1. Матрицы стратегического выбора. Матрица бкг (сущность, методика применения, ограничения (правило соответствие). Краткая характеристика сущности и методики применения матриц Мак-Кинси и adl/lс.

Матрицы стратегического выбора позволяют формализовать про-

цесс выбора той или иной стратегии и вместе с матрицей решений,

разработанной на основе SWOТ-анализа, разработать стратегический

план.

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной

группы (БКГ) представляет собой отображение позиции конкрет-

ного бизнеса или продукта в стратегическом пространстве (рис. 25).

Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкрет-

ного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному

продукту на конкретном рынке данного продукта (в частях относи-

тельно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером).

Если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то

продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напро-

тив соответствующей доли, если больше — в левую часть матрицы.

Деления горизонтальной шкалы нанесены по логарифмической

шкале.

Вертикальная шкала показывает годовой темп роста продукта в

данной отрасли: от 0 до 20%.

Модель БКГ предлагает следующий типовой набор стратегиче-

ских решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попа-

дания в тот или иной квадрант матрицы

Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ порт-

феля продукции, можно увидеть, насколько он сбалансирован, и

принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение

их производства либо прекратить производство и т. д.).

Довольно долгая практика использования модели БКГ выявила

ее плюсы и минусы и определила достаточно четкие границы ее при-

менимости. Так как ситуация с ограничениями по использованию

модели БКГ является типичной для других подобных моделей, то

сформулируем общее правило соответствия [13].

Правило соответствия

Если выявится хотя бы одно несоответствие конкретной бизнес-ситуации

ограничениям модели, то модель применять не следует.

Например, ограничения модели БКГ:

1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации

должны быть соизмеримы по показателю темпов роста:

••сравниваемые продукты-товары (конкретные бизнесы) находятся в неизмен-

ных фазах жизненного цикла;

••исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, кото-

рые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста рынка.

2. Развитие конкуренции должно происходить так, чтобы рыночная позиция

организации определялась только одним показателем — относительной долей

рынка (по методике БКГ).

Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»

была разработана консультационной компанией McKinsey для фирмы

General Electric. В некоторых источниках ее называют модель GE/

McКinseу или матрица McКinseу [13].

Матрица строится в системе координат, одна из осей — привлека-

тельность отрасли, в которой функционирует стратегическая еди-

ница бизнеса (СЕБ), другая — конкурентная позиция стратегической

единицы бизнеса в ее отрасли. Алгоритм оценки привлекательности

отрасли приведен на рис. 26, по аналогии осуществляется оценка

конкурентной позиции организации в отрасли.

При расчете параметров привлекательности отрасли и конку-

рентной позиции следует опираться на параметры, приведенные в

табл. 46 [13].

При этом в колонки таблицы заносят ключевые факторы успеха

и определяют веса факторов, отражающие степень их значимости

для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции (сум-

ма весов должна быть равна единице).

Для каждого фактора оценивают его конкурентную силу (от 1 до 5).

Оценка 5 означает, что по данному ключевому фактору успеха стра-

тегическая единица бизнеса имеет сильную конкурентную позицию.

93

Оценка 1 соответствует очень слабой позиции по оцениваемому фак-

тору.

После того как получены интегральные оценки привлекательнос-

ти отрасли и конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица.

Внутри матрицы выделяют девять квадратов

Анализируемые бизнесы могут отображаться на сетке матрицы в

виде кругов: размер каждого круга пропорционален объему продаж

на данном рынке. Доля конкретного бизнеса организации изобра-

жается как конкретный сегмент соответствующего круга.

94

Из рисунка видно, что модель McКinseу имеет три типа стратеги-

ческих позиций:

•• победитель (высокий приоритет инвестирования);

•• промежуточный (средний приоритет инвестирования);

•• проигравший (низкий приоритет инвестирования).

Модель McКinseу имеет три существенных ограничения:

1. Конкурентная позиция каждого конкретного бизнеса устанав-

ливается на текущий период времени, а затем без существенных из-

менений экстраполируется (переносится) на рассматриваемый стра-

тегический период.

