2. Аналіз шансів/ризиків

Аналіз шансів/ризиків базується на постулаті, що будь-яке підприємство є відкритою, пов’язаною з довкіллям та іншими суб’єктами господарювання системою і перебуває з ними у відносинах взаємообміну. Тому існує потреба в отриманні своєчасної поточної інформації щодо стану довкілля та змін у ньому. У процесах планування і прийняття управлінських рішень ці зміни вимагають систематичного врахування з тим, щоб забезпечити успішний розвиток підприємства на тривалий період. Визначення цих важливих екологічних чинників включає також прогнози їх розвитку.

При цьому йдеться про те, чи внутрішній потенціал підприємства дає можливість порівняти шанси та ризики довкілля з адекватною стратегічною реакцією. Його мета полягає у визначенні:

• власних сильних сторін, на яких можна збудувати нову стратегію;

• власних вузьких місць, які у рамках нової стратегії можна усунути. Сегментами даного виду аналізу є:

• ресурсний аналіз (аналіз потенціалу підприємства);

• конкурентний аналіз (з метою оцінки власного потенціалу порівняно з потенціалом конкурентів).

Таким чином, екологічний та економічний аналізи підприємства є між собою нероздільно пов'язаними. Так, досягнення рециклінгової спроможності упакування продукції можна оцінити позитивно; якщо ж основні конкуренти зробили крок до повного уникнення відходів, то для підприємства вже йтиметься про вузьке місце.

Через те що на підприємстві практично неможливо отримати відразу достатню кількість даних щодо сфер дослідження і сформувати цілісну картину екологічного стану підприємства, для створення належної інформаційної бази необхідно проводити певне селекціонування. Для цього існують численні соціологічні анкети. При цьому виходять зі змін:

• соціальних показників (зміна суспільної свідомості, динаміка вартості, пріоритет охорони навколишнього середовища тощо);

• економічних показників (аналіз галузей, ринку, купівельної спроможності населення, конкурентна активність як дія/протидія тощо);

• технологічних показників;

• правових чинників (наявність законодавства щодо охорони навколишнього середовища – національного і міжнародного), введення граничної вартості, зміна ризиків відповідальності тощо.

Додатково до аналізу цих змін необхідно проводити аналіз та оцінку даної галузі в цілому та можливих її часткових сегментів. Такий галузевий підхід необхідно посилити аналізом і прогнозуванням рівня конкуренції, бо підприємство повинно створювати свої власні переваги у конкурентній боротьбі й дотримуватися правил гри відносно конкуренції. При цьому необхідно вивчити наступні питання з точки зору їх екологічної значущості:

• якої стратегії дотримуються конкуренти сьогодні і з яким успіхом;

• які екологічні вартісні уявлення та цілі можуть бути визначені;

• якої стратегії можна очікувати від конкурентів у майбутньому і які можливості випливають з цього, яка небезпека загрожує у зв'язку з цим;

• на яких передбаченнях базуються можливі стратегії конкурентів;

• у чому полягають сильні сторони та можливості конкурентів;

• які слабкі сторони конкурентів є вихідними для власної наступальної стратегії?

Аналіз повинен сприяти висновкам про ймовірність і масштаби реакції на екологічну маркетингову концепцію, а також спроможність підприємства відмежувати себе від конкурентів і ефективно протистояти їх реакції. Впливи зміни довкілля на власне підприємство прогнозуються при виконанні аналізу шансів/ризиків. Систематичне протиставлення встановленого профілю „сильні-слабкі сторони” як „результат” аналізу діяльності підприємства дає змогу провести більш глибоку оцінку. Таким чином, певні зміни, якщо вони стосуються сильних сторін підприємства, розглядатимуться як шанси; у протилежному випадку необхідно прогнозувати той чи інший вид небезпеки, тобто, ризику. Обидва види аналізу для підприємства і для довкілля та їх оцінка уможливлюють визначення екологічної стратегічної позиції підприємства та спрямування маркетингової стратегії на вирішення ключових проблем, а також визначення й оцінку „критичних” факторів у стратегічному еко-балансі (наприклад, відсутність чутливості керівництва підприємства до екологічних чинників, ефекти „випромінювання” еко-результативності на кінцеву результативність тощо).

Класичним інструментом стратегічного планування є аналіз потоку витрат і доходів від моменту виведення продукції на ринок до вибуття з нього. З точки зору еколого-орієнтованого аналізу такий огляд життєвого циклу є дещо звуженим. З одного боку, продукція повинна розглядатися від моменту виникнення концепції доцільності та необхідності її створення через виробництво, дистрибуцію, використання до повного повторного використання чи утилізації. З іншого – спрямування на інтерналізацію витрат і доходів є надто одностороннім. Цей підхід може бути доповнений, наприклад, завдяки врахуванню результатів складання еко-балансів – поданням навантаження на довкілля за допомогою розширеного життєвого циклу продукції.

Модель такого розширеного життєвого циклу продукції є основою еколо­го-орієнтованого аналізу ланцюга створення вартості. Шляхом послідовного розгляду окремих процесів створення вартості можна ідентифікувати екологічні проблеми (вузькі місця) у функціональних сферах і перевірити можливі заходи щодо охорони довкілля (сильні сторони). Погляд з точки зору продукції відтак повинен бути доповнений функціональною орієнтацією. Такий підхід дає змогу проаналізувати заходи всередині функціональної сфери на предмет їх впливів на інші ступені життєвого циклу продукції, тобто ланцюга створення вартості. Часто виявляється, що ізольоване планування заходів щодо охорони довкілля на підприємстві зумовлює недоліки в інших місцях.

Результати аналізу ланцюга створення вартості можуть дати поштовх до проведення детального оперативного екологічного вартісного аналізу. Оцінка інформації, зібраної з окремих сегментів аналізу підприємства, може відтак бути подана за допомогою профілю сильних сторін і вузьких місць (табл. 2).

Таблиця 2.