Тема 3. Функции менеджмента
Тема 3.1 Цикл управления.
Функции управления были предложены Анри Файолем. Управление рассматривается как процесс, потому что работа менеджера является серией непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых также является процессом. Эти действия и называются управленческими функциями. Процесс управления – это сумма всех этих функций. Ранее управление представлялось как серия независимых друг от друга, отдельных действий (функций).
Исходные функции управления (по А. Файолю):
планирование
организовывание
распоряжение
координирование
контролирование
Общепринятыми, применяемыми ко всем организациям функциями в настоящее время являются (см. рис. 3.1):
планирование
организация
мотивация
контроль
Рис. 3.1 Основные функции управления
Планирование предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации чтобы достичь их. Для этого функция «Планирование» отвечает на три вопроса:
1) где мы находимся в настоящее время? Отвечая на этот вопрос, руководители оценивают сильные и слабые стороны предприятия, т.е. выясняют что реально может добиться организация?;
2) куда мы хотим двигаться? – Здесь необходимо выяснить какие силы могут помешать достичь цели (конкуренция, законы, политические факторы, экономические условия);
3) как мы собираемся сделать это? – Т.е. понять, что должна сделать организация, чтобы достичь своих целей.
Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Планирование не является одноразовым событием, т.к. не все организации прекращают существование после достижения своих целей или ввиду неопределенности будущего (т.е. изменения целей организации из-за изменений во внешней среде, например, отказ от строительства нового офиса из-за отсутствия ожидаемых доходов).
Планирование – это:
активное сознательное стремление к будущему;
концепция целенаправленного поведения;
не создание кумира, к которому надо стремиться, а важный увязывающий элемент.
Планировать надо хорошо или не планировать вообще.
Планирование – это целенаправленная координация всех материальных и трудовых ресурсов производства в определенных конкретных условиях. Эта координация применительно к промышленным предприятиям означает достижение такого соотношения, сочетания, функционирования, при котором обеспечивается эффективное выполнение поставленных задач, в первую очередь по выпуску продукции.
Планирование применительно к промышленному предприятию заключается в определении системы конкретных показателей в известный, всегда строго определенный отрезок времени – плановый период.
Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, один из них – работа (строительство жилья, сборка радио, страхование жизни и т.п.).
Промышленная революция началась с осознания того, что работа организованная может достичь большего, чем неорганизованная. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление труда.
Важным аспектом этой функции является конкретный исполнитель конкретного задания, т.е. это человек, которому делегированы полномочия и права, даны ресурсы предприятия и который несет ответственность за выполнение задания.
Понятие «Организация» включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности.
Мотивация. Руководители всегда использовали функцию мотивации – это хлыст и угрозы или вознаграждение. Ее задача заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями. Мотивация или создание внутренних побуждений к действиям является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время руководителю, чтобы эффективно мотивировать своих работников, необходимо определить каковы же их потребности и обеспечить способ для работников, удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Используемый в ХYIII-ХХ веках чисто экономический подход к мотивации оказался несостоятельным.
Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. На достижение целей могут влиять конкуренты, изменение законов, забастовки, ошибки. Поэтому на рис. 3 стрелка от «контроля» идет к «планированию» - необходима обратная связь, т.е. внесение изменений в планирование по результатам контроля.
Существует три аспекта управленческого контроля:
Установление стандартов, точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Основывается на планах, разработанных в процессе планирования.
Измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если первая и вторая фазы выполнены правильно и руководство знает о проблеме и ее источнике, то возможно осуществление третьей фазы.
Принятие решений (действий)
Принятие решений. Все четыре функции управления требуют принятия решений и для всех них необходима коммуникация. Коммуникация и принятие решений связывают все четыре функции управления. Их называют связующим процессом. Принятие решений – это управленческая работа, выбор одной из альтернатив, т.е. принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В общих чертах это является основным содержанием деятельности руководителя. Для принятия эффективного, объективного решения требуется адекватная, точная информация, способом получения которой является коммуникация.
Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. Если коммуникация между людьми не будет эффективной, то люди не смогут договориться. Информация в процессе коммуникации передается не только для принятия решений, но и для их выполнения. Не получив задания работники не смогут его выполнить, не имея ясности о вознаграждении работники не будут достаточно мотивированы. Коммуникация важна и для выполнения функции контроля.
Тема 3.2 Планирование как функция менеджмента |
||||||
|
||||||
|
||||||
Планирование - вид управленческой деятельности, связанный:
Результатом планирования является план. Оно реализуется относительно:
Сущность планирования:
Процесс планирования проводится в следующей последовательности (рисунок 3.2):
Рис. 3.2. Последовательность процесса планирования В процессе планирования необходимо обязательно придерживаться следующих принципов:
По своей структуре планы имеют различную природу своего осуществления. Прежде всего, выделяется временная основа планирования, представленная:
В зависимости от содержания деятельности, планы различаются:
В зависимости от организационной структуры, планы бывают:
В зависимости от широты охвата, планы делятся на:
В зависимости от подфункций, планы бывают:
По степени детализации планы бывают стратегическими и тактическими, которые раскрывают следующие вопросы: Каким видом деятельности заниматься? Какие ресурсы для этого использовать? Ответ на первый вопрос вытекает из анализа стадии жизненного цикла товаров, производимых предприятием и определение наиболее перспективных с точки зрения реализации товаров. Ответ на второй вопрос исходит из доступности ресурсов, которыми организация может располагать. Текущие планы могут быть: Функциональными – описывают действия, которые предстоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере операционной деятельности. Единовременные – разрабатываются с целью реализации какого-либо проекта или программы. Стабильные – директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации (инструкции, стандарты, рекомендации). Процесс планирования может иметь следующие направления:
|
||||||
Тема 3.4 Мотивация как функция менеджмента |
|
|
|
Мотивация – это процесс, с помощью которого субъект управления оказывает влияние на объект управления с целью побуждения его к работе для достижения определённых целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Мотив - это некоторый предмет, достижение которого как раз выступает побудителем деятельности. Мотив представлен субъекту в виде определенных переживаний, которые определяются либо положительными эмоциями, либо отрицательными. Мотивирование – это прежде всего процесс побуждения к активной трудовой деятельности, основанный на удовлетворении важных для человека потребностей. Зачастую, понятие мотивации подменяется понятием стимулирования, однако, следует уточнить, что стимулирование представляет собой способ управления поведением работника. Такой способ заключается в целенаправленном воздействии на поведение персонала, его деятельность. Таким образом, стимулирование – это система материального и морального поощрения, награда за труд. При детальном анализе понятий стимулирования и мотивации, мы получаем: Во-первых, стимулирование – это функция системы управления в процессе организации работ, а мотивирование – это задача линейного руководителя при работе с подчиненными. Во-вторых, стимулирование применимо к мотивам работников, а мотивирование призвано работать с личностными мотивами каждого конкретного работника. В-третьих, стимулирование выступает формальной процедурой управления, в то время как мотивирование всегда представляется неформальным общением руководителя с подчиненным. В-четвертых, стимулирование опирается на существующие у человека мотивы, а мотивирование позволяет формировать новые. В-пятых, стимулирование – это опосредованное побудительное воздействие, а мотивирование – непосредственно осуществляемое только в личном контакте. Структура процесса мотивации представляет собой следующую последовательность: Потребность. Целенаправленное поведение. Удовлетворение потребности. Мотивация имеет следующие разновидности:
Подходы к мотивированию сотрудников к работе являются достаточно различными, поэтому в менеджменте выделяются следующие теории мотивации: Содержательные теории мотивации – основываются на идентификации внутренних побуждений личности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные теории мотивации – базируются на том, как ведут себя люди с учётом восприятия и познания. Теории специфической картины работника – определяется образ работника, его потребности и мотивы. Содержательные теории мотивации. Американский психолог Абрахам Харольд Маслоу (01.04.1908 – 08.07.1970) разработал теорию человеческих потребностей, которая представляет собой пирамиду потребностей (рисунок 3.8).
