57. Основы проектирования социальной организации

Законы организации компаний

Законы своеобразия: «Для каждой компании существует наилучшая и только ей присущая структура производства и управления». Любая компания имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков традиций отношений между работниками. Эти особенности в совокупности определяют компанию как маленькое общество, которое имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персоналию. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления производства.

Закон социальной гармонии: «Для каждой компании развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников, как за счет повышения эмоционального уровня работника (улучшается качество продукции), так и за счет активизации его трудовой деятельности (повышается производительность труда)».В социальную сферу деятельности компании входит выполнение функции социального развития коллектива. В отличие от технологических, функция социального развития коллектива играет большую объединяющую роль. Обычно управленческие и технологические функции компании ограничиваются рамками отдела, цеха и других формальных структур, а функция социального развития охватывает весь коллектив. Это позволяет улучшить общение работников разных подразделений, что часто приводит к появлению новых технологических идей, полезных для компании.

Законы организации людей. Закон оптимальной загрузки: «Для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при котором в полной мере раскрываются его способности и возможности».

В компаниях трудятся люди с разным образованием, опытом, здоровьем и темпераментом. Время качество выполняемых работ зависит как от их объема и сложности, так и от личностных особенностей человека. Очень большой объем работы может сразу напугать работника и вместо мобилизирующего фактора выступит тормозящий. Сковывающий дальнейшую деятельность человека. Малый объем работы расхолаживает человека и заставляет его искать другие виды деятельности, что не всегда идет на пользу компании и самому человеку. Для каждого работника можно найти область эффективной деятельности:

• с помощью различных методов тестирования

• по результатам - за счет использования методики «мелких шагов». Эта методика заключается в том, что для каждого работника руководитель выбирает ориентировочный объем работы, который тот может выполнить в течение недели. Если работник уверенно справился с заданием, то руководитель увеличивает объем задания на 10%, если не справился, то задание уменьшается на 10%. Такой прием повторяется многократно до достижения наилучших результатов.

Закон эффективного восприятия и запоминания информации: «Процессы восприятия и запоминания информации человеком реализуются наиболее эффективно, если они приближены к процессу его мышления». Особенности мышления человека проявляются в двух типах: образности или алгоритмичности. Образное мышление- это представление каких-либо событий в виде изобразительных, ярких, а возможно и одушевленных эквивалентах. Алгоритмическое мышление основано на логике представления и развития реальных событий. Каждый человек обладает преимущественно тем или другим типом мышления. Во всех случаях используется система индивидуальной «прочной памяти». В теории управленческих мышлений существует две группы методов разработки управленческих решений- образные и логические. К образным относятся эвристический, сценариев и дерева решений, а к логическим - аналитический, статистический, экспертный и теоретико-игровой. Таким образом, руководитель должен индивидуально подходить к каждому работнику и советовать ему использовать соответствующую методику для запоминания информации и разработке решений.

Закон эффективного осмысления: «Эффективное осмысление нового возможно при наличии у человека большого объема знаний или информации по данной тематике». Руководитель, желающий развития своей компании, не должен жалеть средств на повышение квалификации своих наиболее перспективных сотрудников, так как знания и информация всегда дают наибольшую отдачу.

Закон установки: «Любой человек воспринимает наиболее полно ту информацию, на которую он настроился, к которой он приготовился». Избирательность в информационном поле характерна для человека. Поэтому руководителю необходимо заранее настраивать работников на соответствующую информацию, оповещать их о тематике собрания, возможных предложениях и решениях. Всякая дополнительная информация, не относящаяся к объявленной области, не воспринимается.

Закон устойчивости информации: «Первая информация о каком-либо событии, поступившая человеку, является более устойчивой, чем повторная о том же событии». Первая информация о событии обычно не встречает в сознание человека сопротивления и спокойно запоминается, следующая о том же событии уже сопоставляется с первой и здесь возможны конфликты. Поэтому руководитель должен вовремя доводить до подчиненных достоверную информацию о каком-либо процессе или явлении, чтобы опередить ложную или непроверенную.

Закон доходчивости информации: «Доходчивость сообщения для человека будет выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же информации». Одновременное использование образных и алгоритмических способов подачи информации позволяет человеку выбрать ту форму подачи, которая соответствует его типу мышления. Поэтому руководитель должен использовать различные сочетания форм подачи материала для подчиненных, например, слова, расчеты, плакаты, образцы.

Основополагающие законы

Закон синергии заключается в том, что возможности организации в целом больше, чем сумма возможности ее составных частей, взятых в отдельности. Данный эффект обеспечивается за счет взаимной поддержки и всесторонней проработанности решаемых организационных задач. В результате совместной деятельности достигнутый эффект с лихвой покрывает потери от ограничения самостоятельности.

