100 Проблемы управления изменениями в российских компаниях

При управлении изменениями в организации обычно возникают две основные проблемы.

Первая проблема - индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации.

Вторая - проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном со­стоянии, а не в состоянии перехода.

Для индивидуального сопротивления существует несколько причин, его порождающих:

- эгоистический интерес, страх потерять положение, власть, неформальные связи и т. д.;

- неправильное понимание изменений и недостаток доверия к лицам, их осуществляющим;

- низкий уровень готовности к изменениям;

- различные оценки необходимости и последствий изменений.

Некоторые работники могут иметь собственную точку зрения на це­лесообразность изменений и их последствия для организации, отличную от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление проистекает из того, что любая организация может рассматриваться как политическая система, в которой существуют группы и коалиции со своими собственными "политическими" интереса­ми. Их реакция на изменения будет в значительной степени зависеть от того, как, по их мнению, эти изменения отразятся на балансе сил и влияния в организации.

В любом процессе изменения можно выделить четыре этапа.

Первый этап - "разморозка" - осуществляется посредством создания у субъектов изменения чувства неудовлетворенности, что будет способст­вовать появлению мотивации к изменениям. Чувство неудовлетворенно­сти можно создавать с помощью наглядного сопоставления нынешнего "неблагополучного" состояния дел и планируемого "благополучного".

Второй этап - подготовка изменения - предполагает вовлечение субъ­ектов изменения в процесс разработки "перехода" из одного состояния в другое посредством их информирования, проведения консультаций, се­минаров и т. д. Вовлечение в процесс разработки изменения позволяет работникам организации чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.

Третий этап - само изменение- происходит при прямом участии субъ­ектов в процессе изменения. Прямое вовлечение - непременное условие успеха любых изменении, так как работники компании будут: во-первых, располагать развернутой информацией о ходе процесса изменений; во-вторых, едва ли будут сопротивляться сами себе.

Четвертый этап - "заморозка", на котором создаются условия для за­крепления результатов изменений. Обычно на этом этапе дорабатывают­ся формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.

101 Сущность стратегического и операционного маркетинга

Маркетинг это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний людей и организаций путем обеспечения свободного конкурентного обмена товарами и услугами, представляющими ценность для покупателя.

Маркетинговая политика фирмы основана на двух взаимодополняющих подходах – стратегическом и операционном. Стратегический маркетинг – это систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслужи бать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих изготовителю устойчивое конкурентное пре имущество.

Операционный маркетинг – это организация сбыта, продаж и политики коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей.

Операционный маркетинг это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

Основная цель операционного маркетинга генерация доходов от продаж, т.е. целевой оборот. Цель достижения определенного объема продаж трансформируется в производственную программу для отдела операций и в программу хранения и физического сбыта для отдела продаж. Таким образом, операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Активность операционного маркетинга - решающий фактор в деятельности фирмы, особенно на тех рынках, где конкуренция обострена. Любой товар, обладающий даже превосходным качеством, должен иметь цену, приемлемую для рынка, быть доступным в сбытовой сети, приспособленной к привычкам целевых потребителей, и иметь коммуникационную поддержку, способствующую продвижению товара и подчеркивающую его отличительные качества.

Операционный маркетинг - наиболее драматичный и наиболее видимый аспект маркетинга, главным образом ввиду важной роли, которую играет деятельность по рекламе и продвижению товаров. Однако очевидно, что без солидной стратегической базы абсолютно рентабельного операционного маркетинга не бывает. Каким мощным ни был бы план операционного маркетинга, он не может создать спрос там, где отсутствует потребность, и не может сохранить направление деятельности, обреченное на исчезновение.

Следовательно, для обеспечения рентабельности операционный маркетинг должен базироваться на стратегическом мышлении, которое в свою очередь опирается на потребности рынка и его ожидаемую эволюцию.

Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с по мощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.