6. Методы принятия решений

В дополнение к моделированию имеется ряд методов способных оказать помощь руководителю, в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению цели. Мы рассмотрим «Платежную матрицу» и «Дерево решений».

А) Платежная матрица. Это один из методов статистической теории решений, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно он бывает полезен при выборе стратегии. «Платеж» представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами.

Платежная матрица – это платеж, представленный в виде таблицы или матрицы. В самом общем виде матрица обозначает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие, или состояние природы (стихийное бедствие, пожар и т.п.) не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

Применение платежной матрицы показано, когда:

• имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;

• то что может случится с полной определенностью неизвестно;

• результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность варьируется от 1 (когда событие точно произойдет) до 0 (когда событие точно не произойдет). Если вероятность не учитывать, то решение склонится в сторону наиболее оптимистических последствий. Например, инвесторы на удачной художественной картине (фильме) могут иметь 500% прибыли, а при вложении этих же денег в торговую сеть, только 20%. Естественно решение должно быть принято в пользу кинопроизводства. Однако, вероятность успеха кинофильма невелика, поэтому капиталовложения в магазины становятся более привлекательными, поскольку вероятность получения указанных 20% очень значительна.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения - центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или вариант стратегии – это сумма возможных значений умноженных на соответствующие вероятности.

Например, вы считаете, что вложение средств (как стратегия) в мороженный киоск с вероятностью = 0,5 обеспечит годовую прибыль = 5000 дол., с вероятностью = 0,2 – 10 000 дол., с вероятностью 0,3 – 7000 дол. Ожидаемое значение составит: 5000*0,5+10000*0,2+0,3*7000 = 6600 долл.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы (5000*0,5= 2500 долл.; 10000*0,2 = 2000 долл.; 7000*0,3 = 2100 долл.) и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он, конечно же, будет соответствовать наивысшему ожидаемому значению 2500 долл.

Б) «Дерево» решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Деревом решений можно пользоваться в ситуациях, рассмотренных в «Платежной матрице», однако его можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения (тогда как в платежной матрице предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения). См. схему дерева решений.

Пример: Вице-президент компании, выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок, он должен решить: стоит ли переходить на производство ручных косилок, если делать это, то стоит или не стоит выпускать электрические газонокосилки и дальше. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. Релевантная информация собранная им о вероятности событий и вариантах действий представлена на «дереве» решений (табл.1).

Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу находит наиболее предпочтительное решение – наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выигрышем (3 млн. долл.), который превышает выигрыш (в 1 млн. долл.), при отказе от такого наращивания, если в точке А низкий спрос на электрические косилки.

Руководитель двигается назад к текущему моменту (первой точке принятия решений). Ожидаемое значение для варианта производства только электрических косилок - 6,5 млн. долл. = 0,7*8 млн. долл. + 0,3*3 млн. долл. Ожидаемое значение для варианта производства только ручных косилок - 4,4 млн. долл. = 0,6*6 млн. долл. + 0,4*2 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов, является наиболее желательным решением, поскольку, ожидаемый выигрыш здесь наибольший, если события пойдут, как предполагается.

Ожидаемое значение вар. А (6,5 млн. долл.) более предпочтительно, чем вар. Б (4,4 млн. долл.). Рассматривая ситуацию с низким спросом на электрические мы приходим к выводу, что увеличение производственной мощности для развертывания производства косилок обоих типов выгодно, чем отказ от него.

Тема 9 Управление конфликтами и стрессами
Самое распространённое определение конфликта (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречащих друг другу сил. Более полное определение звучит следующим образом — противоречие, которое возникает между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности ввиду непонимания или некоторой степени противоположности интересов. В чём же заключается природа конфликта? Основой любого конфликта является ситуация, включающая в себя либо противоположные позиции сторон по какому-либо вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения, либо полное несовпадение интересов, желаний оппонентов и т.п. Таким образом, конфликтная ситуация, включает в себя объекты и субъекты конфликта, что и составляет базу конфликта. Выделяются следующие типы конфликтов Существуют четыре основных вида конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой. Внутриличностный конфликт происходит тогда, когда к человеку часто предъявляются противоречивые требования. Межличностный конфликт - наиболее распространенный тип конфликтов. Чаще всего он представляет из себя борьбу руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и пр. Конфликт между личностью и группой Возможен тогда, когда, к примеру, в производственных группах организации устанавливаются нормы поведения, и случается, что ожидания группы вступают в противоречие с ожиданиями отдельной личности. Межгрупповой конфликт Заключается в возникновении конфликта между отдельными группами работников организации. Конфликты принято классифицировать еще и по степени проявления: скрытый и открытый. Причины конфликтов Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Причины, которые порождаюют конфликты, можно сгруппировать следующим образом: Низкая согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей. Устарелость организационной структуры, запутанное разграничение прав и обязанностей. Ограниченность ресурсов. Разное отношение к членам трудового коллектива. Противоречие между функциями и видами трудовой деятельности. Различия в манере поведения, а также жизненном опыте. Неопределенность перспектив роста. Неблагоприятные физические условия. Недостаточная доброжелательность со стороны менеджера Оппоненты конфликта , в переводе с латинского определяются как "противники в споре". Оппонентами в конфликтных ситуациях обычно выступают любые сложные образования, состоящие из отдельных лиц, групп, подразделений, организаций и пр. Естественно, оппонентов в конфликтных ситуациях может быть больше двух. Оппоненты в конфликтной ситуации обладают разной "силой". Величину такой "силы" было бы естественно связывать с тем, какое положение одни индивид занимает по отношению к другому. " Сила" должна быть минимальна, когда индивид защищает исключительно собственные, часто индивидуальные интересы, и максимальной, когда речь идет об интересах общества в целом, определенных законом. Вопрос измерения этой "силы" остаётся открытым, однако часто можно определить кто из оппонентов "сильнее". Характеристику "силы" оппонента назовем рангом оппонента. Оппонентом первого ранга назовем индивида, выступающего от собственного имени и преследующего в конфликте личные интересы. Оппонентом второго ранга определим группу, состоящую из отдельных индивидов и преследующих в конфликте групповую цель