44. Жұмысшы мен компания арасындағы белсенді қарым-қатынас. Кадрлық қызмет міндеттері

Жұмысшы мен компанияны біріктіретін келесі тәсіл ­ жеке және тура байланыстарды арттыру. Қарым-қатынас жасаудың бірнеше жүйелері бар. Көптеген жапондық корпорациялар ресми кездесулер жүргізеді: таңғы митингтер, цехтық жиналыстар мен аз топтардың жиналыстары.

Митингтер әдетте, күнде тәңертең болады (жұмыс алдында). Жоғары басқарушы қызметкерлерге компания саясатын және бизнес этикасын үйретеді.

Сұрақтар мен жауаптардан кейін жұмыстардың орындалуы талқыланады. Іскерлік кездесудің негізгі мақсаты ­ цех бастығының бұйрықтарын жұмысшыларға жеткізу болып табылады.

Қатынас жасаудың басқа түрі – жұмысты орындау жолдарын шешуді аз топтардың жасауы. Бұл топтың жұмысына белсенді дискуссиялар тән. Жапонияда аз топтар өнім сапасы мен еңбек өнімділігіне өздерін жауапты сезінеді және техникалық дамуға үлес қосып, тығыз қарым қатынас негізінде жалданушылардың компаниямен бірігуін жеделдетеді.

Жапондық корпорациялар жаңа офис немесе заводтың ашылуын, өмірлік жалданушы жұмысшының жаңа қызметінің басталуын ресми түрде тойлап өтеді. Әрбір күз сайын компаниялар спорттық кездесулер өткізіп, жылына бір не екі рет топтық туристік бағдарлама жасайды. Спорт шығындарын толығымен, туристік сапарлардың жартысын компания өзі төлейді.

Кейбір жапондық компаниялар өздерінің бейсбол, футбол, регби, хоккей сияқты спорт түрлері бойынша әуесқой командаларын иемденеді. Екі компанияның ойыншылары ойнаған кездегі жұмысшылардың көрермен ретінде қатысуы өте жоғары. Бұл компания персоналдарының рухын көтеріп, олардың компанияға «бірігіуін» тудырады.

Жапондықтар жалдамалы персоналдар арасындағы қатынастарды күшейту үшін басқа да ресми жүйелерді иемденеді: бір бөлімнің бастығымен қоса барлық жұмысшылар үлкен бір бөлмені иемденеді. Қарапайым іскрлік офиста қызметкерлер бір-біріне қарама-қарсы отырады. Мұндай отырыста бөлімнің барлық мүшелері бір-бірімен жеңіл қарым-қатынас жасайды және бағынушылар бастықпен кез-келген уақытта катынас жасауға мүмкіндік алады.

Жапондық жетекші мен оның қарамағындағылардың тамақ ішу бөлмелері ортақ. Яғни, адамдар арасындағы әлеуметтік-қоғамдық тап, ранг бойынша айырмашылықтар болмайды. Бастықтар мен жұмысшылар бір бөлмеде бірге таңғы астарын ішеді. Жұмысшылар теңдікті сезінеді және осыдан барып олар бастықтармен және корпорациямен күшті байланыста болады.

Қызметкерелер арасында ресми емес қатынастар да кең тараған. Бір бөлімдегі жапондық қызметкерлері бірге барға, кафеге барып, өз мәселелерін, компанияға және жұмысқа деген көңілдерін, әкімшілікке қатысты сындарды талқылайды. Әрбір жоғары тұрған жетекші бағыныштыларды жұмысқа байланысты белгілі бір мәселені шешу үшін кафеге шақыра алады.

Демалыс және мереке уақыттарында компания адамдары спорттық ойындар ойнауға, пикникке шығуға жиналады. Ірі корпорациялар қызметкерлеріне спорттық залдарды, бейсболдық дала және т.б. қызметтерді ұсынады.

Жапондық компанияларды көптеген еркін одақтар бар. Олар спорт бойынша және жапонның дәстүрлі мәдениетін (мыс, икебан) зерттеуші танымал топтар. Мұндай топтық қызметті компания әрқашанда ынталандырып, кездесу орындарын және ақша құралдарымен қамтамасыз етеді. 70-ші жылдары АҚШ фирмаларының басым бөлігі кадрлық бөлімдерді «адамдық ресурстар» бөліміне өзгертіп, қызметтік құжаттарға жаңа терминалогияны енгізді. Қызметкерлерді даярлау қызмет орындары «адамдық ресурстардың» даму бөлімдеріне өзгертілген. Сәйкесінше кадрлық қызметтің атқаратын міндеттері де өзгерді. Бұрынғыдай ол міндеттердің ішінде еңбек қатынастары мен жеке құрамның есебі сақталған, бірақ жұмыстың басты мазмұнын олар анықтамады. 80-жылдардың басындағы зерттеулерге байланысты АҚШ-тың кадрлық қызмет орындарындағы негізгі міндеттер арасындағы жұмыс орны төмендегідей бөлінді ( %):

Еңбек қатынастары 17

Есеп пен іс-қағаздарын жүргізу 10

Қызметкерлерді басқару бағдарламалары 24

Еңбек ақыны ұйымдастыру 16

Қызметкерлерді оқыту 10

Еңбек жағдайы мен жарақаттанумен

күрес 10

Жұмысбастылықтың тең жағдай

бағдарламалары 5

Вахталық қызметті, құпиялылықты

қамтамасыз ету 5

Бұл көрсеткіштердің анықтауы бойынша, жұмыс уақыты қорының төртінші бөлігі қызметкерлерді басқарудың түрлі бағдарламаларын жасау мен жүзеге асыруға кетеді, оныншы бөлігі үздіксіз білім алудың бағдарламаларын жасау, ұйымдастыру мен тәжірибеге енгізуге кетеді, ал еңбек ақыны ұйымдастыру жұмысы кадрлық қызметтің ажырамас бөлігі болып табылады.

Американдық корпарацияларда 70-ші жылдардың өзінде кадрлық қызмет саны мен жұмысбастылардың жалпы санының қатынасы 1:100. алайда соңғы онжылдықта кадрлық қызметтің сапалық құрамы өзгерген. Әр 10 жұмысшының 6-7-сі мамандар, техникалық жұмыскерлер емес. Сонымен қатар ірі корпарацияларда мамандардың 30%-і магистр атағына ие, бұл жоғарғы даярлықты көрсетеді. Мамандық қатынаста басым бөлігі психологтар, педагогикалық жоғарғы оқу түлектері, бизнес мектептерінің түлектері.

Соңғы кезеңнің маңызды жанартуларының ішіндe:

- “адамдық ресурстарға” шығын мен пайдалылықтың өзгеруі;

- кадрлық қызметтің компьютерленуі;

- басшылар мен мамандардың еңбек нәтижесін бағалау негізінде еңбек ақы төлеу түрлерінің дамуы;

- басқарудың ұйымдастыру құрылымдарының оңтайлысын іздеу;

- қормен жұмыс істеудің жаңа түрлері мен әдістерін жасау және басшылар штатын құру.