Рис. 3.8. Пирамида потребностей А. Маслоу
Рис. 3.9. Пирамида потребностей А. Маслоу (7 уровней) Физиологические потребности – это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.п., обеспечивающие выживание человека и его потомков. Потребности в безопасности и стабильности отражают стремление человека полностью контролировать собственную жизнь, т.е. обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, сохранению определенного уровня жизни, предсказуемость и защита от любых страданий, которые ему может принести жизнь. Потребности в принадлежности и причастности выражают желание человека быть любимым, стать признанным общественным существом, поддерживающим постоянные контакты с другими членами общества. Потребность в общественном признании (статус) и самоутверждении – это потребность человека быть компетентным, сильным, способным, уверенным в себе, а также желание, чтобы окружающие признавали его таковым и уважали за это, т.е. это потребности человека в обретении определенного социального положения, соответствующее его индивидуальности. Потребности самовыражения (самореализации) – стремление человека реализовать свой внутренний потенциал, сделать то, что "только он" может сделать. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений, навыков. Согласно теории А. Маслоу человеческие потребности различны по своей природе и возникают в определенной последовательности. По мере удовлетворения первичных нужд, индивид переключает своё внимание на удовлетворение вторичных потребностей. Благодаря теории Маслоу руководители лучше стали понимать потребности своих подчиненных. Хотя теория Маслоу широко представлена в практической сфере, исследования не подтвердили её полную состоятельность: деление потребностей на уровни является условным; удовлетворение какой-либо одной потребности не обязательно приводит к возникновению дальнейшей; не рассматриваются индивидуальные отличие людей. Американский бизнес психолог Фредерик Ирвинг Герцберг (17.04.1923-19.01.2000) разработал двухфакторную теорию мотивации. Согласно его теории, выделяются две группы факторов:
Теория мотивации американского психолога и теоретика Дэвида Кларенса Макклелланда (25.05.1917-27.03.1998) основана на трёх типах потребностей у людей: Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Это потребность в проявлении своего влияния. Потребность успеха – процесс доведения работы до успешного завершения. Потребность в причастности – так как работник заинтересован в компании знакомых, налаживании дружеских отношений. Исследования Макклелланда показала, что в человеке возможно развить потребность в успехе и, таким образом, оказать значительное влияние на эффективность его деятельности. Менеджеру следует ставить для себя и подчиненных трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме того, важно помнить, что люди, которые ориентированы на успех, чаще всего его и добиваются. Клейтон Пол Альдерфер (01.09.1940), американский психолог, разработал ERG теорию (рисунок 3.10):
Рис. 3.10. ERG теория.
Процессуальные теории мотивации Джон Стейси Адамс разработал теорию справедливости, согласно которой, работник мотивирован при соблюдении следующего баланса:
Согласно теории справедливости, люди достаточно субъективно определяют своё отношение к полученному вознаграждению и затраченным усилиям, после чего они соотносят его с вознаграждением других людей, выполнивших аналогичную работу. Если сопоставление показывает расхождения, то у работника возникает напряжение и недовольство результатом мотивации. Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до того момента, пока люди не станут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить эффективность собственного труда. Теория ожидания американского психолога Виктора Врума (09.08.1932) утверждает, что люди работают эффективнее, если оправдываются их ожидания в следующих областях:
Если люди понимают, что прямая связь в любой из этих четырёх взаимосвязей отсутствует, то согласно теории ожидания, мотивация будет снижаться. Соотношение этих результатов можно выразить формулой: МОТИВАЦИЯ = (З – Р) х (Р – В) * Валентность Сложности использования данной теории заключается, прежде всего, в многообразии человеческого поведения и значительной сложности определения потребностей, т.к. не не может существовать единого подхода абсолютно ко всем работникам. Мотивационная модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Одним из важнейших выводов Портера-Лоулера является то, что результативный труд приводит к удовлетворению в работе. Это противоположно тому, что думают по этому поводу большинство менеджеров. Интеграционная модель Лоулера – Портера представлена на рисунке 3.11:
Рис. 3.11. Модель Лоулера – Портера Теория мотивации Ш. Ричи и П. Мартиан основывается на 12 факторах:
Теории специфической картины работников Американский социальный психолог Дуглас Макгрегор (1906-1964) разработал теорию XY. Теория X предполагает, что работник изначально ленив и будет по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники и избегают ответственности, если это возможно. Менеджер по Теории X считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Теория Y - работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Уильям Оучи (1964), американский профессор в области управления бизнесом разработал теорию Z. Теория Z признавала, что цели организации могут отличаться от целей ее работников, и это не обязательно плохо. Работники ориентированы на удовлетворение потребностей организации. К основным предпосылкам теории Z можно отнести следующие:
Стимулы побуждения работников к труду, определяемых теорией Z, эффективны в следующей последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение. Питер Друкер разработал теорию мотивации, основанную на управлении по целям. Идея данной концепции заключается в том, что во всём многообразии целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на мотивацию), задача рационального менеджера заключается в оптимальном сочитании различных целей организации. Определённость целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет: во-первых, объяснять всё многообразие хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после реализации; в-пятых, улучшать будущую деятельность на результатах анализа прошлого опыта. Использование данной концепции в качестве метода повышения эффективности организации способствует объединению планирования и контроля, повышает вовлеченность руководителей всех уровней в процесс разработки целей и стимулирует процессы обратной связи. В 1968 г. Э. Локк предположил, что постановка целей - познавательный процесс, имеющий практическую направленность. Его точка зрения заключается в том, что индивидуальные цели и намерения - первопричины любого поведения. Результаты данного исследования.
Мотивационная теория подкрепления оставляет в стороне вопросы потребностей и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний. Основная идея состоит в том, что работники стремятся к повторению положительно подкрепленного поведения и стараются избегать демонстрации неподкрепленных действий. Существуют различные виды подкреплений: вознаграждение, отказ от нравоучений, наказание, отказ от применения положительных поощрений.
Современные подходы к трудовой мотивации Новейшей тенденцией в мотивации работников является разработка комплексных мотивационных программ (оплата в зависимости от результатов труда, участие в доходах, участие в собственности, единовременные бонусы, привязка оплаты труда к знаниям, гибкие рабочие графики) и наделение властью – передача сотрудникам дополнительных властных полномочий. При этом сотрудники получают в свои руки 4 символа освобождения: информацию, знания, власть и вознаграждение. В методологии обогащения труда находится работник, чьи интересы не сводятся только к заработку, но предполагается также и заинтересованность в содержании самого процесса труда. Предполагается, что чем больше факторов разнообразия, чем больше оно дает возможности для личностного роста работника, применения тем выше удовлетворенность его трудом и качество его работы. Наделение властью – это любой процесс, который обеспечиваает работников большей автономией посредством расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над рабочими заданиями. Выделяется пять основных подходов к наделению сотрудников властью:
|
|
Тема 3.5 Контроль как функция менеджмента |
|
|
|
Контроль - процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и состоящий из трех основных элементов:
Контроль как функция менеджмента — это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях. В процессе управленческого контроля можно получить ответы на следующие вопросы:
Управленческий контроль необходим, прежде всего, по следующим причинам: Неопределенность, сложность и динамичность организационной среды. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию вред. Поддержание успеха путем сопоставления фактических результатов, плановых показателей и оценки темпа продвижения организации к намеченным целям. Управленческий контроль проводится по следующей технологии:
При проведении управленческого контроля следует руководствоваться следующими критериями:
Управленческий контроль бывает предварительным, текущим и заключительным. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основным средством контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях:
