17. Содержание управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования.

1. Цели и задачи стратегического управления компанией.

Задачи стратегического планирования:

1. Анализ рыночного состояния компании (место компании на рынке).

2. Определение главных целей и задач развития компании с т. з. использования капитала и окупаемости капитальных вложений.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов для достижения целей и задач развития.

При этом, сам процесс планирования начинается с планирования результатов, который формируется в финансовых показателей (30% охват рынка, увеличение объёма продаж должно составить 3-4% и т. д.) и дополняется качественными целями (выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержание высокого уровня престижа компании и т. д.).

Все исходные цели пропускаются через «тройной фильтр»:

1. Доступные ресурсы.

2. Окружающая рыночная среда.

3. Внутренние возможности самой компании (научно-технический потенциал, возможности трудовых ресурсов и т. д.).

2. Методы и технологии стратегического планирования.

Основной метод стратегического планирования – система ППБ (планирование–программирование–бюджетирование). Состоит их 3-х блоков (стадий):

1. Стадия планирования. Устанавливаются стратегические цели и определяются средства их реализации, проводится анализ альтернатив с т. з оптимальности («тройной фильтр»). Основной тренд – время.

2. Стадия программирования. Осуществляется организация действий, соответствующих стратегическим целям, в форме уже готовой стратегической программы действий и финансового плана, при этом финансовый план всегда разрабатывается на 5 лет.

3. Стадия бюджетирования. Процесс бюджетирования означает детализацию финансового плана с разбивкой его по годам. В результате составляется детализированный годовой бюджет, в котором конкретизируется весь перечень текущих задач, лимиты затрат в разрезе задач и уровень прогнозируемых финансово-экономических показателей (каковы должны быть результаты по каждой задаче: прибыли, продажи, рентабельность и др.).

ППБ – это системный метод, который означает обязательное использование всех трёх стадий в тесной взаимосвязи и координации.

Технология стратегического планирования включает в себя 3 стадии:

1. Сбор информации. Анализ и оценка сложившегося положения предприятия.

2. Разработка прогнозов, предложений, формирование целей и стратегий как основы стратегического плана.

3. Проработка стратегических альтернатив и составление стратегического плана.

С одной стороны, стратегический план носит общий характер, а именно: в рамках него прорабатываются наиболее общие и принципиальные характеристики стратегических проблем, определяющих будущее предприятия. С другой стороны, стратегический план носит конкретный характер, представляя собой набор определённых действий в заданном направлении.

Стратегическое планирование является долгосрочным и тесно соотносится с текущими проблемами посредством применения непрерывной скользящей технологии планирования, согласно которой, ежегодно пересматриваются и корректируются стратегические установки. В итоге стратегический план превращается в реальный инструмент подготовки и своевременной адаптации к требованиям будущего.

3. Содержание управленческой деятельности в рамках стратегического планирования в компании.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых высшим руководством компании и направленных на разработку специфических стратегий, обеспечивающих достижение долгосрочных целей.

Задачей стратегического планирования является обеспечение внедрения нововведений и проведение изменений в компании. (Связь стратегического менеджмента с инновационным: поиск новых рынков, разработка новых рынков).

Выделяют 4 основных вида деятельности в рамках стратегического планирования:

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов (производственные фонды, финансы, технологический опыт и т. д.).

2. Адаптация к внешней среде. Охватывает все действия стратегического характера, которые так ли иначе улучшают взаимоотношения предприятия с его деловым окружением. При этом, предприятие должно с одной стороны воспользоваться благоприятными возможностями, а с другой стороны приспособиться к опасностям и угрозам, выявить соответствующие альтернативные варианты и проводить постоянную корректировку стратегии в соответствии с происходящими изменениями во внешней среде.

3. Внутренняя координация. Это координация стратегической деятельности, связанная с использованием сильных и слабых сторон предприятия с целью обеспечение максимальной интеграции всех внутренних операций.

4. Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития стратегического мышления менеджеров путём такой организации учётной политики, которая позволит учиться на прошлых стратегических решениях (ошибках и достижениях), построение эффективного управленческого учёта в компании, который реально отражает операции в самой компании, мониторинг параметров внешней среды, конкурентов (товарно-ценовая политика, стимулирование продаж, развитие распределительной системы), развёрнутая база по деловым партнёрам (постоянные поставщики и альтернативные варианты). Такая способность учиться на опыте даёт возможность предприятию правильно скорректировать своё стратегическое направление.

