1

Управление человеческими ресурсами в системе менеджмента

УЧР – это, с одной стороны, самостоятельная научная дисциплина, а с другой – особый вид управленческой деятельности в рамках общей деятельности по управлению организацией.

УЧР – это научная дисциплина, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы, формировать желаемое производственное поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей.

УЧР — целенаправленная дея­тельность руководящего состава организации, руководителей и спе­циалистов подразделений системы управления персоналом, вклю­чающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

УЧР - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Носители функций по управлению персоналом – высшее руководство организации, руководители функциональных и производственных подразделений совместно со службой управления персоналом

Объект функций по управлению персоналом (УП) – весь персонал организации

Систему управления персоналом можно представить в виде схемы:

(источник: Основы менеджмента – Мескон, Альберт и Хедоури)

Система управления персоналом организации — система, в ко­торой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 2.2).

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подси­стемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразде­лений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рек­ламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обес­печивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осущест­вляет: организацию найма персонала, организацию собеседова­ния, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, переме­щений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования пер­сонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: ана­лиз и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление про­изводственными конфликтами и стрессами, социально-психоло­гическую диагностику, соблюдение этических норм взаимо­отношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполня­ет такие функции, как соблюдение требований психофизиоло­гии и эргономики труда, соблюдение требований технической эс­тетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной ох­раны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введе­ние в должность и адаптацию новых работников, оценку кан­дидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской дея­тельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотива­цией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты тру­да, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управ­ления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического вос­питания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликта­ми и стрессами, организацию продажи продуктов питания и то­варов народного потребления, организацию социального стра­хования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструк­туры управления, проектирование новой оргструктуры управле­ния, разработка штатного расписания, формирование новой орг­структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персона­лом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отноше­ний, согласование распорядительных и иных документов по управ­лению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной де­ятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и ста­тистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала науч­но-технической информацией, организация работы органов мас­совой информации организации, проведение патентно-лицензи­онной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделе­ний будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдель­ное подразделение.

Методы управления персоналом Тейлора и его последователей характеризуются следующими основными чертами:

1. Индивидуальная ответственность каждого работника за выполнение служебных обязанностей и производственных заданий.

2. Жесткое разделение сфер деятельности. Управленческий персонал полностью ответственен за планирование, организацию труда и производства, действенность контроля. Производственный персонал несет ответственность за точность выполнения производственных установок и технологических режимов.

3. Приоритет индивидуальных форм организации и стимулирования труда над коллективными формами.

4. Проектирование рациональных приемов и методов труда по критерию минимизации времени на их выполнение.

5. Нормирование труда.

6. Выраженное преобладание экономического стимулирования над всеми другими его видами.

7. Преимущественная ориентация на авторитарный стиль управления персоналом.

МакГрегор выделил два противоположных подхода к управлению персоналом: теорию X и Y. Традиционное управление базируется на автократическом стиле, руководства и отражает концепцию теории X. Согласно этой теории:

1. Человек имеет врожденную антипатию к труду, пытается улизнуть от него, нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения.

2. Человек не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили.

3. У него мало честолюбия и больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне.

Теория Y, наоборот, отражает демократический стиль руководства. Ее основные идеи:

1. Работа так же естественна как игра.

2. Надзор и угроза наказания далеко не единственные средства воздействия на персонал и объединения усилий для достижения целей организации.

3. Для реализации целей, которые приобрели для человека личностную актуальность, он подвергает себя в полной мере самодисциплине и самоконтролю.

4. Личная приверженность целям организации зависит от вознаграждения, которое более всего связано с удовлетворением высших потребностей человека.

5. Бегство от ответственности, недостаточное честолюбие и сильное стремление к безопасности являются не врожденными качествами человека, а следствием горького опыта и разочарований, вызванных плохим руководством.

6. Задатки к творчеству встречаются у людей часто, но редко используются в современном индустриальном обществе.

Примеры различий между управлением персоналом и УЧР (Storey J)

Направления различий	Управление персоналом	Управление человеческими ресурсами
Подход к управлению	Установленные процедуры	Бизнес-необходимость Принцип «если можешь - делай». Возможность игнорирования правил
Задача управления	Мониторинг (наблюдение)	Общее воспитание
Характер отношений	Плюралистические (различие интересов работодателей, менедже-ров и работников)	Унитаристские (единство интересов)
Роль управленца	Регулирующая	Преобразующая
Основные менеджеры	Менеджеры по персоналу	Линейные менеджеры
Коммуникация	Косвенная	Прямая
Оплата	На основе оценки труда	На основе оценки исполнения по рабочим показателям
Схема работы	Разделение труда	Работа командой
Обучение и развитие	Ограниченный доступ к учебным курсам	Широкие возможности развития

Основные тенденции, связанные с переходом от УП к УЧР :

1. Переход от инструментализма в управлении персоналом к стратегической роли УЧР

2. Переход от выполнения линейным управлением фрагментарных функций по управлению персоналом к их вовлечению в УЧР.

3. Профессионализация функций УЧР.

4. Смещение акцентов на управление изменениями,

5. Интернационализация функции УЧР.

6. Расширение и углубление социального партнерства

7. Переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов

8. Изменение подходов к мотивации, наиболее важными принципами которой сегодня являются:

а) создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений;

б) сохранение занятости;

в) равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;

г) защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;

д) справедливое распределение доходов от повышения производительности между работниками и работодателями.

Таким образом, сущность УЧР заключается в том, что люди рассматриваются как достояние предприятия в конкурентной борьбе, которое необходимо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации.

Стратегия управления персоналом как основной элемент стратегического управления работниками организации представляет разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

• привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией с стратегическими целями развития организации.

• руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления персоналом.

• существует тесная взаимозависимость различных компонентов внутри самой стратегии управления персоналом.

Жизненный цикл организации и управление человеческими ресурсами

Жизненный цикл орга­низации	Отбор персо­нала	Система компен­саций	Обучение и раз­витие	Трудовые отно­шения
Стадия становления	Поиск талант­ливых специа­листов и орга­низаторов про­изводства	Для привлечения необходимых та­лантов зарплата и льготы уста­навливаются на уровне или выше уровня анало­гичных показа­телей на рынке труда	Определение требований к развитию ра­ботников, пла­нирование карьеры	Выработка фило­софии управления людьми, станов­ление базовых ценностей, оформление тру­довых отношений в коллективных и индивидуальных трудовых догово­рах
Стадия роста	Привлечение дополнитель­ных работни­ков со сто­роны, исполь­зование внут­ренних источ­ников запол­нения вакан­сий	Сохраняется не­обходимость обеспечения со­ответствия в оп­лате на внешнем рынке труда, до­полнительно возникает про­блема равенства в оплате внутри организации	Определение потребностей в обучении для развития новых технологий, в связи с переме­щениями работ­ников внутри организации, открытием но­вых произ­водств	Определение по­литики регулиро­вания внутрен­него рынка труда, формирование кадрового ядра организации и временной рабо­чей силы
Стадия зрелости	Обновление персонала, управление те­кучестью, уточнение стратегии от­бора кадров	Контроль издер­жек на заработ­ную плату, кор­ректировка про­грамм компенса­ций	Обновление знаний, совер­шенствование форм и методов обучения пер­сонала	Поддержание программ мотива­ции труда, поиск новых возможно­стей и резервов
Стадия сокращения производства	Заморажива­ние найма но­вых сотрудни­ков, планиро­вание сокра­щения персо­нала	Введение жест­кого контроля за издержками	Организация переподготовки персонала, по­вышения ква­лификации	Решение про­блемы занятости, соблюдение тру­дового законода­тельства, прове­дение перегово­ров, разрешение конфликтов, управление стрес­сами