3. Взаимосвязь финансовой и бюджетной структур компании

Финансовая структура предприятия представляет собой иерархию центров финан­совой ответственности, определяющую делегирование части полномочий от высших уровней иерархии к низшим. Центр финансовой ответственности (ЦФО) — струк­турное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных опера­ций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных доходов и/или расходов.

Каждый центр ответственности выполняет хозяйственные операции в соответ­ствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами, разраба­тывает закрепленные за ним бюджетные формы и отвечает за достижение установ­ленных ему показателей. Существуют два подхода к закреплению ответственности за затраты центра:

1. Руководство центра отвечает за прямые затраты.

2. Ответственность возлагается только за контролируемые затраты.

В данном случае под прямыми затратами понимаются те затраты, которые мож­но отнести непосредственно к данному центру ответственности. В зависимости от степени ответственности за затраты к отделу могут относить только регулируемые и контролируемые затраты. В самом общем виде выделяют следующие центры фи­нансовой ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и цен­тры инвестиций.

Центры затрат (ЦЗ) отвечают только за затраты по своей деятельности и являются низшим звеном в иерархии. Центрами затрат могут являться различные производственные подразделения и функциональные службы (бухгалтерия, реклама, охрана), которые отвечают за потребление ресурсов, необходимых для осуществления своей деятельности. Зачастую возникает необходимость в допол­нительной классификации центров затрат, отражающей специфику производ­ственной, управленческой деятельности предприятия. Так, внутри одного произ­водственного подразделения предприятия могут возникнуть несколько центров затрат, поскольку в одном цехе может быть сосредоточено производство разнородных видов продукции, за которые несут ответственность различные лица. Ме­тоды анализа и контроля нормируемых и ненормируемых затрат отличаются друг от друга, в связи с чем в финансовую структуру целесообразно включить центры нормируемых и ненормируемых затрат.

К центрам нормируемых затрат относятся цеха основного производства, большая часть затрат которых является переменными и нормируемыми, а ответственные ли­ца контролируют выполнение установленных норм и нормативов. Ненормируемые центры затрат представлены в основном отделами, выполняющими управленческие функции, для которых характерно достаточно стабильное потребление ресурсов, и руководитель несет ответственность за выполнение планового уровня расходов.

Центр дохода (ЦД) — подразделения, которые отвечают за реализацию гото­вой продукции, товаров и услуг, приносят компании доход, т. е. могут своей деятельностью влиять на объем реализованной продукции, в отдельных случаях устанавливать цены, выбирать ассортимент продаж, определять политику скидок, расчетов с покупателями. К ним могут быть отнесены: отдел продаж, коммерческая служба, оптовая база, сеть фирменных магазинов. В качестве показателей оценки деятельности подобных центров ответственности выступают стоимостные и на­туральные показатели выручки от продаж. Иногда центр доходов может иметь ряд контролируемых затратных статей, например заработную плату сотрудни­ков, командировочные расходы и другие затраты, необходимые для осуществле­ния своих непосредственных функций, что влияет на использование для оценки деятельности данного подразделения показателя маржинальной прибыли. Если уровень контролируемых затрат такого центра достаточно значителен, то воз­можно выделение центра маржинальной прибыли, или дохода (ЦМП). В этом качестве выступают, как правило, подразделения, осуществляющие полный (или почти полный) цикл производства и реализации продукции, услуг определенной номенклатуры, т. е. бизнес-направления. При этом ЦМП несут ответственность за расходы только в части прямых затрат. Тогда полученные доходы распределя­ются ступенчатым образом: вначале покрываются прямые затраты самого бизнес-направления, потом накладные затраты предприятия, холдинга и т. д.

Центры прибыли представляют собой более высокую ступень в иерархии фи­нансовой структуры. Это либо отдельное бизнес-направление, либо предприятие в составе холдинга, либо полностью самостоятельная компания. Руководитель центра прибыли принимает решения и формирует политику закупок, продаж, расчетов, а также формирует бюджеты доходов и расходов, бюджет движения де­нежных средств, рассчитывает показатели прибыли и рентабельности продаж для оценки деятельности. В состав центра прибыли входят несколько центров затрат и не менее одного центра доходов.

Центры инвестиций (ЦИ)являются верхним уровнем финансовой структу­ры и своими решениями влияют на прибыль компании, полученную не только по текущей деятельности, но и в результате инвестиционных решений, при этом могут осуществляться инвестиции не только в предприятия холдинга, но и в дру­гие предприятия. Поэтому в дополнение к показателям рентабельности продаж и прибыли для этих центров рассчитываются показатель рентабельности инвести­ций, показатель экономической добавленной стоимости EVA. Центр инвестиций при централизованном управлении в многоуровневой компании чаше всего бывает один, в то время как центров прибыли может быть несколько. В диверсифици­рованных холдингах с децентрализованной структурой управления выделяется несколько центров инвестиций с подчиненными им центрами прибыли, центрами доходов и центрами затрат. Центры инвестиций на уровне дочерних, зависимых и ассоциированных компаний подчинены в определенной степени центру инвести­ций на уровне головной компании холдинга, и часть инвестиционных решений является подконтрольной руководству холдинга.

