4.2 Роль делового общения в организации

Деловое общение - сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека.

Общение имеет три стороны проявления: коммуникативную, интерактивную и перцептивную.

Словесное общение руководителя включает: инструктаж подчиненных, выступление на собрании, проведение совещания, постановку задачи, дружескую, воспитательную или деловую беседу, анализ ошибок подчиненных.

Одной из важнейших форм управленческой деятельности являются деловые встречи (беседы и совещания). Это одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе.

Беседы. Менеджер должен уметь вести деловые беседы. От этого во многом зависит успех или неуспех дела. Ученые определили, что при восприятии одного и того же сообщения его эмоциональная насыщенность располагается в следующем убывающем порядке:

• индивидуальная беседа;

• групповая беседа и слушание выступающих и докладчиков, просмотр кинофильма и телепередачи;

• слушание радиопередачи;

• чтение типографского и машинописного текста;

• чтение рукописного текста.

Как видно, на первом месте стоит индивидуальная беседа.

Деловые индивидуальные беседы иначе называют профессиональными контактами или личными деловыми контактами. Существуют специально разработанные методики и техники проведения разнообразных деловых бесед. Руководители тратят много времени на разъяснение заданий, корректировку и контроль работы подчиненных, просто беседуют с ними, выясняя положение дел, взаимоотношения в коллективе. Часто и подчиненные обращаются за советом, информируют о трудностях, согласовывают личные вопросы. Отдельно можно выделить деловые беседы с 1:лиен-тами или посетителями. От умелого ведения таких бесед часто зависит коммерческий успех предприятия. Деловая индивидуальная беседа всегда должна иметь конкретные цели, которых собеседники стремятся достичь с минимальными усилиями и затратами времени.

Правила построения деловой беседы. Деловые индивидуальные беседы делятся на две группы:

• беседы свободные и целенаправленные с двусторонним обменом информацией, проходящие без специальной подготовки (с учетом или без учета времени);

• беседы, специально подготовленные и строго регламентированные.

3. Методы построения правильного взаимоотношения в коллективе

К одному из основных показателей работы предприятия относится позиция: психологический климат в коллективе организации. Данная позиция позволяет определить, какой климат сложился на Вашем предприятии, и какое он оказывает влияние на результаты работы предприятия.

Психологический климат в организации, прежде всего, формируется руководителем. От того, как он взаимодействует с работниками, зависит результат работы всего предприятия. В итоге, получаются взаимоувязанные процессы: руководство - психологический климат – эффективность.

Диагностика психологического климата дело кропотливое. Вам нужно обратить внимание на то, насколько хорошо каждый работник знает свои обязанности. При здоровом климате характерно чёткое понимание своих полномочий, как отдельными работниками, так и целыми отделами организации.

Для определения психологического климата нужно, чтобы руководство и подчиненные ответили на следующие вопросы:

За что несу ответственность я, и за что другие?

Что принадлежит мне, и что принадлежит другим?

Если каждый на предприятии знает свои ценности и взгляды, имеет продуманные убеждения и ясность внутренних позиций – то речь идет о здоровом психологическом климате. Важным, так же, является определение работником своих позиций к себе и другим. Каждый работающий в первую очередь должен обращать внимание на себя, при этом, принимая такие принципы своей деятельности, как самосознание, саморазвитие, определение себя.

В успешном предприятии большую роль играет способность руководителя и подчиненных поддерживать общий курс. Каждый работник организации должен быть целенаправлен и эмоционально вынослив, настойчив в достижении целей, должен иметь навыки саморегуляции, ясность цели.

Исследование психологического климата в организации предполагает поверку следующих коммуникативных качеств:

• способность к отношениям с несогласными;

• беспристрастность при сохранении контактов с другими;

• необременяющее присутствие;

• отсутствие привычки просить поработать за себя.

Именно руководитель оказывает влияние на установление психологического климата, поэтому ему необходимо обладать качествами, влияющими на психологический климат. К таким качествам относятся:

• мужество самоопределения, то есть знать границы свои и своих подчиненных и следовать им;

• стремиться не только к своему благосостоянию, но и благосостоянию коллектива;

• не раздражаться при сотрудниках;

• уважать чужое мнение;

• не подвергаться безответственности других.

Недопустимо объединение сотрудников в группы, которые не вписываются в рамки организации, а стремятся к достижению своих целей, порой сильно отличающихся от целей организации. Такие группы провоцируют конфликты и саботаж распоряжений руководителя. Члены таких групп ведут себя беспокойно, замыкаются от коллектива, не контактируют с другими группами ни на предприятии, ни вне его.

В организации с нездоровым психологическим климатом преобладают традиции "скорых решений", которые включают в себя такие показатели:

• тревожное состояние сотрудников в проявлении терпеливости;

• низкий болевой порог (стараются облегчить симптом, а не избавиться от него);

• линейное мышление сотрудников (необходимость знать все наверняка);

• незрелость мышления коллектива;

• неспособность устанавливать различия.

Лидерство в таких организациях, как правило, слабое или вообще отсутствует. Руководитель не имеет своих позиций. В коллективе имеются «козлы отпущения», на которых списываются все неудачи.

Давайте рассмотрим три основных позиции лидера:

1. Сверхфункционирование – руководитель любит давать советы сотрудникам, реализовывая свое чувство ответственности за окружающих, говорит больше, чем слушает, делает за подчиненных, то о чем его не просят. Ставит другим цели, которые они себе не ставят. Данная позиция приводит к эмоциональной усталости, возникновению стрессов. Сотрудники приспосабливаются, устраняясь от принятия решений.

