящие изменения в большинстве своем носят прогрессивный характер. 

Профилактика конфликтов требует от руководителя не только знания способов воздействия на коллективную, групповую психологию, но и знания особенностей индивидуальной психологии, умения влиять на поведение отдельных людей. При этом важно учитывать, что существуют психологические типы, играющие особую роль в генерировании конфликтов, выделяющиеся некоторыми специфическими чертами характера. Их иногда называют конфликтными личностями. Среди них встречаются и такие, за которыми по всей их жизни тянется шлейф разнообразных конфликтных историй, что создает им устойчивую репутацию “специалистов по порче отношений”. Такие люди играют роль своего рода ферментов, многократно ускоряющих процесс развития конфликтной ситуации в негативном направлении.

Поэтому важным условием предупреждения конфликтов является умение своевременно распознать сотрудников подобного рода и принять по отношению к ним соответствующие меры, нейтрализующие их негативную роль.

Типы конфликтных личностей

Наиболее часто, по мнению психологов, встречаются следующие разновидности конфликтных личностей:

1 Конфликтная личность демонстративного типа. Стремится постоянно быть в центре внимания. Любит хорошо выглядеть в глазах других. Ее отношение к людям определяется тем, как к ней относятся другие. Человек подобного типа легко себя чувствует в поверхностных конфликтах, возникающих по мелким причинам. Но хорошо приспосабливается и к конфликтным ситуациям другого рода. Преобладает эмоциональное поведение, рациональное начало выражено слабо. Планирование своей деятельности осуществляет от случая к случаю и слабо воплощает его в жизнь. Кропотливой, систематической работы избегает. Не уходит от конфликтов, в ситуации спора чувствует себя неплохо. Часто сам оказывается источником спора, но сам таковым себя не считает.

 

2 Конфликтная личность неуправляемого типа. Это человек импульсивный, недостаточно себя контролирующий. Его поведение трудно предсказуемо. Часто ведет себя вызывающе, агрессивно. В запале не обращает внимания на общепринятые нормы поведения в коллективе. Обладает завышенной самооценкой. Постоянно требует подтверждения своей собственной значимости. Во многих своих неудачах склонен обвинять других. Не может грамотно спланировать свою деятельность или последовательно претворить свои планы в жизнь. Недостаточно развита способность соотносить свои поступки с общими целями группы и с конкретными обстоятельствами. Из прошлого опыта, даже горького, извлекает мало уроков, полезных для будущего.

3 Целенаправленно конфликтный тип личности. Рассматривает конфликт как средство достижения собственных целей. Часто выступает активной стороной в развязывании конфликта. Склонен к манипуляциям, психологическим играм во взаимоотношениях. Рационально действует в конфликтной ситуации, способен просчитывать возможные варианты ее развития, трезво оценивает сильные и слабые стороны в позициях сторон. Владеет хорошо отработанной техникой общения в горячем споре. Представляет собой наиболее опасный тип конфликтной личности.

Решение проблемы конфликтных личностей является одной из сложных задач, возникающих перед руководителем. Конечно, может показаться, что проще всего ее решить, избавившись от личностей подобного рода. Но на практике это далеко не всегда оказывается возможным, в силу тех причин, о которых речь шла выше. Поэтому наиболее приемлемым способом нейтрализации негативных воздействий со стороны конфликтных личностей является формирование в организации устойчивого нравственно-психологического климата, способного надежно противостоять любым негативным тенденциям.

Важнейшим признаком складывания в группе зрелого нравствен

Предупреждение конфликтов как тактика современного менеджмента

Конечно, при выработке свода правил и норм с целью повышения уровня взаимоотношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего мира в области современного менеджмента. Именно основные принципы и нормы, разработанные современной наукой управления, обеспечили не только успешное экономическое развитие, но и прочную социальную стабильность многих стран и в первую очередь США, Западной Европы и Японии. Наряду с принципами и нормами психологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретической предпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов.

С позиций современной науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения ее основных норм. Разработка этих правил и норм — заслуга классиков современного менеджмента. К их числу относят прежде всего американца Фредерика Тейлора (1856—1915) и француза Анри Файоля(1841 — 1925), которые впервые стали рассматривать труд как не стихийный, а управляемый процесс, объект структурного исследования, нормирования и материального стимулирования, за что и были окрещены некоторыми из своих недоброжелателей отцами “научной системы выжимания пота”.

