1.11 Личное планирование времени; система планирования, правила и принципы планирования времени

Время — бесценный ресурс, который зачастую становится дефици­том. Время можно лучше использовать в своих целях, если оно' будет правильно спланировано, распределено. Планирование является одним из этапов самоорганизации. Планирование заключает в себе структурирова­ние времени, подготовку к реализации задач. Планирование собственного времени несет в себе много положительных моментов, таких, как дости­жение успеха, выигрыш во времени, уверенность в себе.

Правила планирования собственного времени;

1. Принцип 60 к 40. Опыт предыдущих лет практики планирования показывает, что планировать полностью свое время нецелесообразно. Оптимальным решением является планирование 60% собственного вре­мени. Некоторые события трудно предсказать, они появляются вне зави­симости от нашего желания, поэтому для таких событий всегда нужно оставлять часть времени свободным. Но при этом нужно максимально сократить такие непредвиденные дела.

2. Плакирование должно быть реалистичным.

3. В планировании должны присутствовать последовательность, системность и регулярность.

4. Для любого вида Вашей деятельности должен быть назначен срок исполнения.

5. Единый план должен состоять из ряда задач, сведенных вместе. В делах должны быть расставлены приоритеты.

6. Ваш план должен быть всегда согласован с планами Ваших коллег, начальников, секретарей, подчиненных.

7. Вплане нужно учитывать временные нормы, необходимые для решения достижения целей.

8. Восполнение потерь времени.

9. В плане фиксировать необходимо цели, а не действия, ведущие к этимцелям.

10. Регулярно нужно проверять и перерабатывать свой план.

Чтобы планирование было действительно эффективным, необходимо придерживаться следующих принципов планирования:

1. Планирование есть выражение воли. Это возможно только тогда, когда планы выражают реальную мотивацию и основаны на реальных ценностях.

2. Планирование должно быть системным, то есть учитывать весь комплекс целей и обстоятельств.

3. Сущность планирования - наведение порядка в выполняемых делах.

4. Планирование должно быть перспективным, а не ретроспективным.

5. Планирование должно быть оптимальным. По возможности, необходимо выявить индивидуальную норму планирования, избегая чрез-ирно детального сверхпланирования.

6. Баланс между интуитивным творчеством при написании плана и использованием каких-либо формальных правил и алгоритмов планирования.

7. Учет при планировании всех масштабов времени. Самое простейшее деление планов может быть на долгосрочные и краткосрочные.

1.12. Коммуникация, коммуникационные процессы в организации. Понятие, организация и сущность переговоров. Совещание в системе менеджмента: цели, задачи, виды и специфические особенности

Коммуникация — это передача информации от одного субъекта дру­гому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный ха­рактер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятия, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ же­лаемой реакции.

Процесс коммуникации напрямую связан с эффективностью управ­ления. Коммуникации — связующий процесс. Качество обмена информа­цией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные комму­никации.

В процессе коммуникации формируется послание или то, что по­шлет отправитель. Послание содержит данные определенного значения (идеи, факты, ценности, отношения и чувства).

Послание посредством передатчика поступают в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении заданного адреса­та. Передатчики - это сам человек, технические средства (телефон, ра­дио, видеофон, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п.). Каналы - это сама среда (воздух, вода и свет), различные технические устройства и приспособления (линии, вол­ны и т.п.). С этого момента заканчивается этап отправления в процессе коммуникации и начинается этап получения передаваемой информации и уяснения ее значения.

Канал выводит послание на приемник или средство, которое фиксиру­ет получение данного послания по другую сторону канала. Тот, кого дос­тигло послание, называется получателем. Его роль заключается не только в фиксации получения послания, но и, в значительной степени, в раскодиро­вании этого послания в понятную и приемлемую для него форму.

Раскодирование включает восприятие послания получателем, его интерпретацию и оценку. Точность коммуникации оценивается по от­ношению к идеальному состоянию.

Возможные искажения в значении послания связаны с наличием в процессе коммуникации шума. Шум - это любое вмешательство в про­цесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл послания. Шум влияет на частоту повторения сигнала или на повышение finинтенсивности. Шумом может быть: звуковые ошибки в произноше­нии наличие более сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; добавление к посланию «своего» на различ­ных уровняхИ Т.Д.

Обратная связь появляется в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем и наоборот. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении.

Однако в дополнение к межличностным контактам менеджер должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. К числу преград в организационных коммуникациях можно отнести следующие:

1. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается.