Роль топ-менеджмента компании заключается в инициировании всех вышеперечисленных видов управленческой деятельности в их организации и оценке эффективности.

4. Роль стратегического анализа в процессе стратегического планирования.

Различают 2 вида стратегического анализа:

1. Анализ внутренней среды организации.

2. Анализ внешней среды организации.

Осуществляется для целей разработки, осуществления и целенаправленной корректировки стратегии развития компании.

В целом, процесс стратегического анализа состоит из трёх этапов:

1. Выявление и формулировка миссии.

2. Разработка и ранжирование стратегических целей, формирование иерархии целей.

3. Изучение среды фирмы.

4.2. Цели анализа внутренней среды и его составные части.

Представляет собой процесс, в результате которого выводится оценка стратегического потенциала фирмы в рамках поставленной цели, т. е. насколько по количеству и качеству ресурсов, внутреннему состоянию, уровню развития системы менеджмента предприятие отвечает целевым требованиям, т. е. проводится анализ фактического потенциала фирмы по сравнению с нормативным потенциалом (позиция сильного конкурента), т. е. сравнение самих себя с лидером на рынке или с главным конкурентом.

В результате такого анализа выявляются сильные и слабые стороны предприятия. При этом сильные стороны закладываются в основу формирования стратегии компании, как ключевые факторы её успеха.

Кроме того, анализ внутренней среды, выполненный относительно ключевых бизнес-процессов позволяет оценить стратегические позиции предприятия относительно собственных внутренних возможностей.

Анализу подлежат следующие параметры:

1. Поставщики и сложившаяся технология МТС.

2. Анализ производства.

3. Кадровый потенциал.

4. Финансы.

В результате выявляются те продуктовые направления деятельности и те функции, в которых предприятие может добиться наибольших достижений.

Отправной точкой анализа внутренней среды являются параметры внешней среды.

Составные части анализа внутренней среды:

1. Анализ структуры сбыта. Цель: Оценить возможную эволюцию различных сбытовых каналов (поведение оптовиков, розницы) и понять мотивацию и ожидания торговых посредников по отношению к собственной фирме. Оценить степень автономности или зависимости фирмы от своих посредников.

2. Анализ портфеля товаров. Цель: Описать положение каждого товара или товарной марки на рынке.

3. Анализ структуры конкуренции для каждого рыночного сегмента. Цель: Выделить структуру конкуренции в каждом сегменте, с тем, чтобы определить направление роста и порог рентабельности. Подобный анализ позволяет оценить: Конкурентный климат. Интенсивность соперничества. Тип конкурентного преимущества, которым обладает каждый из конкурентов.

4. Анализ приоритетных конкурентов.

Цель:

Оценить собственные силы относительно приоритетного конкурента.

5. Анализ программы коммуникаций.

Цель:

Оценить эффективность программных усилий самой компании и её конкурентов.

4.1. Цели анализа внешней среды и его составные части.

Это процесс, посредством которого руководство отслеживает внешние по отношению к организации факторы с целью выявления возможностей и угроз для фирмы.

Составные части анализа внешней среды:

1. Анализ рыночных тенденций.

Цель:

Определить перспективы изменения спроса на рынке (в течение года).

Дать количественную оценку ёмкости рынка.

2. Анализ поведения покупателей.

Цель:

Описание целевого сегмента, профиля покупателя, покупательского поведения при принятии решения о покупке нашего товара.

Выявление факторов, способных повлиять на принятие решения о покупке.

3. Анализ технологической среды.

Цель:

Оценка степени влияния на рынок технологических достижений.

18. Универсальная классификация стратегических планов

19 Сравнительная характеристика стратегического и долгосрочного планирования компании

Следует различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, выполнить прежде всего бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план возможно разбить на более короткие промежутки времени: год, квартал, месяц. Однако исходная предпосылка о неизменности тенденции развития деловой окружающей среды (ДОС) была справедлива для эпохи массового производства и сбыта.

В современных условиях, характеризующихся быстрыми, зачастую непредсказуемыми изменениями ДОС, более приемлема идеология стратегического управления, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции. Именно турбулентность, нестабильность и, соответственно, непредсказуемость факторов ДОС привели к появлению стратегического управления как инструмента формирования долгосрочных конкурентных преимуществ.