Введение
Мотивы выхода на внешние рынки
Способы выхода на внешние рынки:
Экспорт
Прямой
Косвенный
Посредничество (Совместная предпринимательская деятельность)
Лиценирование
Франчайзинг
Контрактное производство
Предприятие совместного владения
Иерархическое построение бизнеса
Слияние и приобретение
Бизнес с нуля
Маркетинговые приемы выхода компании на внешние рынки
Выбор метода выхода фирмы на внешний рынок зависит от таких факторов, как стоимость, степень риска и уровень контроля за процессом.
и разберем ключевые мотивы, этапы, преимущества и проблемы каждого из описанных способов.
Введение
понятие «внешний рынок». В основном внешним рынком для компании является зарубежный рынок, но в целом стратегии выхода на внешний рынок могут успешно применяться и для расширения бизнеса в регионы, которые существуют за пределами ее текущей деятельности. Это может быть не обязательно регион другой страны или континента.
Организация, принявшая решение выйти на внешний рынок, должна ответить на 3 вопроса, которые являются ключевыми этапами получения доступа к зарубежным рынкам:
Когда? -Компания должна четко понимать свое время выхода на рынок: стать first-mover (первопроходцем, первым выйти на рынок) или последователем. Каждая из данных стратегий имеет свои преимущества и риски, о которых вы можете прочитать в отдельной статье.
Как? -Компания должна определить свой масштаб выхода на рынок: агрессивный массовый захват рынка или постепенное последовательное расширение бизнеса. Это зависит от ресурсов, инвестиций и управленческих компетенций компании.
Где?- Компания должна решить, на какие рынки, в какие сегменты наиболее выгодно выйти в данный момент времени; другими словами найти баланс между привлекательностью отрасли, рисками и затратами выхода на зарубежные рынки.
Задачи международного маркетинга можно сформулировать как ответ на приведенные ниже вопросы.
1. Выходить или нет на зарубежный рынок? (этот вопрос решается при определении целей выхода и угроз).
2. На какой рынок выходить? (определяется, с каким товаром выходить – со старым или с новым).
3. Как выйти на рынок и как найти потребителя? (самостоятельно или с партнером; в качестве экспортера или импортера; самостоятельно или с посредником; поставлять готовую продукцию или полуфабрикаты).
4. Какую программу маркетинга необходимо разработать, чтобы достичь целей?
5. Какие экономические, научно-технические результаты можно получить, участвуя в международном разделении труда?
6. Как организовать на предприятии процесс разработки и реализации программы международного маркетинга?
Перед началом подробного анализа внешнего рынка предприятию следует установить свои международные маркетинговые цели и задачи. Этот процесс проводится в три этапа.
Первый. Предприятие должно определить желаемую долю экспорта по отношению ко всему объему продаж.
Второй. Предприятие должно решить, будет оно выходить на несколько иностранных рынков или на глобальный мировой рынок. Обычно имеет смысл сначала сконцентрировать свои усилия по продвижению товаров на нескольких внешних рынках.
Третий. Предприятие принимает решение о выборе страны для экспорта своей продукции. (Разграничение между странами делается на основе таких показателей, как политическая стабильность, уровень развития инфраструктуры, уровень доходов населения, географические факторы).
Далее предприятие должно решить, какие именно иностранные рынки выбрать. Внешние рынки можно ранжировать по следующим параметрам: привлекательность рынка, конкурентное преимущество и риск. Привлекательность определяется на основании таких факторов, как язык, законы, географическое положение, стабильность, схожесть культурных традиций и т.п. Конкурентное преимущество характеризуется рыночной стратегией предприятия, наличием конкурентов, этапом жизненного цикла товара. Риск можно подразделить на два основных вида: 1) риск инвестирования, который связан с возможностью национализации собственности предприятия иностранным правительством или с ограничениями перевода инвестированных ресурсов за границу; 2) операционный риск, связанный с экономическим спадом в стране, девальвацией валюты, забастовками и прочими факторами. После определения критериев предприятие должно осуществить свой выбор внешних рынков, учитывая потенциал рынка, возможный риск, прогнозируемый объем продаж, предполагаемые издержки и прибыль.
Построение канала сбыта на внешнем рынке состоит из шести шагов, пройдя которые фирма сможет добиться значительного успеха в данном направлении.
Шаг первый: анализ каналов сбыта конкурентов. Необходимо провести всестороннее изучение всех существующих каналов сбыта конкурентов и разработать свою маркетинговую стратегию в соответствии с этими знаниями. Анализ конкурентов проводится в три этапа.
I этап: составление базы данных по основным конкурентам. Опишите ваших основных конкурентов. В описании должны присутствовать следующие характеристики: долгосрочные и краткосрочные цели, стратегии и тактики конкурентов; их сильные стороны и слабые стороны; намерения относительно вашей фирмы; их комбинация 4Р: продукт–цена–продвижение–размещение; маркетинговая позиция на обслуживаемом сегменте; международный статус; позиция на рынке в других областях деятельности; отношение к инновациям; способности к стратегическому мышлению (или отсутствие этих способностей); их управленческий талант; их этика (придерживаются ли они профессиональной этики); являются ли они бюрократичными или полны духа предпринимательства; их восприятие потребителями.
После того как вы собрали информацию о конкурентах, заведите базу данных на каждого из них. Обновляйте вашу информацию по мере поступления новых сведений.
II этап: оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Оцените слабые и сильные стороны каждого конкурента по сравнению с вашими характеристиками. Сделать это можно с помощью SWOT-анализа (анализ преимуществ – слабых сторон). Этот анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада и на котором имеется избыточная ёмкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. В такой ситуации выявление негатива собственной фирмы относительно конкурентов позволяет частично устранить его и более целенаправленно использовать положительные факторы, которые следует поддерживать и развивать.
При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем характеристикам и показателям, которые наиболее значимы с точки зрения покупателей. Наиболее эффективную помощь в этом могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами.
Основными критериями, которые должны учитываться и по которым может осуществляться оценка слабых и сильных сторон, являются: монополия на определенную технологию производства товара или оказание услуг; высокий уровень качества товара; возможность сервисного обслуживания до и после продажи товара; гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов; скорость поставки товара и выполнения заказа; надежность поставки товара установленного объема и в необходимые сроки; квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с покупателями; возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами.
Наряду с приведенными критериями в каждом конкретном случае предприятие должно самостоятельно разрабатывать анкету, в которой необходимо отражать критерии, наиболее важные с точки зрения покупателей, формирующих спрос на товар фирмы.
При сравнении и анализе сильных и слабых сторон фирмы и конкурентов можно пользоваться табличной формой, где каждый критерий получает оценку, которая отмечается точкой, а затем эти точки соединяются ломаной линией. Анализ этих линий – своего предприятия, фирм-конкурентов – позволяет сделать объективные выводы и разработать основные мероприятия по устранению слабых и развитию сильных сторон поведения собственной фирмы на рынке, а также проанализировать структуру покупателей или клиентов [1].
III этап: оценка возможных действий.
Прогнозируйте стратегию и тактику каждого из конкурентов в будущем. При этом опирайтесь на информацию, уже собранную в базе данных и во время оценки сильных и слабых сторон конкурентов, а также изучите ситуацию на рынке в целом.
Шаг второй: анализ требований клиентов – конечных потребителей – к удовлетворению их потребностей. Вы должны оценить, что клиент или конечный потребитель требует от организации, продающей ваш товар или услугу. Опросите достаточное количество покупателей, чтобы определить, как хорошо они знают ваш товар, у кого они покупают товары подобного типа, собираются ли они покупать какой-либо ваш товар у своих дистрибьюторов в будущем.
Классификация покупателей по группам – важные, средней значимости и менее значимые – может проводиться методом АВС-анализа. Например, для покупателей товаров производственно-технического назначения АВС-анализ включает исследование не одного (например, объем оборота по одной группе клиентов) показателя, а наиболее значимых, качественных показателей и характеристик, например таких, как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, длительность деловых коммуникаций. По результатам АВС-анализа формируется своеобразный «портфель клиентов», который показывает «здорова» ли структура потребителей, определяющая спрос на товары фирмы (рис. 3.1).
