Понятие и предпосылки стратегического управления. Школы стратегического управления.

Школы стратегического менеджмента

1 Дизайна. Ф. Селзник, 1957;А. Чандлер, 1962;К. Эндрюс, 1965. Формирование стратегии происходит как нахождение соответствиямежду характеристиками фирмы и теми возможностями, которыеопределяют ее позицию во внешней среде.Стратегия, разработанная для конкретной организации, уникальна и формируется вне всяких шаблонов и заранее определенных стандартов. Основной метод SWOT-анализ. 2 Планирования И. Ансофф, 1965; Дж. Стейнер, 1969. Стратегия — результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенного в виде контрольных таблиц и поддерживаемого соответствующими моделями. Инструментарий — матрица «товар — рынок» (И. Ансофф) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа.. 3 Позиционирования. Ж. Шендел,

К. Хаттен, 1970; М. Портер, 1980. Высшее руководство может выбрать одну или несколько общих стратегий (М. Портер, Ф. Котлер), представляющих собой стандартные

решения для любых типов организаций. Инструментарий — результат конкурентного анализа («пять сил конкуренции», выделение стратегических групп для конкурентной среды и

построение «цепочки ценностей»).4 Обучения. Ч. Линдблом, 1959; Дж. Марч, 1963. Любая система эволюционирует, а не развивается скачками.Стратегия не предначертана заранее, а развивается, основываясь на обучении с гибким реагированием на изменения внешней среды. 5 Внешней среды. М. Ханнан, Дж. Фриман, 1977. Деятельность организации напрямую зависит от окружающей среды. Необходимо описание взаимосвязи между конкретными изменениями окружения и определенными признаками организации. Стабильные внешние условия благоприятствуют более тщательному планированию. Все стратегические решения уникальны в зависимости от величины организации, используемых технологий, степени внешней враждебности и т.д. 6 Власти. Г. Аллисон, 1971

Формирование стратегии — политический процесс, предполагающий поиск, учет и согласование (нахождение компромисса) интересов всех участников процесса реализации стратегии. (Теория стейкхолдеров, разработки стратегических альянсов). 7 Культуры.Э. Ренман,

Р. Норманн, 1960. Культура организации содействует сохранению текущей стратегии, а не стратегическим изменениям. Культура влияет на принятый в организации стиль мышления и анализа, не только воздействует на процесс формирования стратегии, но и обеспечивает определенное сопротивление необходимым стратегическим

изменениям. 8 Конфигураций. А. Чандлер, 1962Наличие соответствующей организационной структуры управления позволяет устойчиво реализовывать заранее разработанную стратегию. Новая стратегия требует видоизменения организационной структуры. 9 Предпринимательства. Й. Шумпетер, 1950; А. Коул, 1959Мысленное представление стратегии (видение), рождено или отображено в сознании высшего руководства.Особое значение для руководителя имеют интуиция, здравомыслие, мудрость, опыт и проницательность. 10 Когнитивная. Г. Саймон, 1947; Дж. Марч, 1958. Главная задача — сокращение разрыва между неверным восприятием и истинной сущностью окружения.

Истинный стратег — самоучка, выстраивающий на основе приобретенного опыта собственные структуры знаний и ментальные процессы. Конструктивистские теории стратегического планирования (школа дизайна, позиционирования и планирования) имели большой успех у менеджеров в 70–90-е гг. ХХ в. в силу своей простоты и возможности формализации процесса анализа и стратегического выбора. Вместе с тем любой конструктивизм (позволяющий довести теорию до практических методов и приемов) в известной степени дополняют описательные теории (школа власти, внешней среды и т.д.). Г. Минцберг разделяет четыре понятия стратегии: 1. Стратегия как план — система последовательных действий. Например, в авиакомпании Lufthansa ежегодно разрабатывается скользящий пятилетний план развития всей компании и ее основных подразделений, содержащий показатели уровня эффективности деятельности подразделений и список конкретных мероприятий по достижению плановых показателей.2. Стратегия как позиция — определение положения организацииво внешней среде относительно своих главных конкурентов. Например, компания Газпром контролирует не только основные российские месторождения природного газа, но и сеть магистральных газопроводов. Сохранение подобной позиции позволяет компанииизбегать конкуренции при экспорте газа. 3. Стратегия как «ловкий прием» — совокупность действий по отвлечению сил и средств конкурентов с целью занятия более выгодной конкурентной позиции. 4. Стратегия как принцип поведения. К примеру, компания Apple длительное время придерживалась принципа уникальности периферийного оборудования — принтеры, сканеры и другие устройства могли работать только с компьютерами Macintosh. Подобное понимание стратегии позволяет рассматривать страте- гическое управление как разработку и реализацию действий, ведущих к долгосрочному повышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Характеристики стратегий конкуренции. Преимущества и недостатки базовых конкурентных стратегий