Однако идеи создателей менеджмента, хотя и не были лишены недостатков, все же в целом оказались плодотворными. К середине XX в. они получили дальнейшее развитие в трудах американского психолога Элтона Мейо (1880—1949), который экспериментально доказал эффективность не только опосредованного, материального, но и непосредственного, психологического стимулирования работников и тем самым положил начало так называемойдоктрине человеческих отношений в науке управления.

С этого времени спрос на менеджмент во всем мире стал очень высоким. Его стали изучать в качестве одной из важнейших дисциплин во всех университетах и школах бизнеса Америки, Западной Европы и Японии, а затем и в развивающихся странах.

Причем исходные, концептуальные подходы современного менеджмента коренным образом изменились.

Если традиционный подход, представленный зачинателями науки управления, исходил из представления, что люди по своей природе ленивы, испытывают глубокое отвращение к труду и подчиняются в процессе трудовой деятельности только давлению своих материальных потребностей, то новый менеджмент выдвинул совершенно иную, более гуманную концепцию. Согласно этой новой установке, человек постоянно ощущает естественную потребность в труде. В этой сфере он способен на проявление инициативы, своих творческих возможностей. Именно эта гуманистическая концепция и стала главным фундаментом всей стратегии современного менеджмента, на которой основываются все ее правила и нормы, все частные тактики, в том числе и тактика предупреждения конфликта.

Современный менеджмент нацелен на максимальное использование производственного персонала. Главным богатством любой фирмы признаются люди, уровень и качество их жизни оценивается как главный показатель ее прогресса.

Широко признано, что наибольших успехов в реализации гуманных идей современного менеджмента добились японские фирмы. Если американский бизнесмен, следуя установкам традиционного менеджмента начала века, заботился преимущественно о том, чтобы повысить своим работникам зарплату, то японский предприниматель кроме этого стал еще заботиться и о многом другом, о том, в каких условиях живет работник, как питается, как проводит свободное время, где учатся его дети и т.п.

Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.

1 Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг. Так, из истории бизнеса известно, что неправильно определив в 70-е годы свою стратегическую цель в виде ориентации производства на крупные автомобили, американские компании (“Форд”, “Дженерал моторс”, “Крайслер”) уступили через десять — пятнадцать лет часть мирового авторынка японским компаниям, которые оказались более дальновидными, определив в качестве главной цели более экономичные автомобили малой мощности. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам. Причем этот принцип применим не только к хозяйственному, но к любому другому виду социального управления.

2 Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования па благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов. Конечно, при этом учитывается, что начиная рискованное предприятие, нужно уметь вовремя остановиться, например, своевременно прекратить финансирование неоправдавшего себя проекта. Как гласит старая мудрость: “если вы проигрываете тигру в перетягивании каната, отдайте ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Вы всегда сможете достать новую веревку”.

3 Принцип признания новых идеи в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента, выделившегося в последнее время в особый раздел теории управления. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напряжения людей, значительно суживает возможность возникновения психологических стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем (см. гл. 17). Позитивный результат подобного конфликта может служить одним из действенных факторов развития бизнеса.

4 Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Причем решение считается надежным, особенно в практике японского бизнеса, если оно явилось продуктом убеждения не только одного руководителя, но и плодом понимания проблемы всей группой, т.е. если оно является результатом коллективного творчества. Нередко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее признание его правильности. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их потенциальных возможностей. Современный менеджер убежден в том, что авторитарный дух есть путь к тяжелым конфликтам и деградации группы. Единоличные указания часто ведут к непониманию, а следовательно, содержат в себе зерна разногласий, приносят вред деловому общению. Опыт показывает, что добротным является только то решение, которое основывается на наиболее полной информации, точно определяет ответственных за его выполнение и содержит в себе несколько альтернативных способов его выполнения.

5 Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Так, известно, что католическая церковь, являясь одной из крупнейших организаций в мире, имеет всего лишь пять звеньев управления от приходского священника и до папы римского. А многие отечественные производственные объединения имеют семь и более звеньев управления, что сковывает их развитие в условиях современного рынка. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

6 Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Этот принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата, даже если он прольет при этом “ведра пота”. Но и способный работник станет настоящим профессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель кроме этого должен еще и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения. Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками которых являются:

41.     Стремление к поддержанию или расширению структур власти.

………………..

 

42.     Конкурентные отношения внутри системы социальной эффективности.

В экономике конкурентная среда – это условия, в которых производители товаров и услуг ведут борьбу за потребителя, поставщиков, партнеров и преобладающее положение на рынке¹. В психологии труда данная категория также имеет право на существование, в связи с чем предлагается ее уточнить. Под конкурентной средой автор понимает систему факторов, создающих условия для реализации конкурентных отношений среди персонала, возникающих между субъектами в ходе соревновательной активности.

В идеале конкурентная среда должна приводить к тем последствиям, ради которых соперничество специально организовывают – к повышению производительности и эффективности труда. Вместе с тем, она должна содержать превентивные меры для деструктивных последствий конкуренции – агрессии, относительной депривации, ухудшения взаимоотношений, конфликтов. Такая среда может быть названа конструктивной, что положительно скажется на результатах работы персонала в частности и работы предприятия в целом.

В современной психологии труда существуют различные подходы к выделению условий и элементов конкурентной среды. Автором были выделены две составляющие. Это среда прямого воздействия, которая включает факторы, непосредственно влияющие на усиление конкуренции между работниками, и среда косвенного воздействия, включающая в себя факторы, которые не могут оказывать прямого влияния на усиление конкуренции между работниками, но сказываются на ней.

К факторам прямого воздействия отнесены: наличие и концентрация в коллективе конкурентов как число сопоставимых по силе участников состязательного взаимодействия, степень регламентированности конкурентной борьбы, характер распределения ресурсов и вознаграждения на производстве, общий уровень напряжения в коллективе. Каждый из этих факторов может стимулировать или, наоборот, сдерживать частоту проявления конкуренции.

Цель статьи заключается в определении наиболее значимых психологических условий, способствующих повышению трех показателей: производительности труда, эффективности труда и коэффициента комфортности участников конкуренции, как факторов, отражающих наличие конструктивной конкуренции внутри предприятия.

43.     Конкурентные отношения и конфликтные воздействия планирования персонала.

……………

44.     Определение потребности в персонале на предприятии

Очевидно, что планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

• каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

• каким образом обеспечить условия для развития персонала;

• каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

• реализацию оценочных мероприятий;

• разработку программ развития персонала;

• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А _пл — А_б,

где А _пл и А_б — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

• частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = А _пл Ѕ К_в,

где К_в — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);

• вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А(потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч_р Ѕ К_н,

где Ч_р — среднесписочная численность работающих;

К_н — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

45.     Меры, принимаемые руководством, для смягчения сокращения численности.

…………………………………………………………………………..

46.     Определение качественной потребности в персонале.

Качественная потребность в персонале — потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. При расчете качественной потребности в персонале следует исходить из: 1) профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации, нерабочий процесс; 2) требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; 3) штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;  4) документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.  Как найти работу для менеджера, специалиста в области налогообложения или инженера-технолога - это задача агентства по трудоустройству. Как найти необходимого для данного производства специалиста - это уже задача для службы управления персоналом компании. Качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания. Если задания не изменяются с течением времени, то легко определить качественную потребность в персонале. Если качественная потребность в персонале должна определяться для постоянно изменяющихся условий будущего, то необходимо стратегическое и ориентированное на будущее планирование. Анализ качественного состава кадров предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Такой анализ предусматривает: определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др. Например, показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим и средним специальным образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, деленного на общее количество должностей, требующих замещения дипломированными специалистами. Таким образом, расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов: • система целей как основа оргстрктуры управления; • общая организационная структура, а также организационные структуры подразделений; • штатное расписание; • должностные инструкции (описания рабочих мест) специалистов и руководителей.  Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций. Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы: • характеристика организационного статуса должности (рабочего места): место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.; • содержание выполняемых задач: регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач; • описание рабочих требований к исполнителю: знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.; • права, ответственность, взаимосвязи рабочего места — отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

47.     Квалификация сотрудников и ее повышение 48.     Повышение квалификации и ее формы

Квалификация работника - степень профессиональной обученности, выражающаяся уровнем подготовки, опыта, знаний и навыков, необходимых для выполнения конкретного вида работы. Квалификация работника устанавливается в виде разряда или категории.

Важнейшим фактором эффективной работы предприятия является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний. При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе.

