- •1. Школа научного управления
- •2.Административная или классическая школа менеджмента.
- •3.Школа «человеческих отношений».
- •4.Математическая школа менеджмента.
- •1.2. Методы управления и трудовым коллективом. Модели коммуникации
- •1.3. Понятие «менеджмент» и роль менеджмента в развитии социума. Классификация функций менеджмента. Содержание управленческого труда.
- •1.4.Понятие «организация» и подходы к ее рассмотрению. Виды организационных структур и их характеристика
- •1.5 Основные элементы внутренней и внешней среды организации
- •1.6. Понятие, уровни и содержание организационной культуры.
- •1.7. Понятие и сущность лидерства. Лидеры и менеджеры.
- •1.8 Стили руководства. «Управленческая решетка» менеджмента. Уровневая модель управления.
- •1.9. Имидж организации как фактор ее конкурентоспособности
- •1.10 Создание и стадии развития команды в организации
- •1.11 Личное планирование времени; система планирования, правила и принципы планирования времени
- •1.12. Коммуникация, коммуникационные процессы в организации. Понятие, организация и сущность переговоров. Совещание в системе менеджмента: цели, задачи, виды и специфические особенности
- •1.13 Деловое общение.
- •1.14. Формы власти и влияния в менеджменте
- •1.15. Понятие, сущность, типология управленческих решенийв деятельности менеджера. Основные этапы и методы принятия управленческих решений
- •1.16 Сущность, виды, формы, инструменты и этапы традиционного процесса контроля
- •1.17 Понятие и процесс делегирования полномочий: преимущества и недостатки.
- •1.18. Понятие и значение мотивации. Потребности персоналаи процесс мотивации. Мотивация и стимулирование труда.Роль менеджера в формировании мотивации работников.
- •1.19. Содержательные теории мотивации
- •1.20. Процессуальные теории мотивации
- •1.21 Маркетинг как функция менеджмента. Стратегии маркетинга
- •1.22 Сущность, виды и источники инвестиций. Управление инвестициями в менеджменте. Основные функции менеджера по инвестициям. Оценка инвестиционной деятельности
- •1.23 Принципы обесценения качества. Системы качества.
- •1.24 Стратегическое планирование. Сравнительный анализ элементов оперативных и стратегических планов
- •1.25 Конфликты в организации: понятие, виды, причины и методы разрешения
- •1.26 Этика менеджмента и социальная ответственность
- •1.27 Эффективность менедж-та: эконом-й и соц-й аспект
- •1.28 Понятие организац-х изменений. Цели, причины, виды и обоснование организационных изменений
- •1.29 Политика проведения организационных изменений. Сопротивление изменениям
- •1.30 Информац-е технологии в управл-ии
1.17 Понятие и процесс делегирования полномочий: преимущества и недостатки.
Делегирование — это процесс наделения полномочиями и обязанностями других членов организации через всю последовательность ее уровней. Отравной точкой при делегировании является определение цели делегирования, круга делегируемых задач и полномочий, т.е. руководительдолжен выбирать, что делегировать, а что - нет. Руководителю необходимо определить свою рабочую нагрузку, чтобы понять какие задания и функции делегировать, и выбрать наиболее подходящего сотрудника.
В первую очередь делегированию подлежат такие задания, как:
- рутинная работа;
- узкоспециализированная деятельность (которую сотрудникипри наличии определенной квалификации могут выполнить самостоятельно)
- подготовительная работа (сбор информации, предварительные расчеты и т.д.).
Не следует делегировать такие функции руководителя, как постановка целей; окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов; мероприятия по мотивации сотрудников; задачи особой важности; задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки; конфиденциальные задачи.
При делегировании поручение или перепоручение задачи следует соотносить с возможностями и способностями, а также загруженностью подчиненных в решающие промежутки времени. После уточнения круга задач подлежащих делегированию, необходимо рассмотреть кандидатуры потенциальных исполнителей, которые: 1) имеют достаточный уровень профессиональных знаний и навыков для выполнения задания; 2) проявляют интерес к этой области деятельности или уже обращались с просьбой о подобной работе; 3) располагают временем для того, чтобы работать над подобным заданием.4) Немаловажное значение имеет стаж работы сотрудника в организации.
После выбора делегата следует четко определить делегируемую задачу. Для этого необходимо провести обсуждение задачи с сотрудниками. Желательно как можно более точно и полно инструктировать сотрудников, а также удостовериться в том, что полученное задание понято правильно.
После того, как задание выполнено, следует подвести итоги и провести оценку вместе с сотрудником. Сотрудник должен чувствовать, что получил признание.
Изучение успешно функционирующих организаций показывает преимущества эффективного делегирования.
Оптимальное распределение времени. Время - наиболее ценный, но ограниченный ресурс, и важно, чтобы менеджер использовал его максимально эффективно. Делегирование позволяет менеджеру выгоднее использовать ресурсы, концентрироваться на более важных задачах и тратить больше времени на управление и меньше - на исполнение.
Средства подготовки и развития. Делегирование предусматривает средства подготовки и развития. Оно может служить средством оценки исполнительности подчиненного. Кроме того, делегирование способствует всестороннему развитию специалиста, обеспечивая тем самым дополнительную эффективность работы организации. Разумное делегирование и приобретение специальных навыков повышают качество принимаемых решений.
Экономическая целесообразность. Успешное делегирование приносит пользу и менеджеру, и подчиненным, позволяя всем сыграть свою роль в повышении организационной эффективности.
Делегирование сосредоточивает внимание на мотивирующих факторах и создает среду, в которой подчиненные вовлечены в процессы планирования и принятия решений. Делегирование - форма участия. Там, где подчиненные участвуют в делегировании, будет положительное отношение к работе.
Причины недостаточного делегирования. Нежелание делегировать часто является следствием опасений или слабости менеджера.
Зависимость от других людей. Менеджеры, которые размышляют только о том, что они лично могут сделать в работе, не бывают эффективными.
Недостаток подготовки. Возможно, менеджеры не «обучались» тому, чтобы постичь искусство делегирования. Они могут недопонимать значения эффективного делегирования или его последствий.
Другая причина нежелания делегировать полномочия может частично заключаться в том, что повсеместно уже с детского возраста и периода учебы в колледже инициатива в передаче полномочий, как правило, но давляется.
Препятствия делегирования. Причины нежелания делегировать и и ковы:
Заблуждение «сам я сделаю это лучше»
Недостаток способности направлять.
Недоверие к подчиненным.
Отсутствие контроля, предупреждающего о надвигающихся трудностях.
Неприязнь к риску.