2. Особенности бизнес-стратегии предприятия с учетом развития отрасли.

Организации присущи два процесса ее жизнедеятельности: процесс развития и процесс функционирования. Это относится и к стратегиям. Таким образом, кроме стратегий развития фирмы выделяют и стратегии функционирования. Эти стратегии были разработаны теоретиками школы позиционирования (М.Портером и др.) в качестве категориальных рыночных стратегий применительно к разным отраслям и названы «генерическими» стратегиями. Это так называемые «эталонные» корпоративные стратегии. Так, в зависимости от степени дифференциации товара и охвата рынка компанией можно выделить стратегию лидерства по издержкам, концентрическую стратегию и стратегию дифференциации.

Недифференцированная стратегия или стратегия лидерства в издержках (называемая также стратегией массового производства, стандартизированной стратегией) заключается в том, что фирма решается пренебречь различиями в сегментах потребителей и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же предложением. В этом случае она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиента, а на том, что в этих нуждах общее. Как правило, наиболее важной характеристикой потребителей в данном случае выступает их повышенная чувствительность не к качеству, а к цене товара. Основным конкурентным преимуществом, на котором базируется данная стратегия, таким образом, становится, самая низкая среди конкурентов себестоимость на стандартизированный товар, предлагаемый массовому потребителю, которая достигается за счет нахождения более эффективных, чем у конкурентов, путей экономии на издержках. Данная стратегия допускает возможность продажи товара по ценам двух уровней (то есть, это уже функциональные стратегии – ценовые): по наиболее низкой цене на рынке, что позволяет «отбить» потребителя у конкурентов, и по цене, равной текущему среднему рыночному ценовому уровню при условии направлении достаточного размера средств на маркетинг. Причем, второй уровень цен может обеспечить более высокий уровень рентабельности, закладываемый в цену товара. Такая стратегия, например, реализуется компанией «Bic» в производстве шариковых ручек. Другими не столь осязаемыми конкурентными преимуществами при данной стратегии являются: доступность к источникам дешевого сырья, уникальное оборудование, высокая производительность труда, дешевая рабочая сила. Важным конкурентным преимуществом является аккумулированный опыт.

При данной стратегии компания предпочитает единообразную, стандартизированную, однородную номенклатуру товаров, ориентируясь на широкий рынок и производя товары в большом количестве. При помощи массового производства она минимизирует удельные издержки. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Фирма стремится придать товару образ превосходства в сознании людей и полагается на методы массового распределения и массовой рекламы. Значительным преимуществом такой стратегии становится высокая степень экономичности, так как не возникает необходимости осуществлять дорогие маркетинговые исследования сегментов рынка, НИОКР, а затраты на производство и реализацию низки. Но если аналогичную стратегию на тех же сегментах рынка проводят другие фирмы, то возможны ужесточение конкурентной борьбы и снижение прибыльности операций. Кроме того, при массовом маркетинге из поля зрения компании может выпасть ряд сегментов, а, следовательно, будут упущены потенциальные благоприятные возможности для ведения бизнеса. Недостатком стратегии является и такая ее ограниченность, как невозможность ее применения в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом и для естественных монополий. Наконец, данная стратегия теряет свой экономический смысл в условиях высокой инфляции (неудивительно, что российские предприятия сегодня в наименьшей мере тяготеют к анализу своих издержек и реализации данной стратегии). На наш взгляд, на предприятиях с такой стратегией должна существовать жесткая иерархическая структура управления, цели должны иметь количественно выражение, и осуществляться жесткий контроль издержек. Необходимы и инвестиции в современное оборудование, ресурсосберегающую технологию и технику (на стабильном уровне), которые создают основу для укрепления конкурентных преимуществ. Кроме того, в рамках своей товарной стратегии предприятие должно строго противостоять искушению необоснованного расширения ассортимента. А.Томпсон и Дж.Формби объясняют большую защищенность конкурентных преимуществ данной стратегии от имитации следующими причинами:

Лидерство по издержкам обеспечивает защиту организации от ценовой войны и позволяет осуществлять наступательную стратегию в борьбе за долю рынка;

Более высокая защищенность от диктата поставщиков, если природа конкурентных преимуществ во внутренней эффективности;

Крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух по размеру издержек производителей в отрасли;

Лидерство по издержкам, ведущее к способности организации диктовать уровень цен на рынке, создает дополнительный барьер для входа в отрасль, аналогичным образом компания способна оградить рынок от присутствия на нем товаров-заменителей. Таким образом, конкурентное преимущество в рамках данной стратегии - лидерство по издержкам – само создает условия для своей защиты: контроль над нижним пределом отраслевых цен позволяет ограждать рыночную позицию фирмы.