В реальной практике в течение стратегического периода конку-

рентная позиция может существенно измениться.

2. Стратегический выбор по модели не учитывает динамичных

изменений в организации, т. е. делается прогноз для данного статич-

ного состояния.

95

В реальной практике организации (особенно крупные корпорации)

активно участвуют в создании будущего: предлагают рынку новые про-

дукты, осуществляют активную рекламу и системный маркетинг по

формированию нужного спроса, внедряют новые технологии и т. д.

3. Модель структурирует бизнес-портфель организации по девяти

конкретным позициям своей матрицы.

Модель McКinseу не дает ответа на вопрос о том, как надо опти-

мизировать этот портфель: перестраивать уже сложившуюся систему

бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.

всегда ограниченных ресурсов организации.

Модель АDL-LC

Аббревиатура АDL-LC — сокращение известной консалтинговой

фирмы Arthur D. Little (АDL) и Life Cycle (LC) — жизненный цикл [13].

Модель АDL-LC, или матрица АDL, представляет собой много-

факторную модель стратегического анализа диверсифицированных

компаний, а также инструмент стратегического менеджмента, кото-

рый обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных биз-

несов коммерческих организаций.

Получение конкретных значений показателя «конкурентная пози-

ция» аналогично исчислению этого показателя по модели GE/McКinseу.

Методика расчета показателей жизненного цикла практически

совпадает с методикой исчисления показателей привлекательности

отрасли по матрице McКinseу.

Главное отличие модели АDL-LC от других подобных моделей за-

ключается в использовании концепции жизненного цикла [13].

Характерная особенность именно модели — это четкое выделение

следующих жизненных стадий рынка или отрасли: Рождение, Раз-

витие, Зрелость и Старение

Следовательно, при анализе и принятии стратегических решений

по каждому конкретному бизнесу необходимо учитывать все значи-

мые особенности соответствующей стадии жизненного цикла.

Особенности разработки функциональных стратегий организации. Стратегия маркетинга как системообразующая функциональная стратегия (стратегия товара, товародвижения, товаропродвижения, ценообразования). Продуктово-маркетинговая стратегия. Этапы разработки.

Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими

подразделениями организации. В силу их предназначения и специ-

фики деятельности различные службы предприятия имеют свое соб-

ственное видение достижения поставленных целей, поэтому разра-

батываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда вступают

в противоречие друг с другом. Искусство руководства предприятием

заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения

сбалансировать и скоординировать разрабатываемые ими стратегии.

Достичь это можно двумя основными путями: участием руководите-

лей функциональных подразделений организации в обосновании и

разработке базовой стратегии организации; многоступенчатым про-

цессом разработки базовой стратегии, предполагающим согласова-

ние интересов и координацию деятельности функциональных под-

разделений.

Функциональные стратегии охватывают следующие макропод-

системы организации:

•• маркетинг;

•• производство;

•• персонал;

•• финансы;

•• научно-исследовательские и опытно-конструкторские разра-

ботки (НИОКР);

•• структура организации и управления.

Продуктово-маркетинговая стратегия

Функционирование и развитие коммерческой организации свя-

зано с производством продукта и его реализацией на рынке. Востре-

бованность продукта определяет стратегию каждой макроподсисте-

мы организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия (стратегия маркетинга) —

это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосроч-

ной программы конкретных действий по осуществлению концепции

создания продукта организации и его реализации на рынке в целях

достижения стратегического конкурентного преимущества.

Исходя из сказанного, построение общей стратегии логично на-

чинать именно с продуктово-маркетинговой стратегии, связывающей

воедино продуктовый и маркетинговый аспекты деятельности

организации.

Таким образом, продуктово-маркетинговая стратегия является

ключевой стратегической макроподсистемой, которая определяет

все другие функциональные стратегии организации, задает направ-

ленность как в разработке отдельных бизнес-стратегий, так и общей

(корпоративной) стратегии в целом. Разработка продуктово-маркетинговой стратегии

С.А. Попов [13], рассматривая вопрос разработки продуктово-

маркетинговой стратегии, предлагает опираться на схему, приведен-

ную ниже (рис. 36).

Далее мы будем опираться на рекомендации С.А. Попова, при

этом покажем, в чем отличие нашего подхода.

Разработка продуктово-маркетинговой стратегии, согласно по-

зиции Попова, состоит из следующих этапов:

1. Определение продуктового профиля организации.

2. SWOT-анализ по продукту.

3. Исследование жизненного цикла товара.

4. SNW-анализ по продукту.

5. Базовые конкурентные стратегии (БКС).

6. Главные и основные конкуренты.

7. БКС по конкретным продуктам.

По нашему мнению, логика разработки продуктово-маркетинго-

вой стратегии должна отражать логику разработки бизнес-стратегии

организации.

Исходя из сказанного, первый этап заключается в определении

продуктового профиля организации, при этом выявление того, какие

продукты будут наиболее приоритетными, осуществляется на осно-

ве исследования жизненного цикла товара. Таким образом, опреде-

ление продуктового профиля организации и исследование жизнен-

ного цикла товара осуществляется взаимосвязано.

Второй этап связан с выявлением возможностей и угроз для про-

дукта организации со стороны дальнего и ближнего окружения.

В рамках данного этапа определяются основные конкуренты орга-

низации.

Третий этап — осуществление SNW-анализа по продукту. С уче-

том того, что определены конкурентные преимущества и недостатки

продукта конкурента, появляется возможность адекватно оценить

конкурентоспособность своей продукции.

Четвертый этап — SWOT-анализ по продукту. Результатом этого

этапа должна стать матрица решений по продукту организации.

Пятый этап — определение базовых конкурентных стратегий.

Шестой этап — выявление базовых конкурентных стратегий по

конкретным продуктам.

1. Определение продуктового профиля.

Первый шаг. При определении продуктового профиля на теку-

щий (201 n), например 2010 г., и на конкретную стратегическую

перспективу (200 n + 1) — 2011 г., в трафарете I (табл. 61) сначала

выписывается весь перечень продуктов организации с разбивкой

на две структурные группы: «Традиционные продукты», «Новые

продукты».

Второй шаг. В организации принимается конкретная система

приоритетов по продукту:

Приоритет № 1 — максимальная концентрация. Организация на-

мерена осуществить максимальную (максимально-оптимальную)

концентрацию всех своих ресурсов.

Приоритет № 2 — необходимый минимум. Мобилизация ресурсов

по этому приоритету была или будет существенно меньше, чем по

приоритету № 1, но существенно больше относительно приоритета

№ 3.

Приоритет № 3 — остаточный принцип. Минимальное ресурсное

обеспечение, включая возможность консервации или полного пре-

кращения деятельности.

Третий шаг. Заполняется табл. 61. При этом если продукт снят с

производства, в соответствующей графе ставится прочерк.

Четвертый шаг — обсуждение приоритетов продуктового профи-

ля в высшем коллегиальном органе коммерческой организации и

утверждение системы приоритетов на текущий год и стратегическую

перспективу. Для определения системы приоритетов может быть ис-

пользована модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ).

Пятый шаг — внесение продуктов с присвоенным приоритетом

№ 1 в табл. 62 и определение своей системы приоритетов (1.1, 1.2, 1.3).

Продукты с индексом 1.1 утверждаются как суперприоритетные. Та-

ким образом, по продуктам, которым присвоен индекс 1.1, органи-

зация будет концентрировать максимум своих усилий и ресурсов.

Завершается этот шаг официальным утверждением полного пе-

речня продуктов, получивших на текущий год приоритет № 1

После утверждения такой перечень получает официальное назва-

ние «Продуктовый профиль ______________ (наименование орга-

низации) на текущий год».

Шестой шаг — выполнение аналогичных действий, но для про-

дуктов организации на стратегическую перспективу. С этой целью

заполняется табл. 63.

После утверждения такой перечень получает официальное назва-

ние «Продуктовый профиль ______________ (наименование орга-

низации) на период до конца 2011 года».