На представленном рис. 3.1 покупатель изображен кружком, площадь которого условно отражает фактический или потенциальный годовой оборот сбыта продукции. Структуру покупателей можно назвать «здоровой», когда большая часть поставок осуществляется по заказам покупателей с высоким потенциалом, т.е. наиболее привлекательных клиентов. Включение в «портфель клиентов» потенциальных покупателей позволяет определить перспективы и задачи фирмы по увеличению сбыта продукции «желательным клиентам», у которых имеются большие финансовые возможности для приобретения товара фирмы. На рис. 3.1 такой потенциальный покупатель изображен точкой на том или ином уровне привлекательности, но с объемом поставок, равным нулю.
Рис. 3.1. Портфель клиентов [1]
Конечные потребители (индивидуумы и компании) предъявляют различный спрос на услуги канала. Например, потребителей-индивидуумов можно классифицировать по возрасту, социальному статусу, полу, роду деятельности, уровню доходов, семейному положению. В соответствии с этой классификацией разные группы таких потребителей при покупке товаров (услуги) предъявляют спрос на различные услуги канала сбыта, и этот факт надо учитывать при сегментации.
Рассмотрим, например, двух разных покупателей безалкогольных напитков: служащего, ищущего напиток для потребления во время рабочего перерыва, и семью, покупающую напитки для потребления дома. Очевидно, что удовлетворить потребности этих двух сегментов могут только разные каналы сбыта. Служащий не сможет поехать в свой перерыв в супермаркет, чтобы купить баночку содовой, и он также не собирается покупать упаковку из шести и более банок напитка. Он готов заплатить немного больше за возможность купить только одну банку содовой недалеко от своего офиса. Торговый автомат будет для него идеальным вариантом.
С другой стороны, семья вряд ли посчитает торговый автомат идеальным местом для покупки. Потребности семьи в большом и разнообразном ассортименте не смогут быть удовлетворены торговым автоматом. В данном случае местный супермаркет может послужить идеальным местом покупки безалкогольных напитков.
Шаг третий: определение обязанностей партнеров по каналу сбыта. Здесь вы определяете и ранжируете то, что, по вашему мнению, должны для вас делать все звенья канала сбыта (табл. 3.11).
Шаг третий можно осуществлять в два этапа: 1) определение и перечисление обязанностей участников канала и 2) распределение этих обязанностей (табл. 3.11).
Способы выхода на внешние рынки
Рассмотрим основные пути выхода предприятия на внешний рынок (в англ. варианте «entry mode») с точки зрения процесса обслуживания рынка, уровня инвестиций и степени контроля за процессом. В общемировой практике выделяют 3 базовых стратегических направления данного процесса: иерархическое построение бизнеса, экспорт, и посредничество.
Рассмотрим каждый из данных способов расширения бизнеса более подробно и раскроем их преимущества, недостатки, степень рисков для компании и требуемый объем инвестиций.
Экспортная деятельность
Стратегия экспорта. Экспорт представляет собой самый простой способ выхода на внешний рынок. В международном маркетинге различают нерегулярный и активный экспорт. Нерегулярный экспорт – пассивний уровень вовлечения, когда фирма время от времени экспортирует свои излишки и продает товары местным оптовикам, представляющим зарубежные фирмы. Активный экспорт имеет место в тех случаях, когда фирма задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке.
Применяя стратегию экспорта, фирма производит все свои товары в собственной стране, предлагая их на экспорт в модифицированном или немодифицированном виде. Преимущество данной стратегии состоит в том, что она требует минимальных изменений в товарном ассортименте фирмы, её структуре, капитальных затратах и программе деятельности.
Экспорт имеет две разновидности : косвенный и прямой экспорт. При косвенном экспорте фирма пользуется услугами независимых международных маркетинговых посредников, при прямом – проводит экспортные операции самостоятельно.
