Вопрос 3. Смена парадигм в логистике
В историческом ракурсе логистики можно выделить три парадигмы: функциональная, ресурсная, инновационная.
Функциональная парадигма была связана с тем, что в течение определенного времени (период примерно с 1960 по 1985 г.) за логистикой постепенно закреплялись операционные виды деятельности, в частности транспортировка, складирование, грузопереработка, таможенное оформление и страхование грузов и т.п.
Функции, характерные практически для любого вида бизнеса, в международной практике постепенно стали относиться к логистическим, а для их выполнения формировались логистические подразделения в самой компании или привлекались логистические посредники (транспортно-экспедиторские компании и т. п.).
Основной задачей логистики при использовании функциональной парадигмы является снижение затрат на операционную деятельность при выполнении заданного набора услуг и поддержании стандартов качества обслуживания как своих собственных подразделений (цехов, магазинов и пр.), так и внешних клиентов.
Рис. 1.3.1 – Смена парадигм в логистике и управлении цепями поставок
Поэтому службы логистики сосредотачивались на поиске оптимизационных решений. Для решения этих задач использовались типовые модели и методы оптимизации транспортно-складских операций (оптимальная маршрутизация перевозок, оптимизация выбора транспорта, оптимальные методы зонирования складских площадей) и т.д.
Однако, как выяснилось, оптимизация затрат в отдельной функциональной области может привести к росту общих логистических затрат компании.
Понимание компромиссов по затратам и необходимости координации логистической деятельности в цепи поставок привело в середине 1990-х гг. ХХ века к появлению в бизнесе принципа «общих затрат» к ресурсной парадигме логистике.
Период распространения ресурсной парадигмы логистики в мире охватывает 1980-2000 гг., продолжаясь во многих странах и на многих предприятиях и по настоящее время. Основой нового мировоззрения стала концепция «общих затрат».
Минимизация затрат всегда была важнейшей задачей логистики. Однако первоначально задачей логистики было добиться снижения общих логистических затрат, снижая логистические затраты на выполнение отдельных операций. Рассмотрим следующий условный пример.
ЛЗобщ = Зсклад + Зтрансп + Зинф + Задм + Згруз,
где Зсклад = 20; Зтрансп = 30; Зинф = 10; Задм = 20; Згруз = 20, то есть:
100 = 20 + 30 + 10 + 20 + 20
Зтрансп = 30 → 20, тогда 100 → 90 = 20 + 20 + 10 + 20 + 20
Зтрансп = 30 → 20, тогда Зсклад = 20 → 30, Згруз = 20 → 30
100 → 110 = 30 + 20 + 10 + 20 + 30
Зсклад = 20 → 30, тогда Зтрансп = 30 → 20, Згруз = 20 → 10
100 → 90 = 30 + 20 + 10 + 20 + 10
Таким образом, практика показала, что концентрация усилий на повышении эффективности отдельных процессов снабжения, производства или реализации – это тупиковый путь, поскольку эффективная деятельность одной вышеназванной функции может нарушить равновесие всей логистической системы.
В начале 1960-х годов в результате обобщения практического опыта была разработана концепция общих затрат, которая заключается в следующем:
Концепция общих затрат состоит в оценке функционирования любого элемента логистической системы с учетом общих издержек системы, поскольку минимизация издержек какого-либо отдельного вида логистических операций может повысить общие затраты при управлении материальным потоком.
Широкое распространение на практике концепция общих затрат получила с 1980-х годов.
Пути снижения уровня общих логистических затрат
Поиск и сокращение тех видов деятельности (процедур, работ, операций), которые не создают добавленной ценности, путем анализа и пересмотра цепи поставок.
Проведение переговоров с поставщиками и покупателями по установлению более низких отпускных и розничных цен, торговых надбавок.
Оказание содействия поставщикам и покупателям в достижении более низкого уровня затрат (программы развития бизнеса клиентов, семинары для торговых посредников).
Интеграция прямая и обратная для обеспечения контроля над общими затратами.
Поиск более дешевых заменителей ресурсов.
Улучшение координации деятельности предприятия с поставщиками и потребителями в ЛЦ, например, в области своевременной доставки продукции, что уменьшает затраты на управление запасами, хранение, складирование, доставку.
Компенсация роста затрат в одном звене ЛЦ за счет сокращения затрат в другом звене.
Использование прогрессивных методов работы для повышения производительности труда сотрудников.
Улучшение использования ресурсов предприятия и более эффективное управление факторами, влияющими на уровень общих затрат.
Обновление наиболее затратных звеньев ЛЦ при осуществлении инвестиций в бизнес.
Конфликт целей при оптимизации логистических затрат
Традиционная организация управления в промышленных и торговых компаниях состоит из функционально обособленных подразделений, например отдела снабжения (службы закупок), производственно-технического отдела, финансового отдела, службы распределения, отдела маркетинга, службы продаж, подразделений управления транспортно-складской инфраструктурой и т.п.
В рамках этих подразделений существует своя «система ценностей», определяемая локальными целями, «своей» внутренней системой оценки результатов, традициями компании, сложившейся практикой управления и пр. Вследствие различий в локальных целях между подразделениями фирмы зачастую возникают конфликты интересов, компромиссное разрешение которых для реализации стратегических (тактических, оперативных) целей бизнеса является обычно прерогативой топ-менеджмента фирмы. Многие конфликты связаны с параметрами, напрямую относящимися к логистике, например уровни запасов, логистические издержки, бюджет, объемы производства, ассортимент продукции, параметры качества потребительского сервиса, продолжительность логистических циклов и т.д. Конфликты возникают также из-за наличия перекрестных функций, по определению относящихся к логистическим, но закрепленных (в силу традиции) за другими подразделениями фирмы.
Развитие этих конфликтов чревато отклонением от стратегических целей фирмы, победой «местнического» мышления. В лучшем случае здесь можно достигнуть локальных оптимумов на отдельных участках в ущерб системной эффективности. Большое значение имеет способность менеджмента фирмы выявлять расхождения интересов и налаживать взаимодействие для их преодоления и предотвращения. Это важно для логистических менеджеров компаний, которые не могут осуществлять сквозное управление потоками, не согласуя цели различных функциональных подразделений компании таким образом, чтобы приблизиться к глобальному оптимуму ЛС (ключевым показателям стратегического логистического плана в целом).
В качестве примера рассмотрим некоторые виды конфликтов, возникающих на предприятии оптовой торговли, между функциональными подразделениями, которые участвуют в продвижении товарного потока.
Конфликт 1: Уровень складских запасов.
Цель маркетинговой функции – поднять уровень потребительского сервиса за счет максимального количества запаса и ассортимента в системе для предотвращения всех возможных случаев возникновения дефицита.
Цель финансовой функции – увеличить оборачиваемость запасов и уменьшить капитал, замороженный во всех формах запасов за счет четкого бюджетирования и определения уровней финансовых показателей.
Такая задача решается службой логистики путем проектирования системы управления запасами, расчета ее параметров, в том числе оптимальных размеров запасов. В результате исполнения своей роли логистика оптимизирует уровень складских запасов, что характеризуется следующими значениями показателей: минимальные общие издержки (сумма затрат на содержание запасов, прямых ущербов от потери продаж и ущерба от дефицита) и при этом — максимизирует доступность запасов и ассортимента для потребителей.
Конфликт 2: Размер закупаемой партии.
Цель отдела закупок – обеспечить заданный уровень потребительского сервиса без факта возникновения дефицита при соблюдении оптимальной схемы взаимодействия с поставщиками и движения товаров через каналы поставки продукции.
Цель коммерческой функции – оградить продажи от проблем каналов поставки и настроить канал входа продукции под систему потребления.
Такая задача решается службой логистики путем создания системы управления запасами и расчета оптимального размера заказа. Полученный расчетным путем оптимальный размер заказа может быть скорректирован с учетом дополнительных условий. Результатом работы логистики является минимизация общих логистических издержек, связанных с выдачей заказа, хранением запасов, потерями продаж и дефицитом, а также истечением срока хранения продукции.
Конфликт 3: Продолжительность цикла доставки.
Цель транспортной функции – обеспечить заданный уровень логистических затрат и соблюсти выделенный бюджет на период времени при соблюдении оптимальной схемы работы исходя из сегодняшних мощностей.
Цель коммерческой функции – максимально сократить период между заказом от клиента и доставкой ему собранного заказа для повышения общего уровня обслуживания портфеля клиентов.
Такая задача решается службой логистики путем определения оптимального маршрута доставки грузов от поставщика на склад и со склада покупателям. В результате определения оптимального маршрута минимизируются издержки на транспортировку при требуемой покупателем надежности доставки.
Конфликт 4: Минимальная величина (единица) реализации товара.
Цель складской функции – обеспечить количество собираемых и отгружаемых заказов при соблюдении принципов и схем работы складкой системы и оптимальной для нее партионности и порядка отгрузки.
Цель коммерческой функции – обеспечить все типы клиентов и заказов максимальным уровнем потребительского сервиса для усиления своих позиций в конкурентной борьбе.
Такая задача решается службой логистики путем нахождения такой оптимальной единицы реализации товара, которая позволит при определенном требуемом (и оплачиваемом) покупателем уровне обслуживания минимизировать издержки на складские операции.
Межфункциональная логистическая координация — согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике или перекрестным функциям, при планировании и управлении деятельностью фирмы.
Переход от управления отдельными функциями к интегрированному управлению логистическими процессами связан с нарушением функциональных границ деятельности различных служб компании, вмешательством в ранее «суверенные» области, а потому чреват возникновением серьезных организационных конфликтов. Служба логистики должна эффективно управлять этими конфликтами интересов, а также теми конфликтными ситуациями, которые «традиционно» возникают из-за противоречивости целей и интересов различных подразделений организации.
Инновационная парадигма логистики стала дальнейшим логическим продолжением ее эволюции в разрезе передовой идеологии – концепции Supply Chain Management («Управление цепями поставок»).
Сущность инновационной парадигмы заключается в рассмотрении логистического процесса как единого целого в цепи поставок для более эффективного достижения целей бизнеса. Управление цепями поставок – это естественное продолжение и развитие концепции интегрированной логистики в плане межфункциональной и межорганизационной логистической координации.
Под управлением цепи поставок понимается активная организация и текущая мобилизация цепи создания ценности с цепью повышения конкурентоспособности задействованных в ней контрагентов.
В инновационной парадигме логистики наряду с информационно-технологическими мерами должны применяться меры физической и организационной интеграции. К физическим мерам интеграции относится реорганизация логистической сети или тенденция к пространственному сведению (консолидации) логистической деятельности в технопарках и логистических центрах. Организационными мерами являются попытки внедрять менеджеров процесса, т.е. Supply-Chain-менеджеров, которые отвечают за координацию всей цепи поставок. На многих предприятиях с той же целью создаются Supply-Chain-команды и комитеты.
Существуют и другие подходы к определению парадигм логистики. Например, некоторые авторы выделяют аналитическую, технологическую, маркетинговую и интеграционную парадигмы.