2. Контракты с возмещением издержек.

В строительстве часть работ проводится под землей, и как бы не исследовалась почва, все равно трудно спрогнозировать все трудности, с которым столкнется строительная организация.

В связи с этим потребовалась специальная форма контрактов, которая была более гибкой и позволяла изменять объем работ в процессе работ.

На торги заказчик выставляет перечень объемов работ, которые необходимо выполнить. Каждый участник торгов изучает перечень этих документов, выезжает на площадку, может пригласить различные консультационные фирмы, проводить любые исследования грунта, и затем исходя из полученных данных, а также на основании собственного опыта они определяют цену или расценку определенной единицы продукции. В эту расценку включаются не только реальные расходы по выполнению продукта, но и накладные расходы, и прибыль которую он должен получить. Умножая на коэффициент мы получаем цену контракта.

Достоинства и недостатки для заказчика и подрядчика контрактов с твердой ценой:

	Заказчик	Подрядчик
Достоинства	Меньше стоимость проекта	Потенциальная возможность получения большей прибыли
	Более высокая степень определенности с бюджетом фирмы
	Меньшая потребность в собственном персонале, для осуществления контроля за проектом
	Подрядчик старается выбрать более квалифицированных субподрядчиков, чтобы потом не переделывать
Недостатки	Подрядчик уделяет больше внимания затратам, чем качеству	Потенциальная возможность значительных убытков
		Высокая стоимость участия в торгах

Контракты с возмещением издержек:

Этот тип контрактов обеспечивает возмещение понесенные затраты в процессе выполнения работ подрядчику. В дополнение контрактор получает оговоренный % от фактических затрат.

В условиях данного типа контракта строительство объекта может быть начата до подготовки в полном объеме всей ПСД, и в которую могут вносится изменения по ходу строительства. При этом типе контракта рискует больше всего заказчик.

Для уменьшения риска заказчик ежемесячно требует от подрядчика документы, на основании которых были приобретены различные материалы. Для этого заказчик содержит штаб, который контролирует затраты подрядчика. Если подрядчик завысил стоимость материалов, то расчет с ним заказчик осуществляет по среднерыночной цене.

Контракт с ценой, равной фактическим затратам + фиксированная доплата, которая составляет оговоренный в контракте % от сметы:

При этом типе контрактов заказчик обеспечивает контрактору возмещение понесенных затрат, понесенных при строительстве объекта, и он получает в качестве прибыли фиксированную сумму - % от сметы. Этот процент не изменяется, с изменением фактических затрат. Этот тип контракта характеризуется высокой степенью риска для управляющего проектом, а подрядчик при этом типе контракта имеет минимальный риск.

Контракт с ценой, равной фактическим затратам + переменный % от сметы.

При этом типе контракта начальный % вознаграждения фиксируется в контракте. Он представляет собой сметную стоимость, умноженную на % вознаграждения. Окончательный % вознаграждения вычисляется на основе начального, с учетом возможных штрафных санкций и вознаграждений. Этот расчет осуществляется на основании сопоставления фактической и сметной стоимости. В случае, если фактическая и сметная стоимость находятся в пределах заданного интервала, то % вознаграждения не изменяется. % вознаграждения снижается, или увеличивается, если фактическая стоимость, по сравнению со сметной повышается, или снижается.

Контракт с определением цены, по окончательным фактическим затратам.

При этом типе контракта предусматривается, что заказчик оплачивает понесенные, при выполнении строительства затраты, вместе с предварительно определенным % вознаграждения. При этом типе контракта подрядчик гарантирует заказчику, что согласованная с ним оговоренная стоимость не может быть превышена, если она будет превышена, то эти расходы оплачивает подрядчик. Но если в процессе строительства будет достигнута экономия, то в этом случае разность стоимости в соответствии с заранее оговоренной пропорцией распределяется между заказчиком и подрядчиком.

Контракт с гарантированными максимальными выплатами.

При этом типе контракта заказчик договаривается с подрядчиком о соответствующей цене, которая гораздо выше среднерыночной. Если фактическая цена будет превышена, то подрядчик покрывает эти затраты сам. Но если в процессе строительства у заказчика возникнут изменения, связанные с планировкой помещения (и др.), то подрядчик будет их выполнять по предыдущей цене. Как правило, изменения составляют не более 8% от сметной стоимости.