Фирмы, которые только начинают свою экспортную деятельность, чаще используют косвенный экспорт. Они отдают предпочтение данному варианту из-за двух причин. Во-первых, такой экспорт требует меньше капиталовложений, поскольку фирме не приходится создавать за рубежом собственный торговый аппарат или налаживать сеть контактов. Во-вторых, при косвенном экспорте фирма меньше рискует. Оптовой реализацией товара занимаются международные маркетинговые посредники – отечественные купцы-экспортёры, отечественные агенты по экспорту или кооперативные организации, которые привносят в эту деятельность свои специфические профессиональные знания, умения и услуги, и поэтому продавец, как правило, совершает меньше ошибок.
Экспортная деятельность предполагает производство товаров и услуг на основном внутреннем рынке компании (или в третьей стране, регионе) и продажу данных товаров на целевом внешнем рынке. Если компания выбрала экспортный способ выхода на новые рынки, она должна решить какие функции в продвижении товара она сохранит за собой, а какие функции передаст посредникам на внешних рынках. Степень делегирования полномочий определяет уровень ответственности и рисков. Выделяют 3 возможных направления экспортной деятельности: прямой экспорт, косвенный экспорт и совместный экспорт.
Направление экспортной деятельности |
Описание направления экспортной деятельности |
Прямой экспорт |
Компания продает свой товар на внешний рынок путем заключения прямых контрактов с дилерами и торговыми посредниками внешнего рынка. В этом случае всю операционную деятельность по работе, по поиску посредников, документации и сертификации продуктов компания берет на себя. |
Косвенный экспорт |
Компания находит на внутреннем рынке торгового посредника, который осуществляет продажу товаров на внешние рынки. Такой посредник часто знает все тонкости работы на целевом внешнем рынке и имеет устоявшуюся сеть дилеров для продажи товаров. |
Совместный экспорт |
Компания кооперируется с другими компаниями на внутреннем рынке с целью организации прямых поставок на целевой внешний рынок. Данный способ подходит для небольших компаний, не имеющих достаточных ресурсов и масштаба производства для выхода на зарубежные рынки. Кооперация позволяет им восполнить недостающий пробел в ресурсах. |
Преимущества выбора экспортной деятельности состоит в минимальных рисках и затратах, которые компания несет при реализации такого метода выхода на внешний рынки. Основной недостаток экспортной деятельности — низкий уровень контроля выбранных торговых посредников в целевой стране. Компания, имеющая агрессивную стратегию захвата нового рынка, должна продумать дополнительные рычаги влияния на своих торговых посредников, чтобы они соблюдали правила работы с товаром, выполняли план продаж и способствовали продвижению продукта компании на рынок.
Экспортная деятельность часто является «разведкой» и помогает компании оценить реальный спрос на ее товар, понять недостатки продукта с учетом местной специфики потребления. Если продукт начинает пользоваться спросом, компания может перейти к более контролируемой деятельности на внешних рынках.
Посредничество
Посредничество — вид работы с внешними рынками, предполагающий не полное владение компанией, осуществляющей свою деятельность на зарубежном рынке, но разделение с ней определенной степени ответственности и контроля. В результате такого взаимодействия главная компания передает посреднику свои знания, опыт, навыки и часть ресурсов, а взамен получает гарантию транслирования на целевой внешний рынок определенной стратегии и определенную гарантию продаж. Выделяют 4 типа сотрудничества в данном направлении: лицензирование, франчайзинг, контрактное производство или совместное предприятие.
Лицензирование
Лицензирование в международной деятельности — вид сотрудничества, по которому компания в одной стране передает право компании в другой стране использовать свои уникальные процессы производства, патенты, товарные знаки, технологические достижения и другие ценные навыки за вознаграждение, которое устанавливается в рамках договора.
Лицензирование позволяет компании устанавливать жесткие условия по соблюдению процессов и маркетинговой политики компании, является удобным способом организации местного производства на целевом внешнем рынке без высоких капиталовложений. Самое важное преимущество организации такой деятельности — низкие затраты на организацию, сопровождение и контроль такой деятельности.
