3. Проект мероприятий по совершенствования работы организации
3.1Диагностика проблемы реализации организационной культуры
Диагностика проблем – выявление фактических проблем и узких мест в системе управления. В процессе диагностики определяются проблемы организации в конкурентной управленческой области и причин их возникновения.
Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата или процесса от стандарта. Проблем всегда больше, чем возможностей их решения. Поэтому нужно определить приоритетные проблемы.
П
ри
диагностике обычно используют методику
построения «дерева проблем» или метод
разделения, который состоит в том, что
проблему делят на подпроблемы и стараются
найти решения сначала для каждой из
них, а в дальнейшем общее решение
проблемы.
Рис 4. Дерево проблем
Решая генеральную проблему связанную с текучестью кадров предприятие сможет автоматически достичь главной цели, поставленной ранее, повысить эффективность и производительность труда при помощи стимулирования персонала. Получается замкнутая цепочка стимулируя персонал повышая заработную плату, заинтересовывая его материально денежными стимулами мы сокращаем текучесть кадров и повышаем производительность и эффективность труда.
Метод оценки приоритетов проблем позволяет определить приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденций развития (ухудшение, улучшение) организации или ее управленческой подсистемы. Приоритеты определяются при помощи соответствующей таблицы экспертных оценок. Проблемы оцениваются по 10-бальной системе.
Таблица 9.
Экспертные оценки проблем.
Проблема |
Важность проблемы |
Неотложность проблемы |
Тенденции развития проблемы |
1 |
2 |
3 |
4 |
Неэффективная система начисления з/п |
10 |
10 |
↑ |
Низкие тарифные ставки |
10 |
8 |
↑ |
Выгодные вакансии у конкурентов |
7 |
7 |
↑ |
Отсутствие автоматизации производства |
7 |
7 |
↑ |
Недоверие работников администрации предприятия |
10 |
9 |
↓ |
Отсутствие системы премирования и поощрения |
5 |
8 |
↑ |
Отсутствие участия в прибылях |
7 |
10 |
↑ |
Нерациональное использование рабочего времени |
8 |
8 |
↓ |
Отсутствие участие в акционерном капитале |
5 |
4 |
↓ |
По итогам таблицы 9. можно сделать выводы о последовательности принятия решений проблемы. Итак, очередность решения проблем такова:
– пересмотр системы начисления заработной платы
- предложить участие в акционерном капитале персоналу.
2) завоевать доверие работников администрации предприятия
3) разработать систему премирования и поощрения, и принять ее в действие. Пересмотреть тарифные ставки.
4) автоматизировать и модернизировать производство.
Применим еще один метод для определения приоритетности проблем, метод «Графа проблем». Использование этого метода начинается с построения матрицы проблем, при помощи которой, используя экспертные оценки, определяются причинно-следственные связи между проблемами. Экспертные оценки проставляются по 5- бальной шкале.
Таблица 10
Матрица проблем
Проблема |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
Сумма причин |
1)Неэффективная система начисления з/п |
|
5 |
3 |
4 |
3 |
3 |
2 |
1 |
1 |
21 |
2)Низкие тарифные ставки |
5 |
|
4 |
2 |
4 |
2 |
1 |
1 |
2 |
19 |
3)Выгодные вакансии у конкурентов |
5 |
5 |
|
0 |
2 |
0 |
0 |
0 |
2 |
12 |
4)Отсутствие автоматизации производства |
4 |
4 |
0 |
|
0 |
5 |
1 |
1 |
1 |
15 |
5)Недоверие работников администрации предприятия |
5 |
5 |
2 |
0 |
|
0 |
1 |
1 |
1 |
14 |
6)Отсутствие системы премирования и поощрения |
5 |
5 |
0 |
1 |
0 |
|
1 |
1 |
1 |
13 |
7)Отсутствие участия в прибылях |
5 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
1 |
1 |
8 |
8)Отсутствие участия в акционерном капитале |
2 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
|
1 |
6 |
9)Нерациональное использование рабочего времени |
1 |
1 |
3 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
|
11 |
Сумма следствий |
32 |
27 |
12 |
9 |
10 |
13 |
9 |
7 |
10 |
|
По горизонтали оценки показывают, каковы количественные зависимости между причинами. Например, оценка 5 (строка 2, графа 1) означает, что низкие тарифные ставки оказывают сильную взаимосвязь с неэффективной системой начисления заработной платы. Можно сделать вывод, что для уменьшении текучести кадров на предприятии в первую очередь необходимо решить проблему № 2. Решение этой проблемы окажет положительное воздействие на решение проблем 1,3,4,5,6,7,8.
На вопрос, какую проблему решать в первую очередь помогает ответить граф проблем. Диаметр круга графа выражает важность данной проблемы как причины появления других проблем. Соединительная стрелка означает направленность причинной связи.
Рис 5. Графа проблем.
Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиться уменьшения влияния проблем 1- неэффективная система начисления заработной платы, 2- низкие тарифные ставки, 4- отсутствие автоматизации производства, 5 – недоверие работников администрации предприятия. Оставшиеся проблемы можно решать в последнюю очередь.
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшение актуальности или решения проблемы. При решении возникшей проблемы данного объекта наиболее рациональным решениями являются снижением издержек, создание хорошей репутации предприятия для привлечения квалификационных специалистов, создание программ и методов разработки повышения качества трудовой деятельности.
Под процессом принятия управленческого решения понимается выполнение определенной последовательности операций, приводящей к решению проблемы предприятия, фирмы. Знание последовательности операций и способов их осуществления позволяют менеджеру принимать решения более квалифицированно. Более того, анализируя, на каких этапах возникают наибольшие затруднения, менеджер может целенаправленно пополнять свои знания и развивать навыки и умения.
Как правило, выделяют логический ряд отдельных этапов в процессе принятия решения:
Этап 1. Определить проблему, которую нужно решить.
Этап 2. Установить факты и причины, приведшие к возникновению проблемы.
Этап 3. Произвести поиск вариантов решений проблемы.
Этап 4. Свести к минимуму количество приемлемых альтернатив действий.
Этап 5. Принять решение, или выбрать альтернативу.
Этап 6. Выполнить решение.
Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения.
На выбор решения влияет множество факторов:
- личностные оценки руководителя;
- внешняя среда, приводящая к неопределенности или определенности результата, риску;
- время, отпущенное на выбор альтернативы;
- ограничения на негативные последствия решения;
- взаимосвязанность решений,
- знаниевые и информационные ограничения;
- поведенческие ограничения.
При принятии решения следует ответить на следующие вопросы:
Таблица 11
Альтернативы принятия решений.
Вопросы/Альтернатива |
Альтернатива 1 |
Альтернатива 2 |
Альтернатива 3 |
1. Что делать? |
Повысить уровень автоматизации |
Повысить заработную плату |
Расширить рынок |
2. Как делать? |
Заменять оборудование, повышать квалификацию кадров |
Пересмотреть тарифные ставки. Пересмотреть способы начисления заработной платы. |
Повышение качества продукции улучшая рекламную деятельность |
3. С какими затратами? |
Затраты должны быть планомерными и обоснованными с максимальным результатом. |
||
4. В какие сроки? |
Для достижения наилучшего результата мероприятие следует проводить в ближайшие сроки. |
||
5.Кому делать? |
Полномочиями следует наделять руководителя, ведущих специалистов. |
||
6. Что это дает? |
Мероприятия окажут положительный результат на финансовое состояние организации и ее работников. |
||