1. Критерии эффективности

Поскольку менеджмент – это целенаправленное воздействие субъекта на объект, то под эффективностью менеджмента следует понимать характеристику степени (уровня) достижения поставленных целей. Однако при этом возникает проблема определения критериев качества достижения целей и методов соответствующей оценки.

Ранее уже отмечалось, что целеполагание в менеджменте всегда носит оттенок субъективности. Это положение справедливо и для определения критериев качества достижения цели. При этом следует учитывать, что не существует единого универсального критерия. Фактически любая оценка эффективности менеджмента носит локальный характер и характеризует ситуацию лишь под определенным углом зрения.

Существует много различных точек зрения по поводу возможных локальных оценок эффективности менеджмента. Приведем в качестве примера следующие оценки: оперативность воздействия; обоснованность решений; законность проводимых действий; непротиворечивость принимаемых решений; результативность воздействия.

Нетрудно заметить, что приведенные локальные оценки весьма часто могут вступать в противоречие друг с другом. Например, принимаемые меры могут быть оперативны, обоснованны и результативны, но незаконны. Возможны и другие варианты противоречий. При этом с одних позиций управленческое воздействие признается эффективным, а с других – наоборот. Выбор приоритета ранжирования критериев оценки – это задача, решаемая на основе существенного влияния субъективного фактора.

В теории и на практике часто используется понятие об «оптимальном» управленческом решении. При этом считают, что такое решение должно представлять компромиссный вариант с позицией многочисленных локальных критериев. При этом во внимание должны приниматься как формализуемые (поддающиеся количественной оценке), так и неформализуемые факторы. Также должна учитываться вероятность возникновения непредвиденных («нештатных») ситуаций. Естественно, что такая компромиссная оценка эффективности управленческого решения не может выглядеть в виде одного - единственного варианта. На практике это обычно воспринимается как некая область (или диапазон) предпочтительных управленческих действий, в отношении которых имеется уверенность, что они наилучшим образом соответствуют поставленным целям и задачам. Окончательная же их конкретизация осуществляется по мере фактического претворения в процессе текущего менеджмента. Идеальным вариантом компромиссного решения является достижение консенсуса, т.е общего согласия.

2. Факторы эффективности

Под факторами эффективности менеджмента понимаются конкретные условия, в которых он реализуется, оказывающие существенное влияние на достижение поставленных целей. Вся совокупность факторов может быть представлена состоящей из двух групп факторов: объективных и субъективных.

Объективные факторы – это те условия, в которых находятся конкретные личности, реализующие практический менеджмент. По существу, это внешние условия их деятельности. Среди данных условий в первую очередь следует выделить нормативно-правовой фактор, то есть должностные ограничения (права и обязанности), действующую систему законодательных и подзаконных актов. Далее следует обратить внимание на организацию труда работников управленческого аппарата и на систему стимулирования их деятельности.

Все эти факторы регулируются путем принятия мер по совершенствованию соответствующих аспектов работы системы управления, о чем более подробно будет изложено в заключительной лекции.

Субъективный фактор в менеджменте играет чрезвычайно важную роль. По своей сущности – это роль личности в управлении. Эта роль непосредственно связана с должностным статусом личности и существенно возрастает по мере повышения иерархического уровня конкретного руководителя.

С одной стороны, субъективный фактор является объективно неизбежным элементом процесса принятия управленческих решений, так как только человек обладает творческими (эвристическими) способностями. Это обстоятельство позволяет находить решение при отсутствии аналогов и при необходимости обеспечения оперативности принятия решения в условиях отсутствия полной информации о складывающейся ситуации.

Такие свойства человеческой личности, как интуиция, прозрение, озарение и т.п., на уровне современного знания не поддаются строгому научному объяснению, но сам факт их существования и практического использования в менеджменте не вызывает сомнения. Поэтому в свете изложенного субъективный фактор играет существенную положительную роль.

С другой стороны, субъективный фактор оказывает определенное отрицательное влияние на эффективность менеджмента, так как принимаемые решения и конкретные управленческие действия всегда вместе с положительным началом несут на себе отпечаток индивидуальных слабостей и недостатков личности, являющейся их автором.

Среди недостатков личности, существенно снижающих эффективность менеджмента, можно выделить следующие: эгоцентризм – стремление поставить личные цели и личную выгоду выше интересов системы в целом; предвзятость – преувеличение роли собственного мнения, личной интуиции по отношению к мнениям других людей и к объективно поступающей информации; подмена действительного желаемым, когда не учитываются реальные трудности выполнения принимаемых решений, что приводит в конечном итоге к их провалу; перестраховка – боязнь принятия решительных мер, что приводит к половинчатости действий, когда преобладают стремление создать видимость дела и нежелание сделать что-либо полностью и окончательно.

Влияние указанных недостатков может быть настолько сильным, что проблема его профилактики и компенсации рассматривается как одна из главных с точки зрения обеспечения эффективности менеджмента.