2. Преследование – руководитель чересчур погружен в делах других, указывает подчиненным, как нужно чувствовать. Пытается спасти работников, считая себя незаменимым. У руководителя часто меняется стиль поведения – то он услужлив, то обвиняющий и контролирующий. В организации господствует нервная обстановка, связанная с невозможностью предугадать эмоции руководителя.

3. Обратная связь – руководитель защищается и оправдывается. Ему важно мнение других о себе, а не свое. Он подкрепляет поведение сотрудников, которые положительно его оценивают. В результате сотрудники избегают обсуждения состояния дел. Руководитель же занимается не достижением целей организации, а подкреплением собственной значимости.

Итак, изучающая психологический климат методика должна включать: изучение позиции руководителя и определение психологических позиций трудящихся, и их взаимодействие.

4.4 Стили поведения в конфликтной ситуации

Конфликт (лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, взглядов. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний оппонентов. Т.е. конфликтная ситуация содержит субъектов возможного конфликта и его объект. Однако, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Если другая сторона отвечает тем же, конфликт из потенциального переходит в актуальный. Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Каждый стиль поведения в определенных условиях оправдан и полезен.

Рассмотрим каждый из них:

1. Уклонение. Этот стиль поведения можно использовать, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда вы чувствуете, что неправы, сознаете правоту другого человека. Все это - серьезное основание, чтобы не отстаивать собственную позицию.

Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения бегством от проблем и от ответственности, в действительности уход или отсрочка может быть вполне конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию: ведь конфликт может разрешиться сам собой или можно будет заняться его решением, когда мы будем более готовы к этому

   2. Приспособление. Этот стиль означает, что вы действуете совместно с другим человеком, жертвуя своими интересами в пользу другого, уступая ему, жалея его, подчиняясь ему. Причем вы участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, чего хочет другой - идти его путем к решению проблемы. Этот стиль поведения приемлем, когда мы понимаем, что лучше сохранить с кем-то добрые отношения, чем отстаивать свои интересы; когда понимаем, что правда не на нашей стороне; когда мы мало заинтересованы в результате; когда сознаем, что итог намного важнее для другого человека, чем для нас; когда конфликтер обладает властью и от него многое в нашей жизни зависит.    3. Компромисс. При этом стиле поведения вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Этот стиль наиболее эффективен, когда вы и ваш оппонент хотите одного и того же, но одновременно это для вас невыполнимо. В результате удачного компромисса человек может выразить свое согласие словами: “Я могу смириться с этим”. Если другие решения по выходу из проблемы оказались неэффективными, если вас может устроить временное решение, если вы можете несколько изменить поставленную вначале цель - выбирайте этот стиль поведения. Компромисс позволяет сохранить взаимоотношения, вы получаете хоть что-то, чем вовсе ничего. 4. Конкуренция. Человек, выбирающий этот стиль поведения, не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми и способен на волевые решения. Этот стиль может быть эффективным, когда вы обладаете определенной властью, обладаете возможностью настаивать на своем решении и своем подходе к данной проблеме. Однако это, вероятно, не тот стиль, который вы хотите использовать в личных отношениях, т.к. он вызывает отчуждение, отталкивает людей. Этот стиль приемлем, если вы обладаете достаточной властью или авторитетом, если вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять, если вы должны принять непопулярное решение и имеете достаточно полномочий для выбора этого шага. Особенность межличностных отношений при выборе этой позиции – доминирование и враждебность. 5. Сотрудничество. Этот стиль побуждает каждого участника к открытому обсуждению его нужд и проблем. Раз обе стороны понимают, в чем состоит причина конфликта, то они имеют возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы. Если у вас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для вас значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Стороны должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать варианты решения проблемы. Отсутствие одного из элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

4.5 Выстраивание хороших взаимоотношений с конкурентами

Есть некий четырехгранник: клиенты, продукт, который производится, сотрудники и поставщики, те, кто нам поставляет сырье. Что происходит, когда разворачивается активная борьба с конкурентами? Сотрудников накручивают, их учат, от них требуют, чтобы они в работе с клиентами очерняли своих конкурентов, вплоть до того, чтобы они скрывали информацию и выдавали ложную. Есть много способов бороться с конкурентами, и на какое-то короткое время это работает. Я бы сравнила это с военным временем, когда все силы направлены на выживание. Тогда все очень собираются, напрягаются для того, чтобы выжить. На какое-то время это действует, потом силы истощаются, и тогда внимание оттягивается и у сотрудников, и у всей компании. Если такой потенциал воевать со всеми наблюдается у руководителя, тогда сотрудники начинают плохо себя чувствовать, в компании создается атмосфера подозрительности, растет негатив, идет большой отток энергии. Это чувствуют сотрудники, и со временем лучшие из них начинают уходить, и клиенты. Внимание руководителей оттягивается не на компанию, не на производство качественного продукта, а на то, как мне задавить конкурентов, что сделать, чтобы быть лучше их или их уничтожить. Здесь присутствуют две линии, две тенденции: одна из них – уничтожить, вторая – опередить, как в гонке. Эти гонки чреваты тем, что растет напряжение, со временем силы истощаются. 

В тех предприятиях, которые существуют десятилетия на рынке, подобно АО «Дельта Банк», как правило, хорошая культура внутри, хорошая культура обращения с клиентами. Руководители обращают внимание на продукт, выстраивают отношения и создают хорошие условия работы для сотрудников, строят хорошие отношения для сотрудничества со своими поставщиками, а на своих потенциальных конкурентов смотрят как на коллег, как на людей, которые тоже имеют свою нишу на рынке.