Закон самосохранения базируется на том, что любая организация в целом и ее составные элементы в частности стремятся сохранить себя и свои существующие связи. Для этого необходимо не допускать конфликтов и потрясений в организации, осмотрительно использовать ресурсы предприятия и постоянно модернизировать и расширять свою деятельность. Если изъять из деятельности предприятия принцип стабильности, то оно придет к анархии и разорится, если исключить принцип развития, то оно закостенеет и тоже разорится. Самосохранение обеспечивается за счет искусного сочетания стабильности и развития.

Закон развития. Все элементы природы имеют либо естественный, либо искусственный алгоритм функционирования. Для каждого из них характерен свой путь развития. Развитие- это необратимое и направленное изменение материи. Цикл развития вносит элементы новизны в очередной виток создания технических устройств, зарождения жизни, создания научной теории. Существуют две формы развития:

- эволюционная - непрерывные, постепенные количественные и качественные изменения

- революционная - скачкообразные изменения.

Развитие бывает прогрессивным и регрессивным. Прогресс и регресс сопутствуют развитию любой компании, поскольку в них идут процессы внедрения новых технологий (прогресс) и накопления опыта, упорядочения производственных отношений и укрепления традиций (регресс).

Развитие организации обуславливают следующие факторы:

- изменение на рынке спроса и предложения

- изменения внешней и внутренней среды

- изменения приоритетов потребностей и интересов человека или общества

- старение и моральный износ имущественного и интеллектуального комплекса компании

- изменение экологии

- глобальное состояние цивилизации

Одна часть перечисленных факторов неподвластна руководству компаний, другая- может служить инициатором грядущих в компании перемен.

Законы второго уровня

Закон информированности-упорядоченности предполагает, что эффективность деятельности организации напрямую зависит от степени информированности ее сотрудников. Если информированность работников о действительном положении дел низка, то принять и реализовать необходимые решения не удастся.

Согласно закону информированности упорядоченности, «чем большей информацией о внутренней и внешней среде располагает организация, тем большую вероятность устойчивого функционирования она имеет».

Закон единства анализа и синтеза. Анализ и синтез являются элементами биологического и интеллектуального развития. В окружающем нас мире постоянно происходят изменения: крупные образования разделяются на более мелкие, а мелкие образования объединяются. Наличие преобразований свидетельствует о физическом существовании компании как социальной организации: происходят изменения выполняемых функций, меняется персонал компании. Эти процессы повторяются, причем каждый из них вносит что-то новое, более необходимое. Ненужные элементы отпадают, а необходимые - появляются, то есть достигается некоторая временная гармонизация элементов, входящих в состав какой либо организации. Анализ и синтез- это элементы гармонизации.

В процессах совершенствования деятельности компаний анализ обычно предшествует синтезу. Однако встречаются случаи, когда синтез является началом процесса. Таким образом, анализ в теории организации включает две основные процедуры: разделение целого на части и улучшение функционирования каждой из этих частей. Синтез также включает две процедуры: согласование характеристик выделенных частей и объединение их в одно целое.

Закон гармонии. Слово «гармония» означает стройность, соразмерность. Она может создаваться естественным и искусственным путем.

Согласно закону, «каждая организация стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы, находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении».

Профессиональная реализация закона гармонии основана на выполнении ряда принципов:

Принцип планирования. «В каждой компании должен быть обоснованный план деятельности и развития». Этот принцип закрепляет статический (первоначальный) набор ресурсов и их пропорции, которые должны планироваться на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Планирование связано с выработкой миссии и целей компании. Поэтому различают стратегические, тактические и оперативные цели, каждая из которых в свою очередь может быть представлена набором более мелких целей или набором задач.

Принцип координирования. «Каждая компания должна следить за стратегическими, тактическими и оперативными изменениями и вносить соответствующие коррективы в набор и пропорции ресурсов». Этот принцип заключается в том, что для любого специалиста существуют пределы обрабатываемого количества разнообразной информации. Если этот предел превышен, эффективность координации ресурсов и их пропорций будет снижаться.

Принцип стабилизации. «Изменение содержания набора ресурсов и их пропорций не должно выходить за пределы заданного диапазона (нормативный уровень)». Данный принцип призывает компанию к обдуманности своих решений об использовании ресурсов: материальных, интеллектуальных, финансовых, исходя из существующих норм и здравого смысла.

Принцип согласования. «Планируемые к использованию ресурсы должны подходить друг другу по техническим, химическим, интеллектуальным, и другим характеристикам». Компания должна планировать приобретение и применение ресурсов и их пропорций так, чтобы они были согласованы друг с другом и создавали при совместной работе положительную эмерджентность или синергию.

Принцип полноты. «Каждая компания должна выполнить весь набор функций производства и управления на своем участке деятельности независимо от количества постоянных работников». Принцип требует от компании или ее подразделений выполнения необходимых функций либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций.