Преимущества и недостатки этих контрактов:

	Заказчик	Подрядчик
Преимущества	Заказчик может влиять на ход строительства	Отсутствие риска потери денежных средств
	Прибыль подрядчика устанавливается на уровне определяемой конкуренции
	Большая предсказуемость результата
Недостатки	Заказчик несет более высокие затраты на содержание контролирующего аппарата	Ограниченный уровень прибыльности
	При этом типе контракта возможен риск перерасхода средств	Жесткий контроль со стороны заказчика
	У подрядчика нет стимула сокращать накладные расходы

Используются:

1. Когда проект недостаточно хорошо проработан, и заказчик не может определить твердую стоимость.

2. Когда реализуется очень крупный проект, и заказчик хочет контролировать ход строительства.

Контракты в зависимости от характера взаимоотношений участников проекта

Контракт традиционный

…

Проектно-строительный контракт

Заключаются по принципу возмещения издержек. Этот тип контракта заключается при строительстве крупных промышленных объектов – заключается комплексный контракт. Там содержится и проектирование, и строительство.

Преимущества – совмещение по времени главных фаз – проектирования и строительства.

Объекты строятся с листа – строительство начинается при незаконченном проекте.

Создается единый центр по управлению всеми участниками строительства. Главным действующим лицом, который принимает ответственность, и отвечает за весь контракт, является генподрядчик. В качестве генподрядчика выступают крупные организации, хорошо известные, и как правило объект не выставляется на торги. При этом контракте возникают сложности при взаимодействии участников:

1. Взаимоотношения между проектной и строительной организацией.

2. При этом типе контракта, генподрядчик заключает контракт с управляющим проектом, который вместе с ним будет отслеживать качество, сроки, оптимизировать затраты и т.д.

Контракт «под ключ»

Как правило это контракт фактические затраты + % от прибыли, также возможен контракт с твердой ценой. Этот контракт предусматривает фиксированный срок при заданном качестве. Подрядчик отвечает за приобретение и монтаж оборудования. Подрядчик сдает не только готовую коробку, а уже смонтированные, работающие цеха с соответствующим оборудованием, и на момент сдачи объекта в эксплуатацию он должен выпустить первую пробную партию продукции.

Контракт на управление проектом

Как правило, многие заказчики плохо ориентируются в строительстве, и они некомпетентны по многим вопросам. Поэтому типичным в этих условиях становится стремление заказчика заручиться помощью и поддержкой квалифицированных и компетентных лиц, которые бы ему гарантировали, что объект будет сдан в срок, что стоимость не будет превышена, и что объект будет построен качественно. Заключается контракт со специалистом – проджект (project) менеджером. За рубежом, если эти 3 пункта не будут достигнуты, то заказчик судится проджект менеджером.

Структура контракта

1. Преамбула контракта, в которой описывается № договора, наименование объекта, дату подписание, полное наименование обеих сторон, подписавших контракт.

2. Предмет контракта. Указывается какие работы будут выполнятся в рамках этого договора.

3. Стоимость работ по договору. Указывается тип контракта.

4. Срок выполнения работ. Начальный и конечный срок выполнения работы.

5. Сдача и приемка работ. Этапы сдачи и приемки работ, и порядок взаимодействия сторон при сдаче и приемке работ.

6. Гарантии качества по сданным работам. Детализируются обязательства по качеству. В соответствии с ГК, если в течение 3-х лет возникнут неполадке, то подрядчик должен устранить все недостатки.

7. Оплата работ и взаиморасчет. Указывается в каком размере и когда должен выплатиться аванс, когда и как оплачивается строительство.

8. Имущественная ответственность сторон. Определяется имущественная ответственность сторон за невыполнение обязательств. Как правило имущественная ответственность устанавливается за: задержку передачи подрядчику строительной площадки, задержка предоставления свалки для вывоза земли, и т.д.)

9. Обеспечение строительными материалами и поставка оборудования.

10. Охранные мероприятия. Охрану осуществляет заказчик, иногда поручают подрядчику

11. Страхование объекта строительства.

12. Контроль и надзор за выполнением работ. Кто имеет право осуществлять контроль, сроки устранения замечаний по объекту.

13. Журнал производства работ.