2. Неудовлетворенная структура организации. Преодоление этой преграды достигается путем регулирования информационных потоков; системы обратной связи; системы сбора предложений;

3. Перегруженность коммуникационных каналов. Когда коммуникационная загруженность каналов становится чрезмерной, необходимо увеличивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число сообщений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение.

Дня выполнения своих производственных функций сотрудники орга­низации должны взаимодействовать, т.е. вступать в общение друг с другом. Оттого, насколько эффективно это общение, во многом зависит производственное поведение каждого из сотрудников и успех организации в

целом. Каждая организация имеет формальную систему коммуникации, рая предписывается формальной организационной структурой.

В организации существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали.

Коммуникация сверху вниз предполагает передачу информации от руководителя подчиненному. Этот вид коммуникации является наиболее распространенным в современных организациях: руководители среднего звена направляют более 70 % своих сообщений своим подчиненным, высшиеруководители проводят около 50 % всего своего рабочего времени в общении с подчиненными. Коммуникация сверху вниз важнейшуюроль в управлении организацией, поскольку непосредственно влияет на мотивацию и способность сотрудников выполнять свои производственныефункции и, следовательно, обеспечивать достижение организационных целей. Ее главная цель - предоставление информации о том, что (как, когда и где)должны делать сотрудники организации. Поэтому основными формами коммуникации сверху вниз являются приказы, инструкции, предписания, правила и процедуры; важнейшей функциейкоммуникации сверху вниз является оценка работы сотрудников за про­шедший период.

Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информаци­онную роль - для принятия решений руководителям всех уровней необ­ходимо знать о положении дел на местах. Подчиненные часто преувели­чивают свои достижения и скрывают недостатки, опасаются предостав­лять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В результате предоставления искаженной информации страдает качество принимаемых руководителями решений и снижается эффективность управления организацией. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации явля­ются сбор данных из независимых источников и выборочные проверки.

Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудника­ми, находящимися на одном иерархическом уровне: заместителями гене­рального директора, руководителями отделов человеческих ресурсов и продаж, инженерами конструкторского бюро. Основной целью горизон­тальной коммуникации является обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации производ­ственного поведения и реализации целей организации.

Поскольку при горизонтальной коммуникации ее участники нахо­дятся на одном иерархическом уровне, информационный обмен может быть более дружелюбным и эффективным, чем в случае вертикальной коммуникации. В то же время находящиеся на одном уровне работники могут конкурировать за организационные ресурсы, внимание и располо­жение руководства или рядовых сотрудников, что может осложнять ком­муникационный процесс и отрицательно сказываться на результатах ор­ганизации.

Помимо взаимодействия в рамках формальной организационной структуры, сотрудники любой организации вступают в контакты друг с другом, не имеющие непосредственного отношения к выполняемым ими производственным функциям. Подобный обмен информацией называется неформальной коммуникацией, оказывающей существенное влияние на производственное поведение сотрудников.

Особенностью неформальной коммуникации является то, что она пренебрегает организационной структурой и пронизывает все иерархиче­ские уровни. Эта особенность делает всех членов организации участни­ками информационного обмена и придает ему особую значимость для управления человеческими ресурсами.

Основным методом неформального общения является передача уст­ных сообщений (в последнее время все более широко используется элек­тронная почта) - информация передается от одного участника информаци­онной цепи к другому. Эта особенность обусловливает две характеристики неформальной коммуникации: относительно высокую скорость распро­странения информации и относительно высокий риск ее искажения.

Под деловыми переговорами понимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных друг с другом отношениямипрямого подчинения, направленный на решение стоящих перед ними проблем, которые могут быть своими у каждого или общими для всех. Основной задачей переговоров является координация обусловленных этими проблемами целей их участников и способов их достижения с тем,чтобы максимизировать выгоды или минимизировать потери.

Переговоры могут быть классифицированы по нескольким признакам. Так с точки зрения состава участников можно выделить внешние (с другими фирмами, государственными, общественными организациями) и внутренние переговоры (между подразделениями, между администрацией и профсоюзным комитетом).

По количеству участников переговоры делятся на двусторонние и многосторонние. Последние характеризуются значительно продолжительностью и сложностью согласования вариантов решений.

Есть проблемы, вокруг которых ведутся переговоры, могут быть сравнительно легко и быстро исчерпанными, они носят разовый характер; если же непрерывно возникают все новые и новые проблемы, то переговоры могут вестись постоянно, с определенными перерывами.

С точки зрения особенностей ситуации переговоры делятся на проводимыев условиях конфликта или кризиса отношений и на ведущиеся в рамках сотрудничества. Первый случай чаще характерен для внутренних переговоров; второй - для внешних.

В зависимости от целей переговоры могут быть направлены на установлениеотношений; на продолжение существующих и сохранение «статус-кво»;на нормализацию, если они неблагоприятны; на получение тех или иных дополнительных или побочных результатов.

Исходя из содержания переговоры могут носить политический (об общих подходах), экономический (о ценах, финансах, оплате и т.п.) или технический характер.

По характеру можно выделить официальные переговоры, задачей которых подписание соответствующих документов, имеющих юридическую силу, и неофициальные. Последние могут завершиться в лучшем случае протоколом о намерениях сторон, который никого ни к чему не обязывает.

Стандартный переговорный процесс обычно включает в себя пять основных стадий: на первой происходит выработка общей концепции переговоров; на второй — подготовка вариантов решений; на третьей — созданиенеобходимых организационных условий; на четвертой - осуществление самих переговоров; на пятой - подписание соглашения, анализ результатов и подведение итогов.

Существует ряд методов ведения переговоров:

1. Вариационный. Он состоит в том, что партнерам предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения в зависимости от конкретных ситуаций.

2. Интеграционный метод во главу угла ставит общие интересы. При изложении предложений основной упор делается на имеющиеся точки соприкосновения, возможности получения взаимной выгоды при разум­ном подходе и объединении усилий.

3. Метод уравновешивания позиций — изучение взглядов партнеров. Если их позиция в принципе пригодна, не содержит «подводных кам­ней», то она берется за основу, корректируется и уточняется в необходи­мой степени, а затем предлагается для обсуждения.

4. Метод поэтапного достижения соглашения, носит во многом ситуа­тивный характер. Его суть состоит в достижении соглашения в условиях постоянного, полного или частичного, пересмотра требований в зависимо­сти от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей.

Помимо методов существуют определенные приемы ведения пере­говоров, отражающие возможные варианты тактики участников. Послед­няя может иметь в основе, как рациональный подход, так и применение различного рода уловок.

Рациональный подход связан со следующими основными приемами:

• выжиданием, заключающемся в том, что сначала стараются вы­слушать все точки зрения и уж затем высказать собственную;

-разделением проблемы на отдельные составляющие;

• выражением согласия с более сильными и опытными партнерами;

• постепеннымприоткрыванием своей позиции;

• блоковой политикой, предполагающей со всеобщего согласия на­чать переговоры с решения проблем, касающихся лишь части партнеров, подключая постепенно по мере необходимости остальных.

При подходе, основывающемся на уловках, наиболее распростра­ненными приемами являются различного рода обманные действия и вы­сказывания. Здесь можно выделить:

• использование фальшивых фактов;

• предъявление неясных полномочий; сам факт присутствия того или иного лица на переговорах еще не означает, что оно имеет право их вести, а тем более подписывать документы, поэтому полномочия нужно всегда проверять;

• запутывание выражается обычно в имитации непонимания, вы­движении нереальных предложений и сроков их реализации и т.п. в на­дежде на то, что соперник растеряется и проявит большую сговорчи­вость;

• обманутые ожидания заключаются в целенаправленном формиро­вании у партнеров надежд на скорое решение проблемы, при внезапном разрушении которых люди теряются и легче подвергаются воздействию.

Совещание (служебное или деловое) представляет собой способ коллективного, целенаправленного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Это форма организации делового общения коллектива (группы) по актуальным для данного коллектива (группы) проблемам.

Необходимость проведения совещаний обусловлена рядом причин:

Вo-первых, при необходимости принятия по данному вопросу коллективно-коллегиального решения, учитывающего опыт многих работников особенно специалистов разных направлений деятельности и разныхподразделений организации.

Вторых, в том случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников, представляющих разные подразделения.

В-третьих, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуждения и уточнения на месте.

В-четвертых, когда необходимо добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных серьезных действий.

В-пятых, когда требуется публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух.

Служебное совещание следует отличать от различного вида собра­нии,

1. На совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях —весь персонал.

2. На совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях - более общие, накопившиеся за определенный период времени.

3. Совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в совершенствование текущей деятельности, на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее.

Виды служебных совещаний и их классификация.

