7.2 Базисные или эталонные стратегии

 

Базисные или эталонные стратегии – это наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии. Они отражают 4 различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких следующих элементов: ПРОДУКТ, РЫНОК, ОТРАСЛЬ, ПОЛОЖЕНИЕ ФИРМЫ ВНУТРИ В ОТРАСЛИ, ТЕХНОЛОГИЯ.

Стратегии концентрированного роста. Сюда относятся те стратегии, которые связаны и изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В этом случае фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Кроме того, она ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке или переходит на другой рынок.

        стратегия усиления позиций на рынке;

        стратегия развития рынка;

        стратегия развития продукта.

Стратегии интегрированного роста – предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. К данной стратегии прибегают фирмы, если они находятся в сильном бизнесе, но не могут осуществлять стратегию концентрированного роста и в тоже время интегрированный рост не противоречит её долгосрочным целям. Фирма может осуществлять рост за счет приобретения собственности или расширяясь изнутри, при этом происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

        стратегия обратной вертикальной интеграции;

        стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсифицированного роста – реализуются тогда, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в её настоящей отрасли, а частично – от её конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправдана в следующих случаях:

1.     существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста и обеспечения рентабельности;

2.     позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада;

3.     новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

4.     фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Критерии правильности выбора решения по диверсификации:

1.       Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточна привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли с вложенных средств.

2.       Критерий «издержки входа». Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже проникновение в неё. Барьеры для «новичков» достаточно высоки.

3.       Критерий дополнительных выгод. Компания должна приложить усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере, что должно привести к получению дополнительной выгоды.

Если деятельность компании удовлетворяет трем вышеназванным стратегиям, то у неё большой потенциал, при соответствии только одному из критериев проведение диверсификации вызывает опасения.

Известны три вида диверсификации:

        стратегия центрированной диверсификации;

        стратегия горизонтальной диверсификации;

        стратегия конгломеративной диверсификации

Стратегии сокращения, реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после периода роста или в случае кардинальных изменений в экономике – структурной перестройкой. При определенных обстоятельствах данную стратегию нельзя исключить и она может выступать единственно возможной стратегией обновления бизнеса. К ним относятся:

        стратегия ликвидации;

        стратегия «сбора урожая;

        стратегия сокращения бизнеса;

        стратегия сокращения расходов.

В практике фирма может одновременно использовать несколько стратегий. Особенно это характерно для многоотраслевых компаний.

Может производиться и определенная последовательность в реализации стратегии. В этих случаях говорят о комбинированной стратегии.