14. Строительная площадка. Детализируются обязательства подрядчика по деталзации строительной площадки.

15. Скрытые работы. Указывается, когда должен приехать проверяющий качество скрытых работ.

16. Изменение условий реализации договора. В каком случае, и по какой причине могут возникнуть в условии договора.

17. Гарантии и поручательства. В данном разделе детализируются формы обеспечения обязательства выполнения работ по договору.

19.02.15

Организационные структуры

1. Понятие организационная структура и структура управления организацией.

2. Характерные недостатки существующих организационных структур.

3. Факторы, которые повлияли на новые типы структур, которые стали использоваться.

4. Требования к структурам управления.

5. Понятие элементов структуры управления.

6. Критерии выбора структуры управления.

7. Виды структуры управления, их достоинства и недостатки.

Виды структур:

- Линейная

- Функциональная

- Линейно-штабная

- Линейно-функциональная

- Дивизионные

- Матричные

- Проектная

В теории управления различают два понятия, связанных со структурным подходом и совместной деятельностью организации:

1. Организационная структура.

2. Структура управления организацией.

Между ними существует тесная связь. Структура отражает принятое в данной организации разделение работ между отделами, группами, и т.д. Это разделение произошло на основании функций управления.

В организационной структуре отражаются те подразделения, которые специализируются по общим и специальным функциям управления.

Связь между организационной структурой и структурой управления.

Структура организации отражает принятые в данной организации разделения работ.

Структура управления отражает механизм управления организацией, т. е. механизм, с помощью которых осуществляется координация действий структурных подразделений, направленная на достижение целей и задач организации.

В настоящее время появилось довольно много организационных структур управления. Это в первую очередь связано с интеграцией. Под интеграцией понимается объединение усилий ряда организаций для достижения общей стратегической цели, укрепления их конкурентоспособности и повышения эффективности.

Существует горизонтальная и вертикальная интеграция.

В рамках горизонтальной интеграции происходит объединение усилий разных организаций для реализации каких-то общих целей (например, создание единых финансовых органов, создание единых органов по управлению имуществом и т.д.).

Вертикальная интеграция – объединение предприятий, которые связаны между собой единой технологией.

Причины появления организационных структур:

- Требования заказчика возрастает.

- Сложность, связанная с выпуском конечной продукции.

- Возросла степень неопределенности и риска деятельности предприятия.

- Конкуренция.

Наличие организационной структуры – это необходимые атрибуты всех реально существующих систем, т.к. структура обеспечивает целостность работы системы, и способствует сохранению ее устойчивости.

Организационная структура состоит из двух компонентов: управляющей и управляемой подсистемы.

Система, между элементами которой устанавливаются связи, обеспечивающие взаимодействие ее элементов, направленных на достижение цели – относится к классу организационных систем.

Глобальная цель организации определяется производством.

Управление производством осуществляется на основании функций управления.

Недостатки существующих организаций:

1. Чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей.

2. Отсутствие заинтересованности работников структурных подразделений в конечных результатах, поскольку система оценки их деятельности не связана с результатом работы предприятия в целом.

3. Основным потребителем результатов работы является вышестоящий начальник, а не потребитель продукции и услуг в целом.

4. Неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего это касается его коммерческой и финансовой деятельности.

5. Руководитель организации на сегодняшний день в России управляет денежными средствами, а не людьми и процессами.

6. В рамках существующих структур усложнен обмен информации между различными подразделениями, из-за вертикальной иерархии, приводящей к неоправданно длительным срокам принятия или выбора соответствующих решений.

7. Отсутствие или формальное наличие таких жизненно необходимых подразделений, как маркетинговое подразделение, подразделение контроля, подразделения, которые несут ответственность за финансовую деятельность организации.

8. Отсутствие подразделений по управлению изменениями.

Требования, предъявляемые к системам управления:

1. Полнота охвата функций управления, и оптимальное их распределение по ступеням, подразделениям, должностям и т.д.

2. Предоставление каждому подразделению и должностному лицу и на каждой ступени прав, необходимых для реализации порученных им функций управления.

3. Установление строгой ответственности за реализацию функций управления.

4. Соблюдение баланса функций, прав и ответственностей.

5. Обеспечение управляемости.

6. Пропорциональность.

7. Гибкость – сохранение работоспособности системы при изменении различных условий функционирования организации.