Американская классификация служебных совещаний:

- диктаторские. Совещание считается диктаторским, если его ведет и фактическим правом голоса пользуется только руководитель;

— автократические - являются разновидностью диктаторского служебного совеща­нии, На нем руководитель задает вопросы поочередно каждому участнику, и выслушивает их ответы;

— сегрегативные: руководитель или кто-либо их его поручению делает доклад, потом проводятся прения. Однако в прениях участвуют лишь один или несколько работников по выбору руководителя, ведущего совещание. Другим участникам слово не предоставляетсязаймется;

- дискуссионные: являются самым демократичным по структу­ре и сводится к коллективному обсуждению возникающих проблем, свободномуобмену мнениями и к выработке общего решения;

—свободные:-это совещание без четко сформулированной повестки дня, а иногда без председателя. Свободное совещание не принимает никаких решений, сводится в основном к обмену мнениями и проходит в форме разговора между небольшим числом его участников.

Российская классификация деловых совещаний.

1. По целевой направленности (целям и задачам) выделяют следую­щие типы совещаний: - ознакомительные; — разъяснительные; — проблемные; - инструктивные; - координационные .

2. По назначению, психологическим особенностям проведения и продолжительности различают следующие типы совещаний:— информа­ционные; - директивные или инструктивные; - оперативные; - дискуссионные (коллективное обсуждение возникших проблем); - вырабатывающие и принимающие решения; — учебные (сообщение дополнитель­ных профессиональных знаний); — разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений; — подводящие итоги выполне­ния решений и дающие оценку результатов совещания.

3. По масштабам привлечения участников совещания бывают:—международные; - отраслевые; — региональные; — областные; — городские; — районные; - внутренние (в масштабах одной организации или отдельных подразделений организации).

4. По степени плановости различают: — плановые;— внеплановые (в случае крайней необходимости).

5. По периодичности (частоте) проведения совещания подразделяются на: - регулярные (еженедельные, ежемесячные, ежегодные); — постоянно действующие (собираются периодически, но без установленной регулярности);- периодические; — разовые.

6. По характеру обсуждаемых (рассматриваемых) и решаемых вопросов различают:- текущие (обсуждение ряда взаимосвязанных вопро­сов); - целевые (рассмотрение одного или группы взаимосвязанных во­просов); - случайные (рассматриваемые вопросы носят случайный харак­тер); — регулярно повторяющиеся; — ограниченные (количество решае­мых вопросов минимально): - неограниченные.

7. По методам ведения различают:— авторитарные; - демократиче­ские; - либеральные.

8. По тематике рассматриваемых вопросов:- административные; - технические; - кадровые; - финансовые; - технологические.

9. По количеству участников:- с узким составом (до 5 человек); - расширенные (до 20 человек); - представительные (более 20 человек).

10. По принадлежности к сфере общественной жизни совещания классифицируются на: — собрания и заседания профсоюзных и других общественных организаций;- партийные совещания и объединения;- деловые (административные);- научные и научно-технические (семина­ры, симпозиумы, конференции, съезды);-объединенные.

Подготовка и проведение служебных совещаний.

Существует совокупность обязательных элементов для повышения эффективности служебного совещания:

1. Подготовка (- определение целесообразности проведения совещания; - состав участников; - дата и время совещания; —подготовка участников совещания; - определение места проведения).

2. Проведение (- продолжительность (не более 40 минут); - регламе­нт, -протокол).

3. Принятие решения: (—контроль за его выполнением).

Служебное совещание состоит из пяти фаз:

1. Начало. 2 Передача информации. 3. Аргументирование. 4. опровержениедоводов собеседников. 5. Принятие решений.

Существуеттри методики проведения совещаний:

1. Авторитарная методика подразумевает жесткий контроль за ходом совещания с помощью распоряжений, инструкций, требующих от присутствующих выполнения. Данная методика отличается четкой постановкой целей совещания, энергичной формой отдачи распоряжений.

2. Демократическая методика. При данной методике руководства участники совещания в той или иной степени подключаются к организа­ции и деятельности совещания. Руководитель разрешает участникам принимать участие, более того, поощряет это. Такой руководитель более доступен для участников совещания, которые чувствуют себя свободно.

3. Либеральная методика. Ее суть состоит в том, что руководитель ставит перед участниками совещания проблему, создает необходимые организационные условия для принятия решений, определяет правила, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, эксперта, оценивающего получены результаты.