Основные проблемы, которые предполагает лицензирование: утрата уникальности и сложность контроля. Передача уникальных знаний по истечении действия контракта превращает партнера в конкурента, который знает все сильные стороны компании, получил ценный опыт работы в отрасли и может его правильно использовать. А установление контроля над соблюдением установленных правил работы партнером — лецензиатом — является самым сложным в стратегии лицензирования.
Лицензирование является одним из наиболее простых путей выхода на внешний рынок. Лицензиар вступает в соглашение с лицензиатом на зарубежном рынке, предлагая права на использование производственного процесса, товарного знака, патента, торгового секрета или какой-то иной ценностной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не приходится начинать с нуля, ибо он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя.
В качестве примеров успешного проведения лицензионных операций Ф. Котлер приводит деятельность фирмы «Гербер», которая таким путём вывела на японский рынок свои продукты для детского питания. Другой пример – деятельность по международному маркетингу, осуществляемая фирмой «Кока-кола», которая предоставляет лицензии различным предприятиям в разных частях света, точнее, предоставляет им торговые привилегии, поскольку концентрат, необходимый для производства напитка, фирма предоставляет сама.
Однако лицензирование имеет и потенциальные недостатки, которые заключаются в том, что при лицензировании фирма располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своим вновь созданным предприятием. К тому же, в случае крупного успеха лицензиата, прибыли пойдут именно ему, а не лицензиару. В результате, выходя на внешний рынок таким образом, фирма может сама создать себе конкурента.
Второй разновидностью стратегии СПД является подрядное производство, т. е. заключение контракта с местными производителями на выпуск товара. Таким методом, в частности, воспользовалась фирма «Сирс» при открытии своих универмагов в Мексике и Испании, отыскав там квалифицированных производителей, которые могли изготовлять многие из продаваемых ею товаров.
Этот способ выхода на внешний рынок также имеет недостатки. Применяя его, фирма меньше контролирует процесс производства, что чревато потерей связанных с этим производством потенциальных прибылей. Однако подрядное производство дает фирме возможность развернуть свою деятельность на внешнем рынке быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия.
Франчайзинг
Франчайзинг — это разновидность лицензирования деятельности, по которой компания — франчайзер передает своему посреднику (компании — франчайзи) лицензию на осуществление деятельности под своей торговой маркой. Передавать можно как просто возможность использования торгового знака и продуктов компании, так и целый бизнес-процесс (как это делают McDonalds или KFC).
По факту договор франчайзинга отличается от лицензирования более жесткими требованиями к посреднику и узкой областью применения. Договор франчайзинга создается для того, чтобы сделать из своего посредника еще один филиал, встроить его в свои бизнес процессы, навязав ему свои правила работы. Договор лицензирования имеет больше свобод к использованию нематериальной собственности компании. Франчайзи имеет более высокую зависимость от успеха франчайзера (головной компании). Лицензиат может использовать лицензию на совершенно других рынках, тем самым снижая свою зависимость от успеха головной компании.
Контрактное производство
Контрактное производство предполагает передачу производства компании на местном рынке, и сохранение остальных функций (маркетинг, продажи, дистрибуция) за головной компанией. Такой тип стратегии выхода на внешний рынок использует компания IKEA. Она находит небольшие местные компании для производства ее товаров внутри целевого рынка и значимо экономит на транспортных расходах (экспорт товара на внешний рынок).
Преимущества такой способа получения доступа к внешнему: низкие затраты на организацию производства (не нужно строить свои производственные площадки), сохранение контроля над самыми важными функциями компании (маркетинг, R&D, продажи и постпродажный сервис), обход многих входных барьеров и исключение проблем с адаптацией цены под конъюнктуру рынка. К недостаткам такой стратегии можно отнести сложность переноса производства высоко-технологичных продуктов, сложность найти компетентного партнера и риск заимствования ценных технологий и навыков работы в отрасли в долгосрочной перспективе.
Совместное предприятие
Совместные предприятия — отдельные компании, созданные двумя или большим количеством предприятий, в которых разделена степень ответственности и рисков между собственниками. Компания может создать совместное предприятие с одним из игроков целевого внешнего рынка с целью получение доступа к ресурсам, знаниям, контактам или технологиям. В таком случае компания разделяет риски со своим партнером, но также разделяет и будущий доход от деятельности в отрасли.
Основное преимущество совместного предприятия — получение доступа к определенным знаниям и технологиям рынка. Это может быть дистрибуционная сеть партнера, его знание специфики рынка, его производственная база, патенты и технологии. Совместное предприятие дешевле приобретения целой компании и позволяет обойти множество входных барьеров на высоко конкурентных рынках. К недостаткам такой стратегии выхода на внешние рынки является все же высокая стоимость (в сравнении с выше описанными методами) и риск возникновения управленческих конфликтов в связи с разными приоритетами вашей компании и компании-партнера.
Наконец, ещё одним способом проникновения на внешний рынок является создание предприятия совместного владения. Такое предприятие представляет собой объединение усилий зарубежных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного коммерческого предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Существуют разные пути возникновения такого предприятия, например, зарубежный инвестор может купить себе долю в местном предприятии, или местная фирма может купить себе долю в уже существующем местном предприятии зарубежной компании, либо обе стороны могут совместными усилиями создать совершенно новое предприятие.
Предприятие совместного владения может оказаться необходимым или желательным по экономическим или политическим соображениям. В частности, выходя на внешний рынок, фирма может не иметь достаточно финансовых, физических или управленческих ресурсов для осуществления проекта в одиночку. Другая возможная причина предпочтения предприятия совместного владения – иностранное правительство только таким образом допускает на рынок своей страны товары инонациональных производств.
Характеризуемый способ, как и другие, не лишён недостатков. Партнёры, относящиеся к разным странам, могут разойтись во мнениях по вопросам, связанным с капиталовложениями, маркетингом и другими принципами деятельности. Например, многие американские фирмы, вывозя капитал в те или иные страны, стремятся использовать заработанные средства для повторного инвестирования на расширение производства, а местные фирмы этих стран нередко предпочитают изымать эти поступления из оборота. Американские фирмы большую роль отводят маркетингу, а местные вкладчики часто полагаются исключительно на организацию сбыта. Кроме того, создание предприятий совместного владения может затруднить транснациональной компании проведение в жизнь конкретных политических установок в сфере производства и маркетинга во всемирном масштабе.
Совместная предпринимательская деятельность. Данная стратегия выхода фирмы на внешний рынок основывается на соединении её усилий с коммерческими предприятиями страны-партнёра с целью создания производственных и маркетинговых мощностей. В отличие от экспорта при совместной предпринимательской деятельности (СПД) формируется партнерство, в результате которого за рубежом создаются определённые мощности.
Международный маркетинг использует четыре вида СПД :
а) лицензирование;
б) подрядное производство;
в) управление по контракту;
г) предприятия совместного владения.
Еще одним способом выхода на внешний рынок, относящимся к стратегии СПД, является управление по контракту. При этом способе фирма предоставляет иностранному зарубежному партнеру «ноу-хау» в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Иначе говоря, фирма экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги. Такой метод использовала фирма «Хилтон», организуя работу отелей в разных частях света.
Данный способ выхода на внешний рынок характеризуется минимальным риском и получением дохода с самого начала деятельности. Недостаток его заключается в том, что для выхода на внешний рынок фирме необходимо иметь достаточный штат квалифицированных управляющих, которых можно использовать с большей выгодой для себя. К данному способу также нецелесообразно прибегать в том случае, когда самостоятельное осуществление всего предприятия принесет фирме, выходящей на внешний рынок, гораздо большие прибыли. Кроме того, управление по контракту на некоторое время лишает фирму возможности развернуть собственное предприятие.
Иерархическое построение бизнеса
Такой метод выхода на зарубежные рынки называется еще инвестиционным способом расширения бизнеса. Он предполагает полный контроль бизнеса на целевом внешнем рынке, а именно полное владение фирмой в целевой стране. Этот бизнес может иметь форму филиала или отдельного независимого от головной компании предприятия. Можно выделить 2 основных пути использования инвестиционной стратегии выхода на внешний рынок: купить уже существующий бизнес или построить новую компанию «с нуля».
Слияние и приобретение
Приобретение уже готового бизнеса на целевом внешнем рынке может быть достигнуто через проведение процесса слияния или покупку контрольного пакета акций компании. Такой метод является менее затратным, чем построение аналогичного бизнеса «с нуля» и может сразу обеспечит компании определенную долю на целевом рынке. Приобретение бизнеса также снижает будущую конкуренцию, так как приобретается обычно потенциальный конкурент. Приобретая готовый бизнес, необходимо знать все законодательные ограничения и правила данного процесса; иметь хороший штат специалистов, который правильно проведет слияние и организует интеграционные процессы между компаниями; провести полный анализ покупаемого объекта.
Бизнес «с нуля»
В деловом общении называется термином «green field strategy», что означает расширение бизнеса компании на внешний рынок через построение нового производственного объекта. Такой путь представляет собой минимальный риск и максимальный контроль для компании (ведь она может сделать все таким образом, чтобы максимально оптимизировать бизнес-процессы между двумя компаниями), но является очень высокозатратным и длительным по времени способом выхода на внешний рынок.
Прямое инвестирование (direct investment)
Прямое инвестирование - это выход на иностранный рынок путём создания сборочных или производственных предприятий за рубежом.
Собственные подразделения (wholly owned subsidiaries)
Создание зарубежного подразделения, являющегося собственностью компании, объясняется желанием её менеджеров получить непосредственный контроль над процессом производства по маркетинговым причинам или для защиты технологии. Можно выделить 3 типа иностранных прямых инвестиций, ведущих к созданию собственного подразделения или совместного предприятия.
1. Инвестиции, связанные с маркетингом. При таких инвестициях компания стремится заместить экспорт продукции в определенную страну или его часть производством товара внутри этой страны.
2. Инвестиции, связанные с издержками. Компания пытается использовать низкую стоимость труда или других ресурсов в определенной стране.
3. Инвестиции, связанные с доступом к полезным ископаемым. Многие компании получают право на добычу полезных ископаемых на территории другого государства при условии строительства добывающего предприятия.
Собственные подразделения могут создаваться путём инвестирования в строительство нового завода, посредством приобретения или слияния.
Стратегические альянсы (strategic alliances)
Вступление в альянсы (соглашения) свойственны как глобальным, так и меньшим по размеру компаниям, которые стараются упрочить свою конкурентную позицию. Стратегические альянсы создаются с целью совместного несения рисков, связанных с инновациями, создания новых возможностей для развития, использования навыков и знаний друг друга.
Выгоды:
1. фирма может обеспечить меньшую себестоимость продукции за счёт более дешёвой рабочей силы или сырья, инвестиционных стимулов зарубежного правительства и экономии на перевозках грузов.
2. Фирма может улучшить свой имидж в соответствующей стране, создавая новые рабочие места.
3. Фирма, развивая более глубокие взаимоотношения с местным правительством, потребителями, местными поставщиками и дистрибьюторами, может лучше адаптировать свою продукцию к условиям местного рынка.
4. Фирма сохраняет полный контроль над инвестициями, соответственно, может развивать такую производственную и маркетинговую стратегию, которая будет служить её долговременным международным целям.
Недостатки:
1. высокий уровень риска, связанный с девальвацией местной валюты, нестабильностью рынка, сменой правительств.
Использование возможностей международного маркетинга требует от компаний больших вложений. Многие компании недооценивают затраты на ведение дел за рубежом. Более того, их ожидания быстрых доходов от инвестиций не оправдываются, что служит причиной быстрого отхода компаний с зарубежных рынков, так и не занявших на нём стабильного положения.
Целевые клиенты внешних рынков должны быть уверены, что эти вложения будут продолжительными. Покупатели средств производства и дорогостоящих товаров длительного пользования чувствуют себя в большей безопасности и более благосклонны к определённой торговой марке, если та вышла на рынок, чтобы остаться на нём, и предоставляет надёжное обслуживание и послепродажную гарантию.