Основа успешной бизнес-стратегии — получение устойчивого конкурентного преимущества, которое выражается в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и возможности противодействовать влиянию конкурентных сил. Конкурентные стратегии, в свою очередь, определяют характер действий фирмы в конкурентной борьбе: наступательный, оборонительный, комбинация наступательных и оборонительных действий. Действия могут формулироваться фирмой самостоятельно либо но-сить копирующий (по отношению к лидеру) характер. В этом смысле осторожное следование за лидером является такой стратегией. Различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества — низкими издержками или дифференциацией (И. Ансофф). А. Томпсон и Дж. Стрикленд выделяют пять базовых стратегий конкуренции (лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированная нишевая на базе низких издержек, сфокусированная нишевая на базе дифференциации). Характеристика базовых конкурентных стратегий: Лидерство по

издержка: 1. Возможность предложить более низкую цену за тот же товар. 2. Стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар.3. Покупатель не делает различия между торговыми марками. Цена —

главный фактор покупки. 4. Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Дифференциация (не ограничивается сферой качества и сервиса): закупки

НИОКР, производство,сбыт,маркетинг 1. Придать товару потребительские свойства, сокращающие затраты потребителя на его использование. 2. Повысить эффективность использования товара потребителем. 3. Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие неэкономические или нематериальные преимущества. 4. Создать дополнительную потребительскую ценность. 5. Большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными.

6. Способы использования товара соответствуют разнообразным потребностям покупателей. 7. Конкуренты избрали иные направления дифференциации.8. Отрасль отличается стремительностью инновационных и технологических процессов (поддержание интереса потребителей к модификациям). Оптимальные издержки: 1. Придание товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов. 2. Достижение оптимальных издержек с ограниченной дифференциацией. 3. На рынке много покупателей, чувствительных к цене товара. Сфокусированные стратегии: 1. Определен узкий сегмент рынка, на котором покупательские предпочтения значительно отличаются от господствующих на рынке в целом (рассчитаны на узкий сегмент покупателей). 2. Обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов. Сфокусированные стратегии: низких издержек, дифференциации. 1. Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста. 2. Отсутствие интереса к сегменту у большинства лидеров отрасли.3. Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющих выбрать привлекательный сегмент, соответствующий своим возможностям. 4. Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента. 5. Наличие соответствующего опыта и ресурсов. Недостатки базовых конкурентных стратегий: Лидерство по издержкам: 1. Возможна затяжная война цен: потери из-за снижения цен могут превысить экономию. 2. Конкуренты могут воспроизвести методы снижения издержек, следовательно, успех стратегии определяется тем, насколько конкурентам трудно воспроизвести методы снижения издержек. 3. Есть опасность сосредоточения на этой стратегии, игнорируя другие направления (предложение дополнительных товаров и услуг, совершенствование существующих товаров, разработка новых методов использования товара, снижение чувствительности покупателя к цене).4. Значительные инвестиции «привязывают» компанию к используемой технологии и стратегии (теряется гибкость). Дифференциация: 1. Создание дифференцирующего свойства, с точки зрения покупателя, непридает товару новых преимуществ. 2. Чрезмерная дифференциация приводит к тому, что свойства товара (услуги)превосходят потребности потребителя, а цена намного превышает цену конкурентов. 3. Высокая цена за дополнительные потребительские свойства может инициировать переход клиентов на товары конкурентов с более низкими ценами.

4. Необходимость постоянного оповещения покупателей о новых свойствах товара (покупатель может самостоятельно не заметить и не оценить их).5. Необходимость выявления того, какие свойства покупатель считает ценными. Оптимальные издержки: 1. Возможность оказаться «зажатым» между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, ориентированными на стратегию дифференциации продукта. 2. Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента

покупателей, чувствительных к цене. 3. Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией пытаются вытеснить компанию из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн. Сфокусированные стратегии: Сочетают в себе недостатки, присущие стратегиям дифференциации (сфокусированная дифференциация) и лидерству по издержкам (сфокусированное лидерство по издержкам) со специфическими ограничениями фокусирования, связанными с возможностями завоевать конкурентное преимущество в данном сегменте.