4. Оценка эффективности закупочных операций

При определении эффективности закупочных операций необходимо комплексно оценивать работу службы снабжения организации.

Принимается во внимание:

- выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям;

- соблюдение бюджета предприятия;

- объем сэкономленных средств и др.

Проследив, таким образом, всю деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности работы отдела, а также определить имеющиеся проблемные моменты.

Три группы показателей, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела:

1. время;

2. цены;

3. надежность поставщиков.

Контроль фактора времени подразумевает анализ следующих показателей:

- доля задержанных заказов;

- доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материальных ресурсов/готовой продукции на складе;

- число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п.

Фактор «цена» подразумевает:

- анализ цен, уплаченных при закупках продукции;

- их сравнение с ранее намеченных ценами;

- попытки минимизировать отклонения от бюджета закупок.

Надежность поставщика подразумевает исследование следующих показателей:

- доля просроченных доставок и отказов поставки;

- доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции;

- доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией;

- качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т.п.

Логистическому менеджменту организации следует уделять внимание сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции развитых стран.

Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают:

- собственно цена материальных ресурсов;

- затраты на транспортировку;

- управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.).

По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100%:

- объем продаж должен возрасти на 100%;

- цена товаров – возрасти на 15%;

- заработная плата и оклады – снизится на 25%;

- накладные расходы – снизиться на 33%;

- затраты на закупки – снизиться на 8,5%.

Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходится 12% роста прибыли – лучший результат.

В самом общем случае, критерием оптимальности логистических процессов выступает прибыль предприятия.

Прибыль дает количественную оценку деятельности предприятия, но на уровень прибыли влияют и другие факторы производственной, хозяйственной, финансовой деятельности предприятия. Поэтому выделить вклад логистики, и конкретно – логистики снабжения, в общую сумму прибыли очень трудно.

Поэтому в качестве критерия оптимальности возможно применение показателя минимума приведенных совокупных затрат:

, (1)

где И_П – издержки производства;

И_ОБ – издержки обращения.

Эффективность логистики снабжения (в общем случае – всего логистического процесса) может быть определена по формуле:

, (2)

где R – норма прибыли в данной области логистики;

В – выручка предприятия;

З_С – затраты на процессы снабжения.

Для роста нормы прибыли организация должна стремиться уменьшать затраты, связанные с МТО.

Комплекс мероприятий по сокращению затрат на закупки:

- нормирование расхода материальных ресурсов для производственных подразделений предприятия;

- устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов) в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов;

- исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков;

- доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими партиями с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами;

- минимизация уровней запасов во всех звеньях складской системы.

Рассмотрим более подробно последнее мероприятие по сокращению затрат на закупки.

Минимизировать уровень запасов можно на основе системы поставок «Точно в срок» (JIT).

Система поставки «Точно в срок» – это система необходимых товаров к месту производственного потребления или к моменту продажи в нужное время и в требуемом количестве.

Традиционная схема снабжения предусматривала поставку в несколько этапов:

1) поставщик;

2) выходной контроль поставщика;

3) экспедиционный склад;

4) склад входного контроля;

5) основное хранилище;

6) подготовка к потреблению;

7) производственное потребление.

В системе JIT этапов значительно меньше:

1) поставщик;

2) выходной контроль поставщика;

3) производственное потребление.

Таким образом, контроль качества у потребителя системой JIT не предусмотрен. Следовательно, эту функцию должен взять на себя поставщик. В этих условиях наличие некачественных изделий в поставляемой партии недопустимо. Отношения между поставщиком и покупателем, позволяющие применить систему JIT, должны носить характер длительной хозяйственной связи и строиться на долгосрочных контрактах.

Применение системы JIT позволяет резко сократить запасы, как производственные, так и товарные, сократить потребности в складских мощностях, персонале.

Проблемы внедрения системы JIT на отечественных предприятиях:

1) требования потребителя к качеству (приводят к увеличению затрат поставщика и могут восприниматься последним как завышенные);

2) сокращение степени диверсификации (что увеличивает уровень коммерческого риска от ориентации на одного контрагента);

3) удаленность потребителя (может сделать частые поставки небольших партий невыгодными для поставщика);

4) расписание поставок на предприятие, используемое в системах JIT (должно позволять получать товары по мере надобности, тогда как для поставщика более приемлемо расписание, характеризующееся стабильностью поставок по размеру и во времени);

5) размер партии и периодичность поставок (отличие в оценках поставщика и потребителя экономически целесообразных для них размера партий и периодичности поставки).