Продукт — это определенная ценность, поставляемая организа-

цией на рынок в виде конкретной товарной единицы для удовлетво-

рения потребностей потребителей.

Указанная ценность может иметь вид отдельного материального

продукта, материального продукта (продуктов) и соответствующих

услуг, работ и т. д., т. е. представлять целостный комплекс.

Для стратегического управления принципиальными являются три

позиции:

•• продукт есть средство удовлетворения потребностей потребителя;

•• продукт проходит в своем развитии фазы рождения, роста и

смерти;

•• продукт — основное средство конкурентной борьбы.

Ядром продукта являются его функциональные потребительские

свойства и качества

Совокупность потребительских характеристик товара представ-

лена двумя подгруппами: 1) потребительские свойства и функции,

которые определяют принадлежность товара к определенной товар-

ной группе (общее функциональное назначение); 2) потребительские

характеристики и свойства товара, имеющие особый потребитель-

ский смысл для покупателя (удовлетворение запросов конкретных

потребителей).

Марка продукта — это название, знак, символ, композиция или их

определенная комбинация, которые используются для того, чтобы

идентифицировать товары, услуги одного или нескольких продавцов,

чтобы отделять свои продукты от продуктов конкурентов [3, с. 152].

Торговая марка может совпадать с маркой или быть ее частью.

Функции марки приведены на рис. 32.

Имидж продукта — распространенное и достаточно устойчивое

представление потребителя об отличительных (исключительных)

характеристиках продукта, выделяющих его из ряда аналогичных

продуктов.

Имидж тесно связан с маркой продукта. Марка продукта способ-

ствует созданию имиджа, в свою очередь, марка отражает определен-

ный имидж продуктов фирмы.

Можно указать на две особенности, которые позволяют различать

имидж и марку продукта:

1) ассоциация продукта с определенной ситуацией. Например

«джентльменский набор» предполагает наличие шампанского и кон-

фет;

105

2) ассоциация продукта с людьми: изготовившими продукт (одеж-

да от В. Юдашкина); пользовавшимися продуктом (трубка «Данхилл»

Шерлока Холмса).

Упаковка и этикетка тесно связаны с маркой и имиджем товара.

Так, пакеты, в которых помещается продукт, являются средством

рекламы и популяризации марки фирмы.

Часто упаковка может расширить потребительские функции то-

вара. Например, упаковка соков, имеющая крышку, более функцио-

нальна, чем упаковка, требующая отрезать ее край для извлечения

напитка.

Гарантии — обязательства фирмы, которые она принимает на

себя в отношении продукта после его продажи потребителю.

Гарантии тесно связаны с имиджем и маркой продукта. Наиболее

распространенным видом гарантии является обязательство беспере-

бойной эксплуатации в течение определенного срока службы (гаран-

тии определенных качеств продукта). Например, двигатели японских

автомобилей имеют гарантированный ресурс работы — миллион ки-

лометров пробега.

Гарантии являются средством привлечения потребителя к про-

дукции фирмы, их можно сгруппировать в несколько групп:

1) гарантии определенных качеств продукта;

2) гарантии, в соответствии с которыми потребитель получает

право на гарантийное обслуживание и ремонт в течение определен-

ного срока времени;

3) гарантии, связанные с ценой товара. Покупатель имеет право

получить скидку с цены товара в том случае, если он купил товар по

одной цене, а после этого произошло снижение цены на данный

товар. К данной группе гарантий относятся также гарантии и самой

низкой цены. В этом случае продавец берет на себя обязательство

компенсировать разницу, если кем-то данный товар продается по

еще более низкой, чем у него, цене;

4) гарантии на возврат товара, вне зависимости от того, соответ-

ствует он тем или иным качествам или произошла или не произошла

поломка. Эта гарантия предполагает возврат покупателю затрачен-

ных им средств на приобретение товара по причине нежелания иметь

далее купленный товар.__

Составляющие стратегии маркетинга

Как видно из рис. 33, стратегию маркетинга можно рассматривать

как систему, которая, в свою очередь, состоит из совокупности под-

систем [17]:

1) стратегия товара;

2) стратегия товародвижения;

3) стратегия товаропродвижения;

4) стратегия ценообразования.

