Выделяют следующие шаги проведения анализа портфеля:
1. Определение иерархии уровней АПП начинается с отдельного продукта и завершается верхним уровнем организационной структуры в целом.
2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для построения матриц анализа портфеля продукции. СЕБ могут быть отдельные продукты и и продуктово-рыночные сегменты.
3. Определение параметров матриц АПП для определения ясности в сборе информации и для выбора переменных, по которым будет проводится анализ (при изучении привлекательности рынка в качестве переменных могут быть размер рынка, степень его защищённости от инфляции, темпы роста и прибыльность
4. Измерение силы бизнеса предполагает использование следующих переменных: доля рынка, ее рост, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве товара и т.д.
5. Сбор и анализ данных, проводимый по четырем направлениям – привлекательность отрасли для бизнеса, конкурентная позиция организации. возможности организации и угрозы для нее, имеющиеся ресурсы и квалификация кадров.
6. Построение и анализ матриц портфеля продукции для уяснения положения дел с текущим состоянием портфеля продукции для разработки его потенциала на будущее.
7. Разработка динамики изменения матриц для уяснения того, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние к достижению поставленных целей. Для этого необходимо выяснить:
Включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях?
Порождает ли портфель продукции слишком много неясностей и и вопросов?
Имеются ли партнеры желающие финансировать риски в новых видах бизнеса?
Дает ли портфель продукции достаточную прибыль?
Насколько портфель уязвим при появлении негативных явлений?
8. Формирование нового портфеля в случае отрицательных ответов.
9. Определение желаемого портфеля, после анализа того, какой из имеющихся вариантов лучше соответствует поставленным целям.
8.2. Матрица Бостонской консультационной группы и её модификация
Матрица « Бостон консалтинг групп» (рис. 5). Упрощенная методика положения фирмы и её товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или её товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.
В зависимости от развития отрасли, где действует сзх и от рыночной доли данного сзх можно выделить 4 вида сзх:
Темпы роста,
%
высокие «?», «трудный «звезда»
темпы ребенок»
10%
низкие «собака» «дойная
темпы корова»
низкая
1 высокая
доля доля
--------- типичный путь развития СЗХ.
основные
направления эффективных финансовых
потоков.
Рис. 5. Матрица Бостонской консультационной группы.
На оси ОХ отложен коэффициент доли рынка, рассчитанный по формуле:
Коэффициент Доля рынка данного СЗХ
д
оли
рынка =
Доля рынка крупнейшего конкурента данного СЗХ
Достоинством данной матрицы является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждой СЗХ и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации.
Проблемы в применении БКГ:
- применима только в отраслях с массовым производством;
- проблемы с измерениями. По каким конкурентам измерять долю рынка? Как определять темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?
- методика исходит из понятия внутреннего конкурентного преимущества и не учитывает внешнее.
Ж.Ж. Ламбен дополнил матрицу БКГ траекториями фирм удачников и неудачников и таким образом был представлен динамический анализ потрфеля:
«траектория новатора» – инвестируя в НИОКР средства полученные от «дойных коров» входит на рынок с новым товаром, чтобы занять место уже существующих «звёзд»;
«траектория последователя» – используя средства от «дойных коров», входит с товаром –«знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка;
«траектория неудачи» – в следствии недостаточного инвестирования звезда утрачивает позицию лидера и переходит в «?»;
«траектория перманентной посредственности» - «трудному ребенку» или «?» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат «собак».
Развитие идей модели БКГ нашло отражение в модели «Дженерал Электрик – Мак-Кинзи», которая позволила снять ограничения по использованию матрицы БКГ, заменив понятия «темп роста» понятием «привлекательность», а понятие «относительная доля рынка» понятием «конкурентный статус». Критерий «привлекательность СЗХ» включает оценки роста объёма продаж, рентабельности и уровня нестабильности внешней среды. Критерий «конкурентный статус» содержит оценки уровня стратегических капиталовложений. Будущей эффективности действующей стратегии и будущего конкурентного статуса. В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима на всех стадиях жизненного цикла спроса и технологий и при разных условиях конкуренции.