Предварительный контроль принято делить на два вида: терапевтический и диагностический. Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Его объектом являются сотрудники организации. Для осуществления текущего контроля, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей. Заключительный контроль своей целью предполагает предотвращение ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Заключительный контроль позволяет: Во-первых – получить достоверную информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Во-вторых – повысить мотивацию. Таким образом, процедура контроля проводится в три этапа: Этап А. Установление стандартов – конкретных целей, прогресс в отношении которых поддается изменению. На данном этапе производится выработка показателей результативности – определяется то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Этап B. Сравнение достигнутых результатов со стандартами. Устанавливается масштаб отклонений, используется принцип исключения, измеряются показатели, а также проводится своевременное информирование о стандартах и результатах. Этап C. Выбор подходящей линии поведения: ничего не предпринимать; установить отклонения; пересмотреть стандарты. Для того чтобы контроль был эффективным, к нему предъявляются следующие требования:
|
|
Тема 4 Система методов управления
|
|
Методы менеджмента – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Направленность методов менеджмента:
В методологии выделяются следующие теоретические основы:
Методы управления:
Общенаучными методами менеджмента принято выделять:
Остановимся более подробно на рассмотрении административных методов управления. Административные методы управления – это методы непосредственного воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти и принуждении. Они опираются на:
Компонентами административного управления принято называть:
Воздействие административных методов осуществляется посредством:
Основными регуляторами административных методов обязательно должны выступать:
Формами проявления административных методов выступают:
Особенностью административных методов управления выступает:
Таким образом, система административных методов представляет собой, прежде всего воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления), а с другой стороны – воздействие на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями). Связь типов подчинения с административными методами может быть следующей:
Негативная сторона административных методов: усиление пассивности работников, а иногда и скрытое неповиновение ввиду отсутствия положительных подкрепляющих стимулирующих условий. |
Экономические методы управления - это система приемов и способов осуществления воздействия на объекты управления с помощью четкого определения соотношения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, заработная плата, прибыль, цена).
Экономические методы управления базируются на действии экономических механизмов мотивации и стимулирования активной производственной (реже - непроизводственной) деятельности. В отличие от организационно-административных эти методы управления ориентированы не столько на административное влияние (указы, распоряжения, указания и т.п.), сколько на экономическое стимулирование и вознаграждение за активную и эффективную деятельность. Значимость экономических методов управления резко возрастает в условиях развития рыночных отношений, ориентированных на получение прибыли и возможно более высокого дохода.
Используя экономические стимулы, необходимо максимально постараться активизировать деятельность каждого работника в нужном русле и в то же время стараться наращивать экономический потенциала организации в целом.
В практике менеджмента принято выделять две группы методов:
Первая группа - прямой экономический расчет, который основан на централизованном директивном распределении и перераспределении всех ресурсов организации для обеспечения воспроизводственных процессов.
Вторая группа - хозяйственный расчет, который основан на использовании стоимостных категорий, как основных регуляторов деятельности, исоотнесение результатов к затратам в производстве и реализации продукции.
Среди экономических методов стимулирования можно выделить следующие:
планирование;
коммерческий расчет;
премии;
рыночное ценообразование;
прибыль;
кредитование;
оплата труда;
балансовый метод.
Планирование
Разработка планов, определяющих некоторое будущее состояние экономической системы, а так же путей, способов и средств его достижения, включает принятие управленческих решений компетентными лицами;
Коммерческий расчет
Основан на определении затрат организации по производству продукции с общими результатами коммерческой деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении затрат на производство за счет полученной прибыли, обеспечении рентабельности производства, экономном использовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах деятельности. Он позволяет сочетать в себе интересы организации с интересами подразделений и отдельных сотрудников.
Балансовый метод
Предполагает комплексный анализ всех экономических процессов организации:
материальные балансы – балансы топлива, электрооборудования, строительных материалов, балансы производственных мощностей;
трудовые - баланс наличия и использования трудовых ресурсов, составленный с учетом их восполнения и выбытия, сферы занятости, нормы выработки и пр.;
финансовые - баланс доходов и расходов;
Кредитование
Подразумевает создание условий, которые побуждают организации рационально использовать кредитные средства , своевременно и полностью производить все расчеты с банком, бюджетом и поставщиками.