8. Экономичность – необходимо обеспечить эффективное управление при минимальных затратах на содержание аппарата управления.

9. Самоорганизация, т.е. способность системы к непрерывному повышению ее уровню организованности.

Состав структуры управления:

1. Наличие звеньев управления. Звено управления – это обособленное подразделение или специалист, со строго определенными функциями управления.

2. Ступени управления – совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

3. Связи – отношения между элементами, которые подразделят на горизонтальные, которые носят характер согласования, и являются одноуровневыми; вертикальные связи – связи, носящие характер подчинения, и возникают в ходе иерархии; линейные связи при реализации производственных процессов, функциональные связи – между функциональными подразделениями.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять подчиненных для решения конкретных задач. В каждой организации осуществляется делегирование полномочий, что представляет собой важную управленческую процедуру, которая предполагает передачу каких-либо задач и полномочий сверху вниз. Целью делегирования полномочий является разгрузка вышестоящих руководителей и освободить их от текущей рутинной работы и повышение дееспособности нижестоящих уровней управления, а также активизация человеческого фактора.

Виды полномочий:

1. Линейные

2. Функциональные

3. Дивизионные

4. Проектные

5. Виртуальные

Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за те решения, которые поставлены перед данным отделом.

Характеристики структур управления:

Структуры управления характеризуются с помощью таких понятий как сложность структуры управления, уровень формализации, централизации, механизмом координации.

Сложность организационной структуры определяется по количеству отделов, групп и уровню иерархии.

Формализация характеризуется масштабом и уровнем стандартизированных работ, которые выполняются в рамках данной организации. Чем более формализована структура управления, тем легче автоматизировать предприятие.

Централизация отражает степень концентрации принятия решения на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по уровню управления.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции различных механизмов интеграции, различных видов ресурсов и деятельности.

Подходы и структуры управления:

1. Формирование структуры управления, основываясь на внутреннем строении организации. (Как в данной организации осуществлены функции управления). Эти структуры получили название иерархические.

2. Рыночные структуры – исходят из того что данная структура должна постоянно приспосабливаться к структуре управления и условиям внешней среды. (Органический или адаптивные структуры управления). Этот тип структур отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ, и формирует такие отношения между участниками процесса, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модернизации – это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества и т.д., и внутренним факторам развития организации), поэтому выбор типа и вида структуры управления осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся:

1. Стратегия развития организации, ее размеры, технология и характеристика окружающей среды. Стратегия предполагает такую структуру управления, которая должна соответствовать намеченным изменениям в рамках данной стратегии.

2. Размеры организации.

3. Технология.

4. Окружающая среда.

5. Размер и стадии жизненного цикла организации.

Типы структур управления:

1. Иерархические структуры управления:

1. Л инейная структура управления.

Построена на основании вертикальной иерархии, т.е. соподчиненности управления снизу вверх. В рамках этой структуры в большей степени реализуется принцип единоначалия и едино распределения. Отделы низшей ступени подчиняются только одному руководителю. Одномерность связей.

Достоинства:

1. Единство распорядительства, простота и четкость подчинения.

2. Полная ответственность руководителя за его подразделения

3. Оперативность принятия решений

4. Согласованность действий исполнителей

5. Получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Недостатки:

1. В рамках данной структуры большая нагрузка на руководителя, поэтому чтобы он справился со своими обязанностями предъявляются требования высокой его квалификации.

2. Не гибкая.

3. Используется только на самых низших ступенях.

2. Линейо-штабная структура упраления. В этом случае при линейном руководителе создается штаб, который помогает управлять.

Достоинства: впервые специализировались функции управления, сохранился и эффективно работает принцип единоначалия.

3. Функциональный тип структуры управления.

Есть руководитель и функциональные руководители, каждый из которых специализируется на определенных функциях управления.

Каждый функциональный руководитель может давать указания любому исполнителю.

Достоинства: специализация по управленческому труду. Высокая их компитентность. Ликвидация дублирования отдельных задач.

Недостатки: нарушен принцип единоначалия, что приводит к длительности процесса принятия решения. Трудности поддержки постоянных взаимосвязей между различными службами. Снижение ответственности исполнителей за работу. Каждый руководитель ставит свои задачи на первое место, вне зависимости от полезности для орагнизации.