Преодоление отрицательного влияния субъективного фактора может осуществляться по трем качественно отличающимся друг от друга направлениям.

Во-первых, если исходить из положения, что руководящие должности заняты конкретными личностями, то необходимо принимать меры по интенсификации мышления соответствующих руководителей, чтобы они развивали свои способности и меньше допускали ошибок в принимаемых решениях. Этим целям способствует повышение квалификации руководящих работников и специалистов в любых формах его проявления. Важно также повышать уровень обеспеченности информацией лиц, принимающих творческие решения. Для этого применяются специальные системы информационного сервиса: дифференцированное обслуживание руководителей; избирательное распространение информации. Повышает уровень качества принятия творческих решений освобождение руководителей от перегруженности нетворческой работой.

В основе второго направления лежит принцип отказа от процесса принятия решения индивидуальной личностью и замена его коллективным процессом. Решения, принятые таким образом, называются коллегиальными. Такой подход удлиняет и осложняет процесс принятия решений, но при этом происходит нивелирование отрицательного влияния отдельных личностей, что способствует более взвешенному и продуманному принятию решений.

Коллегиальный подход к принятию решений может осуществляться в трех основных вариантах: последовательное визирование; совместное обсуждение; экспертные оценки.

Последовательное визирование предполагает наличие лидера (или лидирующей группы), осуществляющего подготовку первоначального проекта решения. Этот проект в письменном виде дается для прочтения и анализа всем участникам коллегиального процесса. Лица, согласные с проектом, подписывают (визируют) его, а те, кто имеет замечания, высказывают их в письменном виде. После этого проект дорабатывается и повторно визируется всеми до тех пор, пока все участники процесса не будут согласны с окончательной редакцией решения. Данный подход обеспечивает наиболее высокий уровень достижения компромисса, так как ничье мнение не игнорируется, но процедурно он чрезвычайно сложен, трудоемок и длителен.

Совместное обсуждение предполагает, что проект решения выносится на публичное слушание в присутствии участников коллегиального процесса. При этом каждый может высказать свое мнение, но окончательное решение принимается путем голосования. В данном случае чрезвычайно важную роль играет порядок (регламент) совместного обсуждения. Так как в данном случае соблюдается принцип единства места и времени обсуждения, то необходимо регламентировать правомочность принятия решения с позиций присутствия участников коллегиального процесса (определить квотум) и установить правила обсуждения и интерпретации результатов голосования. При этом допускается, что в зависимости от важности рассматриваемого вопроса может применяться разный регламент работы коллегиального органа.

Совместное обсуждение позволяет в относительно короткие (по сравнению с последовательным визированием) сроки принять решения, поддерживаемые большинством участников данного процесса. Однако мнения отдельных лиц заведомо игнорируются (если эти лица по регламенту не имеют право вето), а также не учитываются мнения лиц, которые по каким-либо причинам не смогли участвовать в совместном обсуждении.

Метод экспертных оценок применяется в тех случаях, когда по рассматриваемому вопросу нет ярко выраженного лидера, который мог бы предложить для обсуждения проект решения. В этом случае после обсуждения (в любой форме) рассматриваемой проблемы формируется группа примерно равноценных с точки зрения компетенции экспертов. Каждому эксперту предоставляется возможность высказать (обычно в письменной форме) свое отношение к обсуждаемому вопросу путем проставления условной (в баллах) или реальной (в натуральных или денежных единицах) оценки. В последующем вся совокупность собранных оценок обрабатывается по правилам заранее установленного алгоритма. В результате такой формальной обработки получается окончательное усредненное (компромиссное) решение.

В качестве примера одного из распространенных алгоритмов экспертной оценки можно привести следующую формулу:

А _опт. + 4 А _вер. + А _пес.

А _расч.= -----------------------------------

6

где:

А _расч. – расчетное значение экспертной оценки;

А _опт. – оптимистическая оценка, данная экспертом;

А _вер. – наиболее вероятная оценка, данная экспертом;

А _пес. – пессимистическая оценка, данная экспертом.

Расчетные значения экспертных оценок усредняются. При этом весьма часто крайние оценки во внимание не принимаются или производится специальная проверка на принадлежность расчетных оценок, данных разными экспертами, к одной генеральной совокупности (по правилам статистики).

Метод экспертных оценок наиболее применим, когда необходимо спрогнозировать значения каких-либо параметров объекта управления на длительную перспективу. Применяется он также при оценке времени на реализацию и сметной стоимости различных сложных проектов.

Третье направление профилактики отрицательного влияния субъективного фактора основано на использовании накопленного опыта для повышения уровня формализуемости решения. При этом достигается эффект снижения требований к уровню подготовленности лиц, принимающих решения, за счет перевода самих решений из категории творческих ближе к категории программируемых. Основными используемыми для этих целей приемами являются: создание нормативной базы; использование математических моделей; разработка методических указаний (обязательных для исполнения); разработка методических рекомендаций и типовых решений, привязываемых к конкретной ситуации; использование логических схем поиска оптимального решения.