Дифференцированная стратегия (стратегия дифференциации) заключается в попытках компании выступить на нескольких сегментах, разрабатывая при этом для каждого отдельное товарное предложение. Стратегия дифференциации может быть направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Здесь в большей степени имеет значение чувствительность покупателей к качеству товара, чем к его цене. Соответственно, осязаемыми конкурентными преимуществами при данной стратегии должны выступать, прежде всего, уникальные свойства товара, наличие неординарных методов сбыта и послепродажного обслуживания. Источник конкурентных преимуществ – это, прежде всего, инновации. Неосязаемые конкурентные преимущества при этой стратегии: глубокие маркетинговые исследования нужд и потребностей потребителей, их запросов, изучение и оценка удовлетворенности потребителя товаром фирмы и определение отличительных общих особенностей сегмента; активизация работ по модификации и улучшении товара в соответствии с запросами и оценками его потребителем, быстрая реакция на изменение вкусов потребителей и т.д. Дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам. Фирма рассчитывает, что благодаря упрочнению позиций в нескольких сегментах рынка ей удастся идентифицировать себя в сознании потребителя с данной товарной категорией. Более того, она рассчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар компании соответствует желаниям потребителей, а не наоборот. Такая стратегия позволяет максимизировать сбыт, хотя и требует значительных ресурсов и возможностей предприятия для производства и маркетинга разных марок или товаров. В зависимости от объекта дифференциации выделяют следующие виды дифференцированной стратегии: продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную дифференциацию, и дифференциацию имиджа. Причем различные виды дифференцированной стратегии обладают такой особенностью – они практически не жизнеспособны без взаимосвязи друг с другом, без одновременности их существования. Пожалуй, только продуктовая стратегия дифференциации способна на самостоятельное существование, но ее обособленность от других видов дифференцированной стратегии при реализации снижает ее эффективность, так как в таком случае менеджерами упускается из виду дополнительные источники дохода и, главное, дополнительные конкурентные преимущества.

Продуктовая (или товарная) дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Трудно имитируемыми конкурентными преимуществами при товарной дифференциации являются: технические новшества и ноу-хау, защищенные патентами и требующие от конкурентов значительных затрат на их приобретение или разработку, а также высоко функциональный маркетинг. В зависимости от широты предлагаемого фирмой товарного ассортимента, мы выделяем «узкую» продуктовую дифференциацию и «широкую». Среди предприятий России особенно в реализации данной стратегии преуспели предприятия пищевой промышленности. Так, узкая товарная дифференциация особенно используется в российской пивоваренной промышленности такими компаниями, как пивоваренная компания «Витязь», пивоваренная компания «Балтика», Ярославльский пивоваренный завод и др.; при производстве макарон – это торговые марки «Верола» (г.Самара), «Галинна Бланка» и др.; а широкой продуктовой дифференциацией занимаются, например, производители кондитерских изделий – объединение «СладКо», «Красный октябрь», «РотФронт» и т.п. Стратегию дифференциации взяли на вооружение и некоторые российские производители тяжелой промышленности – особенно в автомобилестроении реализуется узкая товарная дифференциация такими предприятиями, как Волжский автомобильный завод (ВАЗ, г.Тольятти), Горьковский автомобильный завод (ГАЗ, г.Нижний Новгород) и Ульяновский автомобильный завод (УАЗ).

Сервисную дифференциацию рассматривают как предложение разнообразного и более высокого по сравнению с конкурентами уровня услуг сопутствующих продаваемым товарам. Осязаемыми конкурентными преимуществами здесь выступают срочность и надежность поставок, установка оборудования, обучение и консультирование клиентов, послепродажное обслуживание. В России такую стратегию используют фирмы, торгующие компьютерами. Покупатель при этой стратегии может выбрать приемлемый для себя срок гарантийного обслуживания, воспользоваться возможностями модификации компьютера (так называемый upgrade). Неосязаемыми преимуществами этих фирм в данном случае выступают: квалификация, знания, умения и творческий потенциал сотрудников фирмы, инвестиции в его обучение и развитие новых технологий и др.

Дифференциация персонала – это предоставление более эффективных услуг персонала клиентам фирмы по сравнению с уровнем этих услуг у фирм-конкурентов. Неосязаемым конкурентным преимуществом в данном случае является эффективная кадровая политика - наем и тренинг высококвалифицированного персонала, создание условий мотивации роста его творческих способностей и т.д. Особенно данная стратегия нашла свое отражение в российской экономике в банковской сфере, где она используется в сочетании с продуктовой и сервисной дифференциацией.

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Подобная стратегия в РФ является стратегической основой деятельности компаний табачной отрасли – производителей сигарет таких торговых марок, как «ПертI», «Золотая Ява» и др. Связан выбор именно такой стратегии с тем, что потребительские свойства продукции (в частности, ее вкусовые качества) у различных марок-конкурентов схожи и близки, поэтому построить дифференциацию только на уникальных свойствах продукции, на отличных от конкурентов качественных характеристиках товара, организациям не удается. Модифицированной формой данной стратегии мы считаем стратегию «дифференцированных торговых марок», когда организация предлагает рынку одновременно несколько уникальных торговых марок. На российском рынке такую стратегию начинают использовать, как правило, производители пищевой промышленности, контрольный пакет акций которых находится в руках зарубежных инвесторов. Яркими примерами являются компании «Вимм-Биль-Данн», «Данон» со своими дифференцированными рядами торговых марок «Домик в деревне», «Растишка» и т.д. Конкурентными преимуществами такого подхода являются: вложения средств в упаковку товара, рекламную кампанию, создание и поддержание известности торговой марки и т.п.

Следует учесть, что цель дифференциации – это не просто создание уникальных свойств товара (сервиса, имиджа), а создание осознанности и восприимчивости этих уникальных свойств потребителем, плюс создание приверженности покупателя к товару (торговой марке) фирмы, поскольку именно потребитель и оплачивает затраты на дифференциацию. Таким образом, дифференциация - это реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возникающая благодаря специфическим характеристикам продукта приверженность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, а, следовательно, возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Кроме того, приверженность покупателей определенной торговой марке служит барьером входа в отрасль.

Сфокусированная стратегия (или концентрированная, называемая также концентрической, стратегией фокусирования или стратегией узкой специализации) является особенно привлекательной для организации с ограниченными ресурсами. Она заключается в концентрации усилий и ресурсов производителя на одном сегменте рынка, и, как результат, на одной части товарного ассортимента, либо на каком-то определенном аспекте деятельности, где фирма имеет возможность использовать свои преимущества, обеспечивая экономию на специализации производства и прочную рыночную позицию за счет высокой степени уникальности и индивидуальности в удовлетворении потребностей. Такая стратегия, на наш взгляд, характеризуется ограниченной по масштабу сферой хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей, что позволяет предприятию максимизировать прибыль на единицу продукции и с небольшими ресурсами конкурировать с крупными компаниями на выбранном сегменте. Основана такая стратегия на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Упор делается на исключительный характер продукции организации, поэтому товар обязан в максимальной форме отвечать потребностям соответствующей группы покупателей. Для этого фирме необходимо осуществлять тщательное изучение требований и особенностей запросов данного сегмента потребителей, что позволяет ей предлагать товар, соответствующий ожиданиям клиентов. В результате организации удается добиться экономии за счет узкой специализации и направленности своей работы. Среди причин, по которым компания выбирает такую стратегию, мы выделяем следующие: это ограниченность ресурсов и усиление барьеров для входа в отрасль. Именно поэтому компании соглашаются на существование в рамках одной рыночной ниши. Неслучайно, в условиях, когда организация продолжительное время концентрируется на одном сегменте потребителей, закрепляя свое положение, такую компанию называют «окопавшейся в рыночной нише». Это стратегия малых компаний. Подобная стратегия взята на вооружение в российской практике, например, такими организациями, как фирмы, производящие работы по евроремонту квартир (различные ООО и ЧП). Однако такая стратегия, по нашему мнению, довольно уязвима и рискованна, поскольку ориентирована на ограниченный круг потребителей, который может не оправдать надежд фирмы и оказаться объектом аналогичной политики конкурента. Поэтому в ряде случаев предприятие, начиная с концентрированной стратегии или стратегии лидерства по издержкам, способно выходить на неразработанные потребительские сегменты (либо наоборот), то есть, организация со временем переключается на стратегию дифференциации.

