6.5 Процесс адаптации функций и структуры управления

Функции и структуры управления находятся в диалектическом единстве. При создании нового предприятия функции являются основой для формирования структуры. При этом, основываясь на цели и задачи организации, технологию, трудоемкость выполняемых работ по нормам времени, нормам обслуживания, нормам управляемости рассчитывается численность работников организации и определяются функции выполнения работ; устанавливаются внутренние связи, полномочия.

Таким образом, появляется базовая традиционная схема организации управления, или структура управления.

При изменении технологии или профиля организации меняются функции, но принципиально, как правило, структура не меняется, т.е. ключевые должности сохраняются.

Каким же способом действуют организации?

Новая организация. Как правило, руководители новых организаций идут по пути уже действующих, используя разработанные методики, или создают механизм управления под конкретного учредителя, “под себя”.

Первый вариант самый быстрый и дешевый. Директор – руководитель; команда заместителей, главный бухгалтер. Они наделяются правами. Такой механизм может работать очень продуктивно.

Второй вариант может быть реализован через учредителя, который либо принимает на себя максимум функций, либо пользуется услугами профессионалов из консультационных фирм. В этом случае процесс организации может затянуться, но быть надежнее и эффективнее.

Имеется и третий вариант – профессиональный, который заключается в следующем:

• формирование временной группы специалистов по созданию организации;

• - составление ориентировочного набора функций производства и управления (с указанием трудоемкости);

• формирование окончательного набора по методике функционально-стоимостного анализа;

• составление функциональной структуры управления;

• создание на базе функциональной структуры управления, организационной структуры.

Действующая организация. Действующая организация в рыночных условиях часто вынуждена прибегать к ломке старого механизма управления и созданию нового. Как правило это связано с сокращением должностей и подразделений, в результате наступает функциональная парадигма, т.е. несоответствие функций структуре управления.

Для всех видов организаций существует четыре группы функций управления:

Активизирующие – направлены на реализацию текущих программ;

Тормозящие – дань старым подходам и традициям, они играют важную позитивную роль;

Потенциальные – направлены на реализацию стратегических программ;

Нейтральные – влияние их на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны производства.

На практике руководители активно сокращают тормозящие, нейтральные, иногда потенциальные функции, оставляя в основном активизирующие. Оставленные активизирующие функции постепенно начинают распространяться на остальные группы. Это оборачивается дестабилизацией в работе организации.

Профессиональный подход в совершенствовании организационных структур заключается в следующем:

• создание на конкретной основе группы специалистов по развитию организации;

• составление ориентировочного набора функций производства и управления (с указанием трудоемкости);

• формирование окончательного набора по методике функционального стоимостного анализа;

• составление функциональной структуры управления;

• сравнение этой структуры с существующей;

• внесение коррективов в набор функций;

• внесение коррективов в существующую структуру управления