3 Логистические основы управления качеством

Целенаправленное изучение качества с позиций потоковой концепции позволяет синтезировать логистическую систему управления качеством (ЛСУК).

Логистическая система (ЛС) – адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции и логистические операции.

ЛС представляет собой множество взаимосвязанных элементов. Образующих поток или находящихся в движении, функционирующих для достижения общей цели.

Любая ЛС состоит из совокупности элементов - звеньев, через которые проходит поток и между которыми имеются определенные функциональные связи и отношения.

Звено ЛС как преобразователь потока

F

ЗЛС

Z

X

R

C

С^,

R^,

Y^,

Векторы входных потоков:

• X – материальные

• R – информационные

• С – финансовые

F- векторы внешних возмущений или влияния внешней среды

R^,, Y^,,С^, - выходные параметры соответствующих потоков.

ЛСУК предусматривает логистизацию факторов, влияющих на уровень качества, т.е. интерпретацию проблемы с позиций потоковой концепции; все это равносильно формированию ЛС и ЛЗ качества с целью его управления.

Логистические основы управления качества – многоаспектная концептуальная система, которая реализуется на практике с помощью следующих подсистем:

1. Выполнения комплекса мероприятий, предусмотренногожзн циклом

2. Мониторинга звеньев ЛЦ процесса формирования качества с помощью логистических фильтров

3. Применение качества управляющих воздействий логистических активностей качества

4. Использование энтропийной концепции для поддержания достоверного (определенного) управления качества в течение физического срока изделия

5. Сочетания производственной системы управления системой поставок «точно в срок» (Канбан)

6. Логистического обеспечения процесса формирования качества, включая материально-технического снабжения

7. Поддержание уровня качества сервиса в логистике

Логистические основы управления качеством

Логистика

Жзн цикл 1

Логистич. активности качества 3

Пр-во, качество, канбан 5

качество

ISO

Логистич. сервис 7

Логистич. обеспечение 6

Добровольная сертификация

TQM

Энтропия качества 4

Логистич. фильтры качества 2

Перечисленные подсистемы с одной стороны выступают, как самодостаточные системы со своей структурой и содержанием, а с другой стороны, они объединены в одну систему со своими взаимосвязями и общей целью - достижение требуемого качества.

4.Зарубежный опыт ук

Особенности японской системы управления качеством

Вклад Японии в мировой опыт научного управления качеством бесспорен. Японский феномен длительного бескризисного развития национальной экономики во многом был обязан внедрению новых методов управления качеством, базирующихся на максимальном использовании человеческого ресурса.

К разработке научных основ системы управления качеством в Японии приложили серьезные теоретические и практические усилия известные американские ученые Э. Деминг, Д. Джуран и японский ученый К. Исикава.

Японская система управления качеством прошла несколько этапов и в разные годы называлась по-разному: «quality control», «total quality control». В русском переводе ее название звучит как «Тотальная система контроля качества» (TQC).

Вклад японцев в новую систему управления качеством не ограничивается только повышенной мотивацией работников предприятия к повышению качества труда. Сами японцы считают, что специфических отличий их системы от американского и европейского опыта управления качеством больше десятка. Рассмотрим некоторые из них.

1. Управление качеством стало национальной идеей. Пожалуй, это отличие явилось одним из важнейших факторов высокой эффективности TQC. Здесь можно отметить два направления:

• высокий уровень государственного регулирования качества продукции и услуг. Государством выпущено более 30 законов, защищающих права потребителей, в том числе по безопасности труда, качеству, системе сертификации;

• широкая общественная поддержка идей TQC. В Японии действуют различные институты и общества, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством (японская ассоциация по стандартизации, японский союз научно-технических работников). Эти организации присуждают премии Деминга, проводят ежегодный месячник качества, организуют проведение многочисленных конференций по качеству, способствуют развитию кружков качества. Ежегодно в Японии публикуется 20 – 30 книг по управлению качеством, издается три ежемесячных журнала. Япония уверенно занимает первое место в мире по пропаганде качества.

2. Масштабное внедрение TQC, а позже и TQM во всех отраслях экономики. К началу 90-х годов прошлого века эта система внедрена на предприятиях 23-х отраслей. Внедрение идет как по горизонтали (между отраслями), так и по вертикали (головная фирма – филиалы).

3. Использование всего многообразия методов управления качеством.

4. Широкое использование стандартизации. Стандартизация стала непререкаемым законом для японских производителей продукции. Нынешний идеолог японской системы управления качеством Х. Кумэ определяет следующие три причины появления дефектов на производстве: не установлены стандарты, не соблюдаются стандарты, неподходящие стандарты. Для Японии характерно широкое применение внутрифирменной стандартизации. Она распространяется на все элементы производственной и предпринимательской деятельности. Подчеркивается важность комплексной стандартизации, охватывающей все стадии производственного процесса.

5. Система управления качеством на фирме пронизывает все сферы ее деятельности.

6. В управлении качеством участвует весь персонал фирмы под началом ее руководителя.

7. Руководство фирмы определяет политику в области качества и осуществляет контроль по ее реализации.

8. Управление качеством ведется на всех стадиях жизненного цикла продукции – от проектирования до послепродажного обслуживания.

9. Проводится внутренний аудит качества.

10. Осуществляется непрерывное обучение персонала фирмы методам управления качеством, эффективному использованию полученных знаний. В 1994 году в Японии с отрывом от производства обучалось более 17000 человек на курсах по проблемам качества, в том числе международным стандартам ИСО серии 9000.

К этому следует добавить и другие элементы японского подхода к управлению качеством: ориентация на постоянное совершенствование процесса и результатов труда во всех подразделениях, ориентация на контроль качества процессов, а не на качество продукции, ориентация на предотвращение возможности допущения дефекта.

Основная концепция японской системы – совершенные технологии как в управлении, так и в производстве. С точки зрения японского подхода к комплексному управлению качеством важно следующее:

• непрерывное от проекта к проекту совершенствование качества изделий (с одновременным отказом от бытующего на Западе понятия «приемлемого» уровня качества);

• ответственность каждого рабочего за качество продукции;

• регулирование качества в ходе каждого производственного процесса в противовес выборочному контролю отдельных партий;

• использование простых, наглядных и понятных показателей оценки качества;

• применение автоматических средств измерения показателей качества.

«Обеспечить качество на каждом рабочем месте» – такова японская концепция комплексного управления качеством. Для работника предприятия это означает, что допущенные им ошибки должны быть обнаружены и исправлены тут же, на рабочем месте.

В японской системе управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества (рисунок 10.1), в которой угадывается основной принцип будущей концепции TQM – ориентация на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.

Система Just-In-Time (JIT). Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Toyota» Т. Охно, создавший концепцию JIT – «делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ создают условия для увеличения доли рынка, производительности и прибыльности производства.

Система KANBAN. Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в системе корпоративного управления производством и снабжением KANBAN, внедренной в корпорации Toyota Motors и позволившей сократить производственные запасы на 50 %, а товарные – на 8%.

Система KANBAN начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик. Эта система базируется на следующих принципах:

• усиленный контроль качества;

• поставка продукции заказчику точно в срок;

• наладка оборудования, исключающая брак;

• сокращение числа поставщиков комплектующих;

• максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу. 

Опыт управления качеством в США

Результатом перехода к серийному производству стал новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управления базировался на том, что рабочий не имел оборудования, навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недостаток в товарах широкого потребления. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить возросшие во всем мире потребности. В 40-е и 50-е годы прошлого века качество товаров, производимых в Америке, было низким. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.

Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества (20 – 25 % всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции). Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли более 30 % от издержек производства.

Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше – другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в повышении тарифов, квот, пошлин, защищающих американскую продукцию от конкурентов. Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т.д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали его как средство уменьшения издержек производства, а не как способ удовлетворения нужд потребителей.

Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что необходимо повышать качество американских товаров. Для этого было решено уделить внимание развитию следующих вопросов:

1. мотивации рабочих;

2. организации кружков качества;

3. статистическим методам контроля;

4. повышению сознательности служащих и управляющих;

5. учету расходов на качество;

6. программам повышения качества;

7. материальному стимулированию.

В США в начале 80-х годов XX в. управление качеством сводилось к планированию качества, и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям – планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Для этого периода характерна массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах с целью повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить качеству свой персонал.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

• повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов;

• совершенствование управления фирмой в целом.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

 

Европейские подходы к управлению качеством

Каждая компания по-своему уникальна. Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (EFQM), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения.

Методика EFQM используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели:

• удовлетворение потребностей клиентов;

• удовлетворение интересов персонала;

• влияние на общество.

Одной из основных задач EFQM является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности.

Методика EFQM для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на следующие основные положения модели EFQM:

1. в центре внимания – клиент;

2. сотрудничество с поставщиками;

3. повышение квалификации и участия персонала;

4. процессы и факты;

5. непрерывное совершенствование и новаторство;

6. руководство и последовательность в достижении целей;

7. взаимная ответственность;

8. распределение результатов.