О сложности и значимости финансовой структуры говорит тот факт, что ее разработка и согласование ее с бюджетной структурой занимает обычно полови­ну времени, затраченного на внедрение системы бюджетирования. Построение финансовой структуры проходит несколько этапов.

Первый этап предполагает проведение анализа организационной структуры. В ходе этого этапа требуется тщательно прописать задачи и функции звеньев в существующей организационной структуре, сопоставить функции с ответствен­ными лицами. Таким образом достигается устранение дублирующих функций в различных подразделениях, уточняется необходимость в закреплении отсутству­ющих на момент анализа обязанностей за соответствующими подразделениями, происходит обоснование возможности выделения структурного подразделения, занимающегося конкретным видом деятельности, и т. д.

Второй этап построения финансовой структуры направлен на выявление лиц, влияющих на движение денежных средств и материальных ресурсов, закрепление ответственности за использование ресурсов. Для этого проводится анализ до­кументооборота компании, уточняется порядок визирования заявок на оплату, закупку материалов и т. д.

Третьим этапом становится распределение ответственности за планирование, учет, контроль и анализ финансовых показателей компании и подразделений, устанавливается иерархия ответственности. В зависимости от организационной структуры управления выделяют различные уровни ответственности. Наиболь­шее распространение получили два типа финансовых структур компании: мно­гоуровневая линейная и матричная.

На четвертом этапе определяются принципы распределения бюджетов по цен­трам ответственности.

На пятом этапе устанавливается взаимосвязь бюджетов центров финансовой от­ветственности, функциональных бюджетов и основных бюджетов. Пример соответ­ствия статей бюджетов приведен на рис. 12.3. Расходы по статье «фонд оплаты тру­да основных производственных рабочих» в операционных бюджетах, составляемых производственными подразделениями, аккумулируются в функциональном бюдже­те «фонд прямых затрат труда» и затем отражаются по укрупненной статье «расходы на оплату труда» бюджета доходов и расходов.

Финансовая структура определяет бюджетную структуру компании, представ­ляющую собой иерархию операционных, функциональных и основных бюджетов. Все типы бюджетов, разрабатываемых в компании, приводятся в альбоме бюд­жетных форм, при этом по каждому из бюджетов формируется комплекс мето­дических документов, регулирующих процесс организации бюджетного цикла, в который могут входить следующие документы: положение о бюджете, регламент разработки и изменения бюджета, классификатор статей и др.

Основной бюджет

Функциональные бюджеты

Бюджеты ЦФО

ЦД2. Доходы от прочей деятельности

2.1 ...

ЦД1. Доходы от основной деятельности

Бюджет

продаж

1.1 ...

Бюджет доходов

и

расходов

ЦЗ1.

Бюджет прямых затрат труда

ЦЗ3

ЦЗ2

Сырье

ФОТ производственных рабочих

Вспомогательные материалы

Рис. 13.3. Взаимосвязь операционных, функциональных и основных бюджетов

Содержание методических документов разрабатывается во взаимосвязи с по­ложением об управленческой учетной политике предприятия, определяющим пра­вила управленческого учета. Этим правилам должны следовать лица, отвечающие за сбор, измерение, регистрацию и обработку информации о финансовых и хозяй­ственных операциях компании, об имуществе, о движении денежных средств, о за­тратах и результатах. За основу разработки управленческой учетной политики бе­рут общепризнанные правила ведения бухгалтерского учета по российским либо международным стандартам и вносят уточнения в отдельные положения, которые руководство компании считает целесообразным изменить.

Формулировка основных положений, отличных от общепринятых, может за­трагивать:

• методы начисления амортизации;

• порядок признания доходов, расходов;

• классификацию активов, порядок оценки активов;

• методы калькуляции себестоимости продукции;

• трансфертное ценообразование;

• порядок выплаты дивидендов;

• другие способы бухгалтерского учета.

Разработка новых положений зависит только от тех задач, которые менеджмент предприятия считает существенными для получения целевых показателей прибыли. Довольно распространенной практикой является перерасчет амортизационных отчислений, вызванный необходимостью скорейшего списания и обновления основных средств и установления соответствующего уровня цен и рентабельно­сти.

Управленческий учет должен позволять проводить анализ рентабельности от­дельных видов продукции, видов деятельности, в связи с чем принято использо­вать дополнительные классификации затрат, Например, деление на постоянные и переменные расходы обеспечивает точный учет вклада каждого вида продукта в маржинальную прибыль подразделения и расчет объема продаж для достиже­ния целевой прибыли. Использование в управленческих целях нестандартных методов калькуляции себестоимости продукции позволяет избежать ошибок в пла­нировании ассортимента продукции, аргументированно разрабатывать полити­ку ценообразования и контролировать косвенные расходы предприятия.

Необходимость усиления контроля определенной категории расходов, напри­мер на оплату труда менеджеров, закупку офисной техники и др., в управленческом учете может признаваться как приобретение инвестиционного актива и оценивать­ся по критериям эффективности инвестиционных проектов. С целью выявления финансового результата, отражающего существенные для предприятия расходы, могут быть введены более низкие, менее 20 тыс. руб., либо более высокие значения стоимости объектов в качестве критериев отнесения активов к основным средствам и начисления амортизации. В задачи руководства также может входить формирова­ние отчетности, отражающей рыночную стоимость имущества предприятия, что по­влечет за собой разработку положений, касающихся порядка переоценки объектов основных средств и прочих внеоборотных активов. Чем выше уровень стратегиче­ской проработанности управленческих решений компании, тем точнее обосновываются положения ее управленческой учетной политики.

Для повышения мотивации менеджеров и создания полноценной базы анализа и оценки эффективности бизнес-единиц в сложных организационных структурах разрабатывается система трансфертного ценообразования.

Трансфертные цены устанавливаются руководством компании на продукцию, услуги, денежные средства, которые одно подразделение компании передает дру­гому для дальнейшего использования, переработки или продажи. Система транс­фертного ценообразования используется, как правило, на предприятиях с высокой степенью организации управленческого учета. Трансфертное ценообразование ча­ще всего рассматривается исключительно как инструмент налогового планирова­ния, в то время как в холдинговой структуре применение трансфертного ценообра­зования обусловлено прежде всего необходимостью создания механизма контроля и мотивации структурных подразделений, а также перераспределения финансовых ресурсов.

При разработке системы трансфертного образования следует иметь в виду, что, во-первых, при передаче товаров или оказании услуг доходы одного подразделе­ния одновременно превращаются в расходы другого. Во-вторых, чтобы система мотивации менеджеров, направленная на рост прибыли центров ответственности, была эффективной для всего предприятия, необходимо увязывать рост прибыли подразделения с увеличением прибыли всей компании. В-третьих, система транс­фертного ценообразования должна сохранять структурную целостность и обосо­бленность центров ответственности.

С точки зрения теории трансфертного ценообразования существуют три основ­ных подхода к расчету трансфертной цены:

• рыночный подход, определяющий трансфертные цены на основе цен на соот­ветствующие ресурсы на внешнем рынке;

• затратный подход, рассчитывающий трансфертную цену на основе какого- либо выбранного вида затрат;

• подход, основанный на договорных трансфертных ценах, т. е. ценах, установ­ленных в рамках определенного договора.

На выбор способа расчета трансфертной цены в холдинге оказывает влияние ряд факторов:

• степень интеграции и централизации управления;

• степень диверсификации деятельности;

• характер деятельности компании.

Рыночный подход является наиболее объективным и удобным в применении. Он используется в компаниях с децентрализованной структурой управления, на­пример в диверсифицированных холдингах, а также тогда, когда существует кон­курентный рынок для промежуточных продуктов, при этом рыночная цена вы­ступает как ориентир для установления верхнего значения, которое может быть снижено на величину расходов на продажу.

Затратный подход применим для достаточно большого количества случаев, ког­да отсутствует достоверная информация о рыночных ценах и компания стремит­ся разработать механизм контроля за уровнем издержек центра ответственности. В основе затратного ценообразования лежит расчет себестоимости, увеличенной на надбавку на прибыль, размер которой устанавливается исходя из требуемой рентабельности инвестированного капитала. Себестоимость может быть рассчи­тана по фактическим издержкам либо по нормативным затратам. Преимуществом фактической себестоимости являются простота расчета и доступность данных, а не­достатком — стремление к завышению цен и затрат. Считается, что для расчета трансфертной цены лучше использовать нормативную себестоимость.

Полнота включения затрат в себестоимость зависит от степени обособленности подразделения, специфики финансово-хозяйственного цикла и варьируется от ве­личины переменных затрат до суммы всех затрат на изготовление продукта.

Договорная трансфертная цена устанавливается в результате соглашения между передающим и принимающим подразделениями и ориентируется на информацию о рыночных ценах, переменных или полных расходах, а также на стратегию пере­крестного финансирования, принятую в компании. Методы определения транс­фертной цены и их отражение при формировании консолидирующих статей долж­ны быть прописаны в управленческой учетной политике.