Стратегия создания нового товара основывается на концепции

жизненного цикла товара, который может быть представлен в общем

виде кривой (рис. 34).

Поскольку стратегия создания нового товара в достаточной сте-

пени подробно изложена в соответствующих учебниках по марке-

тингу, то мы здесь укажем на те моменты, которые имеют непосред-

ственное отношение к принятию стратегических решений.

Изучение стадий жизненного цикла продукта является важным

элементом в разработке стратегии: жизненный цикл старых и модер-

низируемых товаров должен быть синхронизирован с жизненным

циклом новых товаров таким образом, чтобы новые товары вовремя

могли заместить старые, компенсировать возможное уменьшение

объемов продаж, а следовательно, и прибыли.

На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представля-

ется целесообразным в качестве основных использовать стратегии

дизайна и «перекрытия» товара

На этапе упадка жизненного цикла товара применяются страте-

гии ликвидации товара (табл. 55).

Стратегия товаропродвижения как элемент маркетинговой стра-

тегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы

мероприятий, направленных на укрепление сложившегося отноше-

ния потребителей к товарам.

Данная стратегия обращена к различным потребителям (акцио-

нерам, правительству, персоналу) и т. д. Причем эти мероприятия

должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые

имеют различные цели, знания, потребности.

В качестве основных функций стратегии продвижения товаров

следует назвать следующие:

1) создание образа престижности продуктов, услуг, низких цен;

2) информирование о параметрах товаров и услуг;

3) порождение узнавания новых товаров и услуг;

4) создание заинтересованности среди участников канала сбыта;

5) убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг

к другим;

6) обоснование цены товаров и услуг;

7) формирование благоприятной информации о компании, ее

товарах и услугах относительно конкурентов.

Как показано в табл. 56 [10], каждое из перечисленных средств

товаропродвижения имеет ряд преимуществ и недостатков. Невоз-

можно отдать предпочтение какому-то одному инструменту, напри-

мер, при продаже таких сложных товаров, как компьютеры, необхо-

дим и определенный уровень рекламы, при этом, как правило, за-

крытие сделок обеспечивается посредством личной продажи.

Стратегии ценообразования

Основные факторы, влияющие на процесс определения цен на

товары, и возможные подходы к установлению целей данного про-

цесса на уровне предприятия

В зависимости от цены товара и динамики его продвижения воз-

можны различные варианты реализации стратегии ценообразования

Сущность и особенности стратегического контроллинга

Сущность контроллинга заключается в целостном экономическом управлении, при котором информационные системы, планирование и контроль неразрывно связаны между собой.

Контроллинг подразумевает сравнительный анализ плановых и фактических показателей и, как следствие, расчёт хозяйственных результатов. Контроллинг подразделяется на оперативный и стратегический. Стратегический контроллинг направлен на координацию и выполнение долгосрочных целей предприятия. Качественные показатели плана или разрабатываемые стратегии дополняются конкретным цифровым материалом оперативного контроллинга. Контроллинг на современных отечественных предприятиях определяется как система управления прибылью предприятия, как управление расходами и доходами. При этом необходимо реализовать систему управления издержками предприятия. Это следует из причинно–следственной связи между прибылью и издержками. Этот принцип в контроллинге означает, что виды затрат должны быть сгруппированы таким образом, чтобы чётко прослеживалась зависимость от определённых решений по затратам на результат деятельности предприятия. Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля, но в отличие от ревизии он ориентирован на текущие результаты и не связан с документальной проверкой.

Контроллинг выполняет роль внутреннего консультанта, которая реализуется в том, что контроллер должен в первую очередь проконсультировать службу маркетинга относительно способности принести прибыль теми или иными конкретными решениями при составлении договоров путём определения эффективности принимаемых решений.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений.

Стратегический контроль направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.

«Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 413 с.»

Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

Стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:

-своевременность,

-ориентация на результат,

-простота,

-экономичность,

-соответствие миссии организации и ее стратегии.

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;

сравнение реального функционирования с установленными целями;

оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.