Формы повышения квалификации

              Повышение квалификации осуществляется в различных формах, которые отличаются друг от друга в зависимости от организаторов программ повышения квалификации, степени связи с практической деятельностью, степени организации процесса повышения квалификации, содержания, а также целевых групп этого процесса. Ниже рассматриваются формы повышения квалификации в соответствии с указанными критериями.        а) В зависимости от того, кто проводит программу повышения Квалификации, выделяют повышение квалификации работников на фирме (внутрифирменное) и за ее пределами (внешнее).Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются для работников собственной фирмы, называются внутренним, или внутрифирменным, повышением квалификации. При этом не имеет значения, где именно проводятся эти мероприятия. Повышение квалификации за пределами фирмы (внешнее). Осуществляется в учебных заведениях. Специальной формой внешнего повышения квалификации является межфирменное повышение квалификации. В этом случае несколько фирм объединяются и выполняют функции соорганизаторов учебных мероприятий для повышения квалификации своих работников.         Преимущества внутрифирменного повышения квалификации заключаются в следующем:        - лучший учет потребностей в специфическом для данной фирмы виде повышения квалификации;        - активизация внутрифирменной кооперации за счет обмена опытом между коллегами;        - развитие соответствующего "духа фирмы";        - относительно однородный состав участников;        - как правило, меньшие расходы и лучшие возможности контроля.        Повышение квалификации за пределами фирмы имеет смысл в том случае, если число участников слишком мало, чтобы стоило затевать внутрифирменные программы, или если необходимо привлечь извне идеи для инноваций, или если особенно важна атмосфера раскованности в процессе обучения, например при отработке стилей поведения.        б) В зависимости от характера связи с практической деятельностью выделяют повышение квалификации на рабочем месте и повышение квалификации вне рабочего места.        Учебным формам подготовки в отрыве от рабочего места (семинары, курсы, коллоквиумы и т.д.) отводятся задачи, состоящие в систематическом обзоре по определенным областям и тенденциям развития, в стимулировании инициативы и формировании новых идей, в отработке поведения и получении информации о влиянии типичных стилей поведения.        Типичными формами повышения квалификации на рабочем месте являются: направленная передача опыта, создание подготовительных рабочих мест (например, мест для ассистентов, учеников), планомерная и систематическая смена рабочего места, системы переводов с одной должности на другую (что часто является предпосылкой для занятия руководящих должностей), поручение особых задач и предоставление прав представлять фирму во вне, обсуждение актуальных рабочих проблем. Обучению на рабочем месте отводятся следующие задачи: ознакомление и приобретение навыков в работе на конкретном рабочем месте, претворение в жизнь новых идей, полученных в результате повышения квалификации на курсах и семинарах, а также восприятие проблем, обсуждавшихся на занятиях.        С учетом особенностей обеих этих форм повышения квалификации наиболее целесообразным представляется их сочетание.        в) В зависимости от степени организации процесса повышения квалификации выделяют организованное и неорганизованное повышение квалификации.        Наряду с организованной формой повышения квалификации определенное значение имеет и неорганизованная, или так называемая самостоятельная, форма повышения квалификации.

       г) В зависимости от содержания мероприятий по повышению квалификации выделяют повышение квалификации в профессиональной области, отработку поведения, проблемно-ориентированное повышение квалификации.        Содержание мероприятий по повышению квалификации можно систематизировать по тематике и категориям целей, поставленных перед учебным процессом. Здесь характерны различия между ориентированными на долгосрочную перспективу стандартными программами и проблемно-ориентированными, т.е. краткосрочными мероприятиями по повышению квалификации. Стандартные программы включают в себя как программы, содержание которых ориентировано на конкретную профессиональную область (учеба по специальности), так и тренировочные программы, содержание которых ориентировано на управление и поведение (отработка управления, отработка стиля поведения). Специфические тренировочные программы в подавляющем большинстве случаев привязаны к определенным управленческим концепциям.        Проблемно-ориентированные мероприятия по повышению квалификации проводятся в зависимости от появления проблем на фирме, например при увеличении процента брака или при внедрении нового технологического процесса. Эти мероприятия часто являются составной частью широкомасштабных концепций организационных преобразований (организационного развития).        В этих случаях мероприятия по повышению квалификации могут являться подготовительным этапом к проведению организационных преобразований или же проводиться одновременно с этими преобразованиями. Непосредственными импульсами к возникновению нового или измененного содержания мероприятий по повышению квалификации служат изменения технологического характера, динамика рынка, а также предложения менеджеров, других сотрудников фирмы и предложения, исходящие от учебных заведений вне фирмы.                 д) В зависимости от целевых групп выделяют повышение квалификации руководящих работников, общее повышение квалификации работников фирмы (технических специалистов и специалистов экономических отделов фирмы, мастеров, молодых сотрудников, идущих на повышение) и открытые программы повышения квалификации (для всех сотрудников без ограничений, которые могут быть рассчитаны даже на членов их семей).

Факторы, влияющие на потребность в обучении :

• динамика внешней среды;

• изменение стратегии;

• создание новой структуры, новые виды деятельности;

• анализ уровня соответствия требованиям рабочих мест, качествам работников, занимающих эти места.

49.     Факторы, влияющие на потребности фирмы в развитии персонала