Выделение схц

Многие авторы (в том числе и в советской социальной литературе) производят различные наборы критериев выделения СХЦ. Обычно при этом подразумевается, что именно данный набор служил методическим руководством при реорганизации «Дженерал Электрик» Поэтому уместно привести определения, данные самими разработчиками СХЦ. У.Спрингер, возглавлявший службу стратегического планирования «Дженерал Электрик» в начале 70-х гг., писал, что СХЦ представляют собой такие отдельные виды бизнеса или группы смежных направлений хозяйственной деятельности, для которых могут быть четко определены основные конкуренты, рынки сбыта и т.п. Ответственность за работу этого направления как в кратко – так и в долгосрочном плане может быть реально вложена на одного управляющего. Однако при централизованном распределении ресурсов план данного СХЦ может уточнятся для его большего соответствия интересам компании в целом. Другой высокопоставленный менеджер «Дженерал Электрик», занимавший в 80-х гг. пост руководителя корпоративной службы разработки стратегии и интеграции, и автор нескольких известных работ по проблемам стратегического планирования У.Ротшильд приводит следующие критерии выделения организационной единцы в качестве СХЦ:

- во-первых, СХЦ должен обслуживать прежде всего внешний рынок, а не смежные производства компании; иными словами, он должен иметь несколько постоянных внешних клиентов и заказчиков, а не быть поставщиком товаров и услуг на рынок лишь от случая к случаю;

- во-вторых, СХЦ должен иметь четко определенный круг конкурентов, которых он стремится догнать или превзойти;

- в-третьих, СХЦ должен иметь возможность распоряжаться собственной судьбой. Это означает, что он обладает правами самостоятельно решать, что производить и как, когда выходить на рынок, самостоятельно организовывать материально-техническое снабжение. В то же время это не означает, что СХЦ не может пользоваться некоторыми ресурсами или услугами совместно с другими подразделениями, например, производственными мощностями, сбытовым аппаратом, услугами общекорпоративных служб, например, НИОКР. Главное, что он имеет выбор. СХЦ должен иметь возможность выбора, а не быть просто жертвой чьего-то решения. Он всегда должен иметь возможность выбрать такой вариант развития, который наилучшим образом удовлетворял бы общекорпоративным задачам и собственно хозяйственным целям СХЦ;

- в-четвертых, деятельность СХЦ должна четко оцениваться в терминах прибылей и убытков, иными словами СХЦ должен быть настоящим центром прибыли.

В конце этого перечня У.Ротшильд отмечает, что ни одна организация не имеет идеальных СХЦ, но большинство СХЦ должно удовлетворять большей части критериев, и абсолютным критерием является третий. К этому следует, пожалуй, добавить еще одно пояснение, сделанное ведущим специалистом консультационной фирмы «Маккинси» Ф.Глюком: СХЦ должен быть достаточно большим по размерам, чтобы оправдать внимание со стороны руководства, и то же время его размеры не должны быть чрезмерно большими, что сделало бы его неудобным объектом распределения ресурсов.

Таким образом, СХЦ призваны были стать центральным звеном как планирования, так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. По идее должны были превратиться в практически самостоятельные компании, действующие в рамках гигантских корпораций. Однако, по существу, ни одной компании не удалось полностью реализовать эту идеальную модель. В принципе вплоть до сегодняшнего дня ни корпорации, ни академическая наука управления не смогли разработать простой и надежной методологии выделения СХЦ. Несмотря на наличие довольно-таки четких критериев, выделение СХЦ остается во многом процессом субъективного выбора.