Рыночное ценообразование
Является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в сопоставлении доходов и расходов, отпускной цены и себестоимости продукции;
Прибыль
Основной итог эффективной деятельности организации, источник дальнейшего самофинансирования;
Оплата труда
Является основным мотивом трудовой деятельности и денежным эквивалентом стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда, его процессом и отражает количественную и качественную сторону труда работников различной квалификации.
Премия
Определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производственной деятельности в определенные моменты времени, непосредственно связывает результаты деятельности каждого подразделения и работника с важнейшим экономическим показателем организации - прибылью.
Социально-психологические методы основаны на использовании так называемого социального механизма управления, это, прежде всего, система отношений в коллективе, социальные потребности работников и пр.. Сущность этих методов состоит в значительном использовании неформальных подходов, личностных интересов, коллектива в управлении персоналом.
Социально-психологические методы являются одними из главных в системе управления персоналом, они позволяют определить роль и место работников в группе, выявить лидеров и предоставить им поддержку, соединить воедино мотивацию людей с итоговыми результатами хозяйственной деятельности, предоставить эффективные коммуникации и разрешение конфликтных ситуаций в коллективе.
Условно, социально-психологические методы можно разделить на две большие группы:
Социологические методы – направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе труда.
Психологические методы – целенаправленно воздействуют на личность каждого конкретного человека.
Цель социологических методов - управление построением и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, сплоченности, достижения общих целей посредством объединения всех интересов людей, развития инициативы и т. п. В основу социологических методов заключены потребности, интересы, мотивы, цели и пр.
Направления социологических методов следующие:
Методы управления групповыми явлениями и процессами: повышение социальной активности, социальное регулирование, управление установленным корпоративным поведением.
Методы управления индивидуально-личностным поведением: внушение, методы личного примера, методы мотивирующих условий.
Среди социологических методов управления выделяются:
Метод наблюдения – определяются качества сотрудника, которые возможно обнаруживаются лишь в неформальной обстановке (экстремальные ситуации).
Интервьюирование – подготовка сценария беседы, а далее, в ходе общения с собеседником – получение нужной информации.
Анкетирование – массовый опрос людей с помощью специальных анкет.
Социометрический методы – анализируются деловые дружеские связи в коллективе. На основе анкетирования сотрудников выстраивается матрица наиболее предпочтительных контактов между людьми, которая позволяет выделить также неформальных лидеров в коллективе.
Психологические методы имеют большое значение в работе с персоналом, так как направлены на конкретного рабочего или служащего и, как правило, строго индивидуальны. Их особенностью является внимание к внутреннему миру человека, его личности, интеллектуальным способностям, поведению, для того, чтобы сосредоточить весь внутренний потенциал человека на решении конкретных задач организации.
Направлениями психологических методов управления являются следующие:
Методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости.
Методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, основанные на принципах социальной справедливости.
Методы психологического принуждения, формирование у работника инициативы, стремления к эффективному труду.
Методы профессионального набора и обучения, ориентированные на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.
Основным средством воздействия на коллектив, внастоящее время, является убеждение. Убеждая, руководителю следует в максимальной степени определить природу человеческого поведения и отношений в процессе совместного труда. Понимание менеджером биологической природы и внутреннего мира человека помогает выбирать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива.
Целью психологических методов является создание морально-психологического климата, способствующего повышению эффективности деятельности работника и увеличению степени удовлетворенности трудовым процессом в коллективе, в организации.
Объектом психологических методов на уровне организации выступает индивид, субъектом – менеджер соответствующего уровня.
Социально-психологический климат представляется качественной стороной межличностных отношений, проявляющихся в виде некоторой совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих эффективной совместной деятельности, а так же всестороннему развитию личности в коллективе.
Признаки социально-психологического климата:
доверительные отношения и высокая требовательность членов коллектива друг к другу;
доброжелательная и деловая конструктивная критика;
свободное выражение собственного мнения при обсуждении любых вопросов, касающихся всего коллектива;
отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения;
достаточная информированность членов коллектива о его целях, задачах и состоянии дел при их реализации;
удовлетворенность принадлежностью к группе;
высокая степень эмоциональной сплоченности и взаимопомощи в ситуациях;
принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее участников.