Нет совсем Значительные
Рисунок 4.4 - Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры по Сате
Квадрант 4 – в этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры. Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Квадрант 2 – это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу и поэтому такие организации во многом добиваются успехов.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. Может сложиться ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не смогут этого сделать сами, то следует использовать услуги консультантов (агентов изменений). При этом возможны два следующих подхода:
добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
включение и социализация новых людей в организацию и увольнение людей.
На рисунке 4.5 показана модель воспроизводства организационной культуры по Сате. Процессы 1, 2 и 3 на рисунке позволяют добиться от людей в организации принятия новых предпочтений и ценностей. Процессы 4, 5 связаны с увольнением одних сотрудников и включением и социализацией новых работников в организацию.
Рисунок 4.5 - Модель воспроизводства организационной культуры по Сате
Различают два способа взаимодействия культуры и организационной жизни:
культура и поведение взаимно влияют друг на друга,
культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет, которые используются для исследования культуры той или иной организации.
Например, В.Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов, а Т. Питерс и Р. Уотерман, изучив деятельность успешных американских фирм, выделили целый ряд предпочтений и ценностей организационной культуры, ведущих к успеху (см. п. 3.9).
Практиками в области менеджмента были разработаны рекомендации, позволяющие менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации:
Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не проявляющиеся аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления, нематериальные аспекты во многом способствуют проведению изменений.
Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культур.
Старайтесь понять значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и как эти истории отражают культуру организации.
Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и укрепления культуры.
Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, на какие идеалы он должен ориентироваться и какими действиями следует передать эти идеалы на нижние уровни организации.
Заключение
Организационная культура оказывает сильное влияние на все процессы, происходящие в организации. При этом она может как «тормозить» развитие организации, так и стимулировать его. Особенно влияет организационная культура на выработку организационной стратегии и возможности ее реализации. Вопросы о том, какими должны быть сотрудники через 5 - 10 лет, на чем должны будут основываться их отношения, какие ценности будут провозглашаться, беспокоит большинство руководителей. Ответы на эти вопросы во многом определяют темпы и характер развития организации. Содержание и направленность развития организационной культуры - один из наиболее важных аспектов стратегического менеджмента.
Сильная и эффективная организационная культура дает конкурентные преимущества и требует планомерного, сознательного формирования.
Руководители должны учитывать мощный потенциал воздействия организационной культуры на эффективность управления персоналом, развития предприятия и формирования организационного сознания, которое определяет поведение, цели и мироощущение всех сотрудников данной организации.
Знание особенностей организационной культуры позволит руководителям увеличить эффективность необходимых для организации процессов и снизить вредное воздействие негативных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым повысить эффективность и устойчивость (стабильность) предприятия.
Затраты на изучение, формирование и совершенствование организационной культуры не только окупаются, хоть и в далекой перспективе, но и способствуют сохранению и процветанию организации в условиях усиления конкуренции.
1 Термин связан с понятием латеральное мышление. Латеральное мышление (lateral thinking) – это метод нестандартного подхода и решения задач, что-то типа творческого мышления. Сам термин предложил в конце 1960-х гг. Эдвард де Боно, эксперт по креативности.
2 Денежная оценка нематериальных активов компании: фирменный знак, имидж, наличие устойчивой клиентуры и др.