Бизнес-стратегия предприятия касается определенного подразделения данного предприятия. В данном случае под подразделением можно понимать «стратегическую бизнес-единицу» (strategic business unit, SBE), и определять «портфель» предприятия или «корпоративный «портфель» как совокупность стратегических бизнес-единиц, принадлежащих одному и тому же владельцу. Стратегическая бизнес-единица – это относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение (если речь идет о дивизиональной организации), имеющее стратегическое значение для компании и имеющие права на производство и реализацию какого-либо вида продукции фирмы.

В таком случае возникает задача идентификации таких стратегических бизнес-единиц. Среди характеристик, которыми должна обладать стратегическая бизнес-единица выделяют следующие:

обслуживание рынка, а не работа на другие подразделения предприятия. Так, эмпирические исследования западных специалистов, в частности, данные проекта ПИМС, свидетельствуют, что если свыше 60% продукции производственной единицы используется внутри фирмы другой производственной единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа. Таким образом, подобная бизнес-единица должна иметь своих потребителей и конкурентов, и деятельность стратегической бизнес-единицы должна быть направлена на повышение удовлетворенности покупателя товаром фирмы;

руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Соответственно, на предприятиях с функциональной структурой в качестве бизнес-единицы выступает отдельный вид продукции (так называемая продуктовая линия) в товарном ассортименте организации или отдельный продукт, в то время как при дивизиональной структуре компании основной единицей портфеля фирмы выступает хозяйственное подразделение.

Таким образом, согласно приведенным выше характеристикам, отдельное подразделение, становясь стратегической бизнес-единицей, может обладать экономическими правами (правом искать (дополнительных) производителей и поставщиков, самим формировать цены и условия договоров и самим определять своих целевых потребителей). Экономические права подразделений позволяют связать оплату труда сотрудников с объемом реализованной продукции, сделать невыгодным для них производство невостребованной продукции, хищений, неэффективного производства. Причем, если сформировавшаяся бизнес-единица является поставщиком и для какой-то другой бизнес-единицы данной компании, то для реализации их экономических прав целесообразно устанавливать внутренние цены (цены для расчетов между подразделениями предприятия).

Во избежание искажений в приоритетах продукции и комплектующих внутренние цены должны быть максимально приближены к рыночным ценам. При этом несмотря на широкую распространенность в российской практике функциональных организационных структур управления, будущее в системе внутрифирменного менеджмента принадлежит именно дивизиональным структурам, поскольку дивизиональная структура упорядочена не в соответствии с логикой внутренней специализации компании, а в соответствии с логикой рынка. И целью подобной организации является, как отмечает Виссема Ханс, непосредственная связь (on-to-on linkage) с целевыми группами с тем, чтобы работники компании могли успешно концентрироваться на своих клиентах и их удовлетворенности товарами фирмы. При этом, функциональные организации он характеризует как организации, ведомые предложением (supply-driven organisations), в то время как организации с системой стратегических бизнес–единиц – как компании, ведомые спросом (demand-driven organisations). Соответственно, построение организации как системы стратегических бизнес-единиц позволяет более эффективно удовлетворять потребности потребителей, более гибко реагировать на изменения внешней среды, чем при функциональной организации компании. На основании этого считается, что выделение и развитие стратегических бизнес-единиц предприятия обеспечивает ему дополнительные возможности формирования и развития конкурентных преимуществ и способствует повышению его конкурентоспособности, что является особенно важным в условиях усложняющейся и усиливающейся конкуренции в РФ.

Организация с системой стратегических бизнес–единиц может иметь или продуктовую, или рыночную ориентацию. Если она является чисто продуктовой ориентацией, то ее подразделения составляются по продуктовому признаку, каждое из которых отвечает за определенную группу продуктов безотносительно к рынку, на котором эти продукты продаются. В рыночной организации подразделения ориентированы на рынок, то есть, в их сферу деятельности включены все продукты, предназначенные для специфических групп потребителей.