Организация как объект управления

Организация – систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых, данная организация существует и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Организация как субъект управления характеризуется:

• структурой – отдельные подразделения и связи между ними;

• внутриорганизационными процессами – координация, принятие решений, коммуникации;

• процедуры и нормы принятия решений;

• технология – технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта;

• кадры – как основа организации;

• организационная культура – устойчивые нормы, представления, принципы и верования относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, каков смысл функционирования организации.

Первый этап, характеризующийся представлениями о фирме как закрытой системе и рационалистическим подходом, длился приблизительно с 1900 по 1930 г. Наиболее выдающимися представителями этого периода были Ф. Тейлор и М. Вебер.  Второй этап пришелся на 1930-1960 гг. Фирма по-прежнему рассматривалась как закрытая система, но подход к управлению стал социальным, т. е. обращенным к человеку и обществу. Виднейшими представителями этого периода являются Э. Мэйо, Ч. Барнард и др.       На третьем этапе (1960-1970 гг.) фирма рассматривается уже как открытая система, но в управлении производством главным остается рационалистический подход. Идеологами данного периода выступили А. Чандлер, Э. Лоуренс, Ф. Лорш.       Четвертый этап длится с 70-х гг. прошлого века по настоящее время. Теперь фирма однозначно признается открытой системой, а главенствующим подходом к управлению ею становится социальный. Представителями данного периода в теории являются Дж. Уэйк, Д. Марч, Д. Макгрегор и др.       Современные теоретики организационного менеджмента, объединяя социальный и рациональный подходы, выделяют пять этапов в жизненном цикле организации.       Первый этап носит название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы, формирование ее первоначальной структуры. Фирма хоть еще и не сложилась окончательно, но уже поставляет на рынок экспериментальные образцы, зондирует спрос. Это, как правило, рисковая деятельность, и фирма - еще не фирма в полном смысле этого слова, а группа весьма инициативных людей. Лидером этого коллектива является человек, способный увлечь идеей, пользующийся авторитетом, имеющий сильный и волевой характер.       При удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и вступает в новый этап - патиентный. Рост требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности. Это этап упрочения рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии. Повышается роль маркетинга в управлении фирмой. Этап сопровождается перестройкой управления, связанной с количественными изменениями. На этом этапе фирма может вырасти до нескольких тысяч человек, и этот рост оказывается оправданным, он вызывается потребностями развития.       Третий этап развития организации называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты - это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции. Так возникают национальные виоленты. Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием технологическими и организационными преимуществами в конкретной области производства и экономической деятельности. Стремление полностью использовать выгоды часто заставляет эти фирмы выступать «возмутителями спокойствия». Они динамичны и дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне (их состояние определяется как состояние «гордого льва»). «Львы» минимально заинтересованы в сотрудничестве с другими гигантами.       Чтобы развивать технологии, национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе эксплерентные, фирмы, связанные с разработкой нового продукта или дизайна, новыми организационными структурами продажи и производства.       Компании, утратившие былой динамизм, обретают взамен устойчивую стабильность (их положение называют позицией «могучего слона»). Такая позиция обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией, наличием широкой международной сети филиалов. Широкий в ассортиментном и географическом отношении охват рынка позволяет им стать менее зависимыми от исхода конкурентной гонки. Ни одно новшество, реализованное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, всегда остаются возможности догнать конкурентов. «Слоны» вполне сознательно избегают чести быть первыми и пускают в ход свои гигант­ские возможности, только если успех инновации явен. Нередко при этом они оттесняют новатора.       По достижении определенного предела (например, фирма уже утвердилась на рынке, имеются достаточные технологические и финансовые возможности) фирма, как правило, принимает решение об осуществлении дальнейшего развития в виде освоения новых рынков сбыта, организации нового производства, стратегических разработок технологии и пр. Рождаются интернациональные виоленты.       Закат монополии связан с состоянием, по образному выражению, «неповоротливого бегемота». Сохраняя гигантский оборот, фирма постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причиной этого может быть (и часто бывает) распыление активности по слишком широкому кругу направлений, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективу производствах.       Выход из подобной ситуации состоит, как правило, в избавлении от убыточных производств и снижении издержек в сохраняемых предприятиях. Уменьшив свои размеры, фирма получает возможность финансового оздоровления.       Четвертый этап в жизни организации носит название коммутантного. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. Структура имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны.       Так появляются фирмы-коммутанты, осуществляющие средний и малый бизнес, ориентированный на удовлетворение конкретных региональных потребностей, индивидуализированный подход к клиентам, использование до­стижений фирм-виолентов.       Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы. Она прекращает существовать в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты. Это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой преж­них технологических процессов, а также сменой персонала.       Каждый из этапов жизненного цикла организации специфичен в смысле управления соответствующим процессом, однако с общеси­стемных позиций должен рассматриваться как цикл определенных действий.

Организационное поведение