Щодо визначення цілей бюджетування в банку

2.2 Напрями бюджетування та види бюджетів

Бюджет – найбільш поширений документ для отримання управлінської iнформацiї, який дозволяє прогнозувати обсяги доходів i витрат вiдповiдно до основних видів банківських операцій (процентних, комісійних, інших), а також структурних пiдроздiлiв.

Кількість бюджетів, що їх складає банк, залежить від специфіки роботи банку і методики бюджетування, яка застосовується у цьому банку. Втім основою програмного бюджету є:

• бюджет активів і пасивів;

• бюджет доходів, витрат за видами діяльності і ключовими програмами банку;

• бюджет капітальних вкладень (інвестицій);

• бюджет руху грошових коштів.

Універсальна система бюджетування повинна підтримувати визначену банком кількість бюджетів з довільною кількістю бюджетних статей і рівнів управління банком.

Бюджетування (процес розробки бюджету) включає пiдготовчi заходи до розробки бюджету, безпосередньо процес складання бюджету, а також контроль за його виконанням та коригування бюджету.

Процес бюджетування може здійснюватися як вертикально, так і горизонтально. Вертикальне бюджетування – це складання бюджету за кожним із напрямів діяльності або операціями в цілому по банку на основі аналогічних бюджетів філій. Горизонтальне бюджетування – складання зведеного бюджету банку на основі бюджетів філій.

Бюджети можна класифікувати також за іншими ознаками (Табл. 2.1).

За кількістю сценаріїв бюджети поділяються на фіксовані та гнучкі. Фіксований бюджет означає, що його статті чітко регламентовані, він затверджується один раз і не підлягає коригуванню у разі зміни економічних умов. Гнучкий бюджет, навпаки, передбачає багато сценаріїв його виконання або ж зміни показників початкового плану за настання певних подій (особливо при різкому падінні курсу національної валюти чи за кризи ліквідності).

Варіантом гнучкого є такий бюджет, окремі показники якого, по суті, похідні від певного стану міжбанківського ринку. Так, наприклад, зміна ставок на ринку міжбанківських кредитів зумовлює зміну ставок банку за депозитами, отже, виникають об'єктивні умови для коригування планових показників обсягу залучених і розміщених коштів, визначених у бюджеті.

Таблиця 2.1.

Класифікація бюджетів банку

Класифікаційна ознака	Вид бюджету	Сутність
За кількістю можливих сценаріїв	Фіксовані (fixed чи static)	Жорстко заданий і зафіксований план, виконання якого є обов'язковим незалежно від змін економічних умов
	Гнучкі (flexible)	Наявність безлічі сценаріїв виконання бюджету або регламентованих змін початкового плану, що набувають сили з настанням певних подій (наприклад, різкого падіння курсу національної валюти чи кризи ліквідності)
За способом побудови	Послідовні бюджети (incremental budget або continuous budget)	План бюджету наступного періоду розробляється на основі бюджету попередніх періодів шляхом екстраполяції або внесення різних коректив. Для коригування використовуються такі показники, як коефіцієнт зростання кількості співробітників, зростання курсу різних валют, розширення клієнтської бази, тощо
	Бюджети з нуля (zero based budget)	Бюджетний план за підрозділами складається «з чистого листа», без урахування планових і фактичних даних минулих періодів
За строками	Короткострокові (високодеталізовані)	Строком до одного місяця
	Довгострокові (низькодеталізовані)	Строком до одного року
За періодичністю	Періодичний	По завершенні року процедура фомування бюджету повторюється
	Ступінчатий	Планується на рік, але плановий період розбивається на менші, і план на наступний період коригується від досягнутого.

В умовах відносно низької передбачуваності ринкової кон'юнктури, гнучкий бюджет вигідно відрізняється від фіксованого, оскільки уможливлюється оперативне внесення змін до бюджетної політики банку. Саме тому Базельським комітетом рекомендується варіант гнучкого бюджету, хоча процедура його формування набагато складніша. Утім необхідно обмежити кількість сценаріїв розумними межами, опрацювати чітку систему критеріїв внесення змін до бюджету. У противному разі втрачається сенс бюджетування взагалі.

За періодичністю бюджети поділяють на періодичний і ступінчатий

Періодичний затверджується на рік, по завершенні якого процедура формування бюджету повторюється. Основний недолік такого бюджету – кумулятивний характер можливих відхилень факту від прогнозу. Якщо протягом року відбуваються суттєві зміни в банківській політиці і в економічних процесах, то наприкінці року бюджет може втратити свою актуальність.

Ступінчатий бюджет також формується на рік, але плановий період розбивається на коротші періоди, тривалістю, як правило, місяць. По завершенні цього місяця бюджетний план переноситься на один місяць наперед. Наприклад, банк формує бюджет на період січень-грудень 2013 р. Наприкінці січня аналізуються показники виконання бюджету за січень і вносяться необхідні зміни до подальших бюджетних планів, а також окреслюються бюджетні орієнтири вже на січень 2014 р. По суті, у кожному місяці банк має затверджений план, практично на рік наперед. Завдяки врахуванню всіх даних попереднього місяця план на наступні (найближчі) місяці не може бути нереальним до виконання, як це, нерідко, буває у разі використання періодичного бюджету.

Основний недолік ступінчатого бюджету — досить висока трудомісткість його складання, оскільки розроблення, погодження і контроль бюджету необхідно здійснювати постійно — із місяця в місяць.

Серед інших різновидів бюджетів банки можуть використовувати постатейний бюджет, коли сума за кожною окремою статтею чітко визначена, отже не підлягає перенесенню на іншу статтю.

Такий бюджет призводить до обмеження повноважень керів­ників низової і середньої ланок управлінців.

Можна також формувати і бюджети з часовим періодом. За цього способу бюджетування невикористаний на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період. У такий спосіб припиняється «накопичення» резервів.

Основний недолік бюджету з часовим періодом – породження практики нераціональних витрат задля недопущення економії, оскільки бюджет за витратами на наступний рік буде зменшено саме на суму цієї економії.

Усі наведені вище класифікації складання бюджетів належать до традиційної системи бюджетування.

Технологія бюджетування передбачає такі послідовні стадії:

1. затвердження лімітів у розрізі статей бюджету;

2. планування бюджету;

3. облік фактичного виконання бюджету;

4. контроль виконання бюджету;

5. аналіз відхилень фактичних показників бюджету від планових.

Опрацьовуючи варіант побудови системи бюджетування у банку, необхідно враховувати базові основи управлінського обліку, зокрема:

• обсяг інформації, що формується й узагальнюється;

• поставлену мету;

• критерії і засоби досягнення мети;

• склад елементів;

• механізм оперативної взаємодії елементів.

За оперативністю система бюджетування поділяється на дві групи:

• урахування фактичної (минулої) інформації;

• урахування поточної інформації.

Система врахування фактичної інформації забезпечує формування інформаційної бази для розрахунку вартості банківських продуктів і послуг, розрахунку їх дохідності, а також ефективності банківської діяльності.

Система врахування поточної інформації включає:

• розроблення стандартів і нормативів здійснення банківської діяльності (надання послуг, продажу банківських продуктів);

• складання оперативної звітності;

• облік реальних фінансових витрат;

• розрахунок відхилень від затверджених норм і кошторисів.

Що складніша ієрархічна структура управління банком, то складнішою буде система бюджетування. Практика підтверджує тенденцію її зміни за певними фазами зростання вимог до набору та обсягу управлінської інформації для забезпечення:

• установлення міри відповідальності керівників підрозділів банку за результати діяльності;

• розрахунку рентабельності банку, продуктів і послуг;

• розподілу витрат;

• аналізу рахунків;

• порівняльного аналізу рентабельності операцій;

• моделювання продуктів і послуг;

• формування системи стратегічного управління;

• побудови інтегрованих управлінських й інформаційних рі­шень системи.

Основними технологіями бюджетування є:

• складання ситуаційних планів-бюджетів – прогноз песимістичної, реалістичної й оптимістичної ситуації;

• ітераційне планування – багаторазове узгодження бюджету на різних рівнях відповідальності;

• планування доходів і витрат від досягнутого;

• змінний (гнучкий) бюджет. Складається, коли ситуація як всередині банку, так і в зовнішньому середовищі може різко змінитися.

Формування, узгодження і підготовка бюджету до затвердження керівництвом банку проходить кілька стадій.

Перша передбачає формування керівництвом основних напрямів політики банку, пріоритетів та програм і доведення їх до підрозділів та осіб, які відповідають за підготовку бюджетів. Оскільки бюджет є невід'ємною частиною стратегічного і тактичного планів й відображає певні етапи досягнення стратегічних цілей, насамперед необхідно поінформувати всі зацікавлені сторони про політику банку на бюджетний період, Тому першим етапом бюджетування є доведення вищим керівництвом політики байку до керівників підрозділів та інших осіб, які беруть особисту участь у підготовці фінансових планів.

Друга стадія являє собою збирання, оцінювання і консолідацію інформації, підготовку й узгодження вихідних даних (кошторисів і планів робіт) на рівні всіх підрозділів банку:

• визначення планових обсягів і планової прибутковості з усіх видів операцій;

• визначення планових лімітів видатків на утримання банку;

• визначення планових норм і витрат капіталу байку;

• обґрунтування впровадження нових програм і проектів;

• формування планів руху капіталу;

• визначення дохідної частини бюджету (мінімальної і достатньої маржі);

• розрахунок податкових платежів і обов'язкових відрахувань.

Третя стадія – попереднє формування бюджету: підготовка фінансової моделі і плану банківських операцій; формування консолідованого бюджету банку і бюджетів підрозділів; попередній розрахунок прогнозних показників.

Четвера стадія – документування, або перенесення фінансо­вого плану на папір шляхом формування фінансової моделі, планів руху капіталу, планів банківських операцій, планів нових програм і проектів, бюджетів, прогнозних показників, а також складання пояснювальних записок до них. У випадку виникнення розбіжностей між підрозділами, підготовку даних для узгодження з правлінням здійснюють у кількох варіантах.

П'ята стаді – обговорення фінансової моделі і бюджету з вищим керівництвом. Огляд і оцінювання фінансового плану, переговори і координація планів з керівництвом, вироблення загальної думки, узагальнення та аналіз результатів обговорення.

Завершальною стадією є безпосередня підготовка одного або кількох варіантів бюджету до затвердження керівництвом банку.

Керівництво банку розглядає запропоновані варіанти бюджетів, вибирає оптимальний і затверджує його. При цьому враховується інтерактивність і гнучкість плану, що дає змогу швидко і з мінімальними затратами переглядати окремі рішення й показники при зміні умов роботи банку. Після цього затверджені фінансові плани і бюджети доводяться до всіх під­розділів банку, стаючи для останніх керівними орієнтирами.

Для ефективного виконання бюджету всі підрозділи банку зобов'язані дотримуватися у своїй роботі затверджених фінансових показників. По завершенні звітного періоду (місяця, кварталу, року) планово-аналітична служба готує звіт про виконання бюджету, у тому числі з поділом за підрозділами. Пакет документів у вигляді звіту про виконання бюджету банку з висновками і пропозиціями передається на розгляд керівництву банку.

За результатами аналізу фактичного виконання планових показників керівництво ухвалює рішення щодо подальшої діяльності та, в разі потреби, про коригування фінансових показників на майбутній період з метою їх оптимізації в мінливих умовах роботи банку.

Етапи бюджетного процесу в банках можна представити схемою (Рис. 2.3.).

Рис.2.3 Етапи бюджетного процесу в банку:

Складання бюджету – залежно від принципового підходу, що використовується у тому чи іншому банку („згори-вниз” чи „знизу-вгору”), відбувається поетапне формування загального бюджету та бюджетів підрозділів, відділень чи філій банку.

Затвердження бюджету – відбувається врегулювання окремих статей, виявлення і вирішення протиріч у показниках надходження ресурсів і їх використання. На даному етапі проект бюджету може бути суттєво змінений, оскільки його остаточний варіант залежить від значної кількості різнорідних факторів (кон'юнктури ринку, стабільності соціально-економічної ситуації і т.д.). Результатом етапу є бюджет банку, прийнятий на певний період. Оскільки значну кількість факторів складно прогнозувати на тривалий період з високим ступенем імовірності, іноді застосовується технологія гнучкого бюджету, у який заздалегідь закладена можливість змін залежно від динаміки тих чи інших показників.

Доведення контрольних цифр – після затвердження проекту бюджету необхідно повідомити про всі зміни укладачам первинних бюджетів, тобто довести до них затверджені контрольні цифри, а в разі необхідності надати їм можливість скоригувати вихідні бюджети. Сутність цього процесу полягає у виділенні фрагментів бюджету (за своєю структурою і змістом вони є первинними бюджетами) і доведенні їх до підлеглих структур. Автори первинних бюджетів приводять їх у відповідність з контрольними показниками, коригуючи показники з умовою повного розподілу ресурсу. Завдання обробки доведених зверху показників полягає у зміні значень ресурсів у вузлах бюджетного „дерева” і підлеглій ієрархії. Відкориговані первинні бюджети підрозділів і служб знову консолідуються для підтримки загального бюджету організації в актуальному стані. Відбувається перевірка бюджету на цілісність і вірогідність даних

Виконання бюджету – найбільш тривала і відповідальна з усіх стадій бюджетування. Бюджет може піддаватися різним корективам залежно від зміни зовнішніх умов або внутрішніх потреб (ресурси перерозподі­ляються і скорочуються, статті бюджету пропорційно зменшуються і т.д.). Фактично це процес редагування локалізованої в одному місці інформації і доведення результатів коригування до зацікавлених сторін.

Контроль виконання – даний етап фактично починається з моменту затвердження бюджету. Оскільки його тривалість не визначається календарним терміном бюджету, він може тривати досить довго. Тут здійснюється аналіз результатів діяльності організації і причин відхилень реального виконання бюджету від запланованого. На підставі підсумків цього етапу можуть змінитися не тільки хід виконання бюджету або бізнес-модель, але й напрямок ведення бізнесу всього банку.