46. Поточне обслуговування виробничих і трудових процесів.

Поточне обслуговування виробничих і трудових процесів — система заходів, спрямованих на підтримання встановленого виробничого ритму, запобігання простоям техніки та людей. Вона охоплює:

- інструктування виконавців;

- підтримання чистоти й порядку на робочих місцях;

- оперативне усунення технічних неполадок, аварійних ситуацій та організаційних збоїв;

- профілактичний огляд і поточний ремонт технологічного й підйомно-транспортного обладнання;

—утримання в робочому стані систем енергопостачання, опалення, освітлення, вентиляції тощо.

Оперативне регулювання виробничих і трудових процесів. Якщо люди працюють цілком індивідуально, наприклад, носії вільних професій, селяни-одноосібники, ремісники — надомники, то вони самостійно визначають мету своєї діяльності, самотужки вирішують усі питання ресурсного забезпечення, технології ви¬робництва, збуту готових виробів, на власний розсуд регулюють робочий час, час відпочинку тощо.

Спільна праця великих трудових колективів має бути добре спланована, уміло скерована, мало того, — вона потребує постій-ного нагляду та чіткого оперативного регулювання.

47. Типи і види винагород.

Винагорода — усе те, що людина вважає для себе цінним. Можна виділити два типи винагород: внутрішні і зовнішні.

Внутрішню винагороду забезпечує сама робота, її змістовність та значущість, можливість досягнення високого результату. Як внутрішню винагороду можна розглядати й «розкіш людського спілкування», що має місце в процесі роботи, дружні відносини з колегами, відчуття «належності до команди».

Зовнішня винагорода забезпечується організацією. Складовими зовнішніх винагород є заробітна плата, просування по службі, додаткові пільги (службовий автомобіль, додаткова відпустка, повна чи часткова оплата комунальних витрат тощо), символи службового статусу та престижу (надання почесних звань, нагородження орденами тощо).

Види не грошової винагороди:

 публічне присудження спеціальних почесних титулів і звань із публічним

врученням посвідчень, сертифікатів, дипломів, грамот, медалей та інших відзнак,

подарунків та інших нагород;

 присвоєння більш яскравої назви їхній посаді;

 прийняття в члени винахідницьких клубів, оплата компанією їхнього членства у

наукових товариствах;

 публічне розміщення рейтингу новаторів (авторів винаходів), розміщення

фотографій на дошці пошани, фотографування з президентом компанії, в антуражі

президентського кабінету;

 публікації про авторів і створені ними винаходи в центральних, галузевих чи

внутрішньофірмових друкованих засобах інформації, а також оплата компанією

наукових публікацій авторів у зовнішніх друкованих виданнях;

 направлення за рахунок компанії у творчі відрядження, на навчання, на

короткострокові курси (тренінги), на стажування, на виставки тощо, в тому числі за

кордон;

 оплата участі та проїзду на наукові конференції, в тому числі за кордон.

48. Етапи побудови системи мотивації персоналу організації.

Етапи:

Етап 1. Розроблення проекту впровадження KPI:

-  створення спеціальної робочої групи;

-  розроблення календарного плану заходів;

-  визначення проміжних і кінцевих результатів та відповідної винагороди учасників.

Етап 2. Формування стратегії, місії, цілей компанії та їх перенесення на нижчі рівні організації

Етап 3. Визначення переліку підрозділів у структурі підприємства, для яких буде формуватися мотиваційна схема, та визначення конкретних цілей для даних підрозділів. 

Етап 4. Розробка та визначення порядку розрахунку ключових показників ефективності для основних підрозділів, що були визначені на етапі 3. Необхідно сконцентруватися лише на найбільш важливих показниках, відсікаючи всі другорядні, скорочуючи їх кількість до так званих "ключових". 

Етап 5. Визначення формули, за якою буде здійснюватися розрахунок заробітної плати, а також співвідношення «фіксованої частини» та «змінної частини» у заробітній платі.

Етап 6. Визначення премії за допомогою обраної форми розрахунку на етапі 5.

Етап 7. Коригування, доповнення та їх нормативних значень. Необхідно регулярно проводити перегляд ключових показників ефективності, їх ваги, а також кількісні показники для кожного працівника, так як вони можуть втрачати свою актуальність. Основне на цьому етапі –  своєчасне повідомлення працівників про здійснені зміни. Зміни бажано проводити не частіше одного разу на рік.