3. Правила и процедуры разработки стратегии

Стратегия реализуется через правила и процедуры. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя её функционирование по пути реализации стратегии. Процедуры в отличие от правил описывают действия, которые следует принимать в конкретной ситуации.

Требования к эффективной стратегии

• наличие четко сформулированных целей;

• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации;

• стратегия должна быть гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду;

• стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

1. Какой бизнес прекратить?

2. Какой бизнес продолжать?

3. В какой бизнес перейти?

6.4 Области выработки стратегии

По мнению М.Портера существуют три основных области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Компания добивается самых низких издержек

производства и реализации своей продукции.ьДля реализации такого типа стратегии нужно:

• хорошую организацию производства и снабжения;

• хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу;

• хорошую систему распределения продукции.

Маркетинг при данной структуре не должен быть хорошо развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы быть лидером в области производства своей продукции. Здесь необходим высокий потенциал для НИОКР, штат дизайнеров, система обеспечения высокого качества, развитый маркетинг. Высокая марка продукции приводит к тому, что покупается продукция даже при высоких ценах.

Третья область выработки стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий на выбранном рыночном сегменте.

6.5 Анализ альтернатив и выбор базовой стратегии предприятия

Процесс выбора стратегии самый ответственный этап, так как ошибки допущенные на нем практически невозможно исправить без значительных финансовых потерь или вообще можно оказаться перед процедурой банкротства. Существуют различные подходы к формированию стратегии фирмы.

Шаги определения стратегии:

1. Уяснение текущей стратегии

2. Проведение анализа портфеля продукции

3. Выбор стратегии

4. Оценка выбранной стратегии

Первый этап. Уяснение текущей стратегии необходимо, так как невозможно принимать решения о будущем развитии, не имея четкого представления о текущем состоянии организации и специфике реализуемой ею стратегии. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии.

А. Томпсон и А.Стрикленд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы:

1. размах деятельности фирмы и стень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы

2. характер недавних приобретений и продаж части своей собственности;

3. структура и направленность деятельности за последний период;

4. возможности, на которые была ориентирована фирма в последний период;

5. отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

1. цели фирмы;

1. критерии распределения ресурсов и структура капиталовложений по продукции;

2. отношение к финансовому риску со стороны руководства и в реальной финансовой политике;

3. уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

4. стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Второй этап. Анализ портфеля продукции дает представление о характере взаимосвязей всех сфер бизнеса и потенциале их суммы – портфеле продукции. С помощью анализа портфеля можно сбалансировать поступление денег, степень риска, обновление и отмирание частей бизнеса, и ответить на следующие вопросы:

1. Включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов привлекательных отраслях?

2. Порождает ли портфель продукции слишком много неясностей и вопросов?

3. Имеются ли партнеры желающие финансировать риски в новых видах бизнеса?

4. Дает ли портфель продукции достаточную прибыль?

5. Насколько портфель уязвим при появлении негативных явлений?

В случае отрицательных ответов формирование нового портфеля и определение желаемого портфеля, после анализа того, какой из имеющихся вариантов лучше соответствует поставленным целям.

Третий этап. Выбор стратегии организации осуществляется на основе проделанного на предыдущих этапах анализа, а также на основе ключевых факторов, которые характеризуют состояние фирмы. Основными ключевыми факторами являются:

1. сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы;

2. цели фирмы – придают уникальность и оригинальность выбора стратегии;

3. интересы и отношение высшего руководства (способность идти на риск; симпатия и антипатия);

4. финансовые ресурсы фирмы;

5. квалификация работников;

6. обязательства фирмы;

7. степень зависимости от внешней среды;

8. временной фактор (возможности, угрозы, планируемые изменения – всё имеет временные границы, выбираемая стратегия должна иметь запас времени на непредвиденные обстоятельства).

Четвертый этап. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая её оценка проводится по следующим направлениям:

1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы.

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии.