Тема 3

1. Суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях.

Щоб засвоїти дане пит.., необх. усвідомити серйозні відмінності між звич. і міжн. рішеннями. Звідси — додатк. вимоги та особл. процесу прийняття рішень у міжн. корп.. Тому важл. підкреслити такі їх особл.:

1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов’язана з досить великою кіл-тю р-ів керівництва міжн. корп. Це породжує скл. пробл. централізації і децентралізації у прийнятті рішень.

2. Вик-ня складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.

3. Більш ретельне інформац. забезпеч. процесу прийн. міжн. ріш. для забезпеч. їх високої якості, оск. скоригувати прийн. ріш. та усунути помилку в ньому досить складно через географ. відокрем-ть заруб. відд.

4. Спец. техніка врахування впливу міжн. сер-ща на управлінські рішення.

Ключовою пробл. прийняття рішень у міжн. корп.. є співвідношення між центр. і децентралізацією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнуч­кість і своєчасність.

Прагнучи опанувати навички проектування процедур прийн. ріш. у міжн. корп., можна скор-ся табл.

Фактори, що впливають на рівень централізації і децентралізації рішень у міжнародних операціях

Табличка в пункті 2.

Слід зважити і на те, що наведені фактори для однієї корпорації можуть мати протилежний вплив. Напр., за великих обсягів операцій (централізація) звич. р-нь технол. і незалежність окремих заруб. відд. можуть зроб. вибір на користь децентралізації. Тому існує й інший функц. підхід, за якого визначається декілька сфер централіз. прийняття рішень, а в інших сферах діє децентралізація.

2. Децентралізація і централізація

Будь-яка корпорація повинна визначити, на якому рівні варто приймати рішення з таких різноманітних питань, як асортиментна політика, придбання фондів, розміщення ліквідних активів та ін. Чим вищий рівень прийняття рішень в організації, тим більшою мірою їх можна вважати централізованими; чим нижчий цей рівень, тим вони ближчі до децентралізованих. Проблему централізації і децентралізації можна аналізувати з позицій компанії в цілому або окремої її частини, якщо обмежитись, наприклад, конкретною філією. Рішення, ухвалені на рівні закордонної філії, вважаються децентралізованими, а прийняті на більш високих рівнях – централізованими. На централізацію і децентралізацію діють взаємовиключні чинники, тому політику стосовно організації фірми варто адаптувати до унікальних обставин її функціонування. Основні чинники, які визначають ступінь централізації прийняття управлінських рішень наведено в таблиці 1.1.

Таблиця 2.1 – Фактори, що впливають на централізацію управлінських рішень

Фактори	Центра-лізація		Децентра-лізація
1	2		3
Обсяг операцій	Великий		Малий
Обсяг капіталовкладень •	Великий		Малий
Відносне значення для MNC	Важливе		Неважливе
Конкурентне середовище	Сильне		Стабільне
Взаємозв'язок між обсягами і затратами	Сильний		Слабкий
Рівень технологій	Високий		Звичайний
Значення товарного знака, патентного права та ін.	Велике		Мале
Рівень продуктової диверсифікації	Низький		Високий
Однорідність продуктових ліній		Однорідні		Різнорідні
Географічна відстань між материнською компанією і зарубіжними відділеннями		Мала		Велика
Рівень залежності між окремими частинами		Високий		Низький
Рівень компетенції менеджерів у країні-господарі		Менший		Більший
Досвід у міжнародному бізнесі		Значний		Малий

Слід зважати і на те, що наведені фактори для однієї корпорації можуть мати протилежний вплив. Наприклад, за великих обсягів операцій (централізація) звичайний рівень технологій і незалежність окремих зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації

Крім того, повну централізацію і децентралізацію можна вважати крайнощами. По суті, жодна компанія не приймає тільки централізовані або тільки децентралізовані рішення; навпаки, будь-яка компанія змінює політику відповідно до типу проблеми і конкретних обставин. Місце, де приймаються рішення, може залежати від виду продукції, функції, країни. Крім того, в житті прийняття рішень рідко відбувається так асиметрично, як це може здатися. Інакше кажучи, менеджер може мати повноваження для прийняття рішень, але він вправі проконсультуватися і досягти згоди з іншими менеджерами, перед тим як скористається своїми повноваженнями.

3. Вибір критеріїв прийняття управлінських рішень залежить від моделі прийняття управлінських рішень у конкретній ситуації. Відповідно до класифікації, всі критерії прийняття рішень можна розмістити між двома полюсами: повною раціональністю і повною ірраціональністю.

Для будь-якої конфігурації визначальних факторів можна сформулювати вимоги, на які повинен орієнтуватися контролер при розробці системи критеріїв прийняття управлінських рішень:

- повна оцінка всіх економічних наслідків прийнятого рішення в короткому й тривалому періодах, виходячи з цілей підприємства (тобто оцінка всіх релевантних результатів);

- відповідність системі цілей підприємства и несуперечність;

- пристосованість до аналізу в умовах невизначеності;

- об'єктивність і доступність вихідних даних;

- універсальність;

- гнучкість (тобто здатність ураховувати зміни, що відбуваються);

- облік специфіки розв'язуваного завдання;

- відповідність особливостям особистості керівника й корпоративній культурі підприємства;

- зрозумілість і зручність у використанні;

- вимірність і об'єктивність;

- орієнтація на перспективу, можливість "раннього попередження".

У прийнятті управлінських рішень керівник використовує кількісні і якісні критерії. Якісні критерії визначають індивідуальну специфіку конкретної ситуації, а кількісні є більш універсальною характеристикою, тому розглянемо саме кількісні критерії прийняття рішень за найважливішими для будь-якого підприємства питаннями: короткострокове планування виробничої програми; керування матеріальними потоками; вибір між власним виробництвом і закупівлею на стороні; установлення цін на продукцію.

У процесі прийняття управлінського рішення слід брати до уваги лише релевантні затрати, тобто затрати майбутніх періодів, які впливають на грошові потоки. Необхідно враховувати, що величина прибутку і грошові потоки - не ідентичні поняття, однак чисті грошові потоки забезпечують чистий прибуток. До не релевантних затрат належать:

- минулі (незворотні) затрати;

- майбутні затрати, як результат раніше прийнятих рішень; Затрати немонетарного характеру (амортизація).

Релевантні затрати та доходи беруться до уваги під час оцінки альтернатив та вибору найбільш вигідної з них. Минулі (незворотні) затрати, які уже існували, не належать до релевантних, оскільки на них вже неможливо вплинути. Отже, фактичні затрати не можна віднести до релевантних. Фактичні дані самі по собі не використовуються при формуванні альтернатив, вони необхідні лише як база для прогнозу затрат. Це означає, що на основі фактичних затрат можна будувати прогноз "поведінки" затрату майбутньому.

Альтернативним є дохід, який підприємство втратило внаслідок прийняття іншого рішення.

Управлінські рішення впливають лише на майбутнє, тому менеджерів цікавлять майбутні затрати та доходи, на величину яких можна впливати.

Релевантні затрати та доходи виникають внаслідок вибору конкретного варіанта. Релевантні доходи включають вигоду, яку підприємство могло б одержати, але втратило внаслідок вибору іншого варіанта. Втрачена вигода не відображається у фінансових звітах, однак для прийняття рішень вона має надзвичайно важливе значення, тому й має бути врахована.