8.3. Матрица Ансоффа

Стратегия роста фирмы заключается в определении основных направлений расширения деловой активности.

Выделяют следующие основные направления.

Направление 1. Расширение активности фирмы «вглубь» - сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукции новых групп потребителей.

Направление 2. Расширение активности фирмы «вширь» - диверсификация производства, т.е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанными с основным профилем предприятия, так и не связанными с ним.

Направление 3. Расширение активности «через границы» - интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков.

Направление 4. Количественный рост – наращивание объёма производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка.

Направления расширения деловой активности фирмы определяется тем, на каком рынке действует фирма и с каким товаром:

 

Товар

1.стратегия глубокого проникновения	2.стратегия расширения рынка
3.стратегия разработки товара	4.стратегия диверсификации

старый новый

Рынок

 

Рис. 6. Матрица «товар-рынки» Ансоффа

 

1.     Эта стратегия эффективна, когда рынок еще ненасыщен. Предлагая старые товары можно добиться преимущества, только снижая издержки производства или продавая товары по ценам ниже цен конкурентов.

2.     С помощью этой стратегии фирма пытается увеличить сбыт товаров проникая на новые рынки (и экспорт в том числе). А также использование новых способов приобретения товара.

3.     Данная стратегия эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок (модификации товара).

4.     Эта стратегия применяется для устранения зависимости предприятия от какого-нибудь одного товара или рынка.

Обычно имеет место комбинация четырех стратегий.

 

8.4. Матрица баланса жизненных циклов

Матрицы Бостонской консалтинговой группы и «Дженерал Электрик — МакКинзи» ориентированы на анализ и оптимизацию деятельности фирмы в краткосрочной перспективе. Однако если имеющийся у фирмы набор стратегических зон хозяйствования в целом недостаточно перспективен или же краткосрочные перспективы в значительной степени отличаются от долгосрочных, необходимо пересмотреть принятые решения в отношении набора СЗХ таким образом, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью. Нарушение такого равновесия может привести фирму к краху. Здесь можно говорить о возникновении эффекта резонанса, когда при приближении частоты внешних гармонических воздействий к частоте одного из собственных колебаний системы резко возрастает амплитуда установившихся вынужденных колебаний. В данном случае речь идет о том, что совпадение фаз жизненных циклов всех СЗХ обеспечит фирме процветание на стадиях роста и зрелости и может привести к банкротству, когда все СЗХ достигнут стадии спада.

Одним из методов уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов. Матрица состоит из двух частей: первая отражает положение различных стратегических зон хозяйствования в соответствии с их конкурентным статусом и фазой жизненного цикла в краткосрочной перспективе, вторая — в долгосрочной.

Центральный элемент матрицы - это таблица, в которой должны быть расположены все стратегические зоны хозяйствования компании.

Каждая стратегическая зона хозяйствования вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус фирмы. В таблице приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке. При заполнении таблицы учитывается: фаза жизненного цикла стратегической зоны хозяйствования в краткосрочной и долгосрочной перспективе, текущий конкурентный статус компании в соответствующей СЗХ и ожидаемый конкурентный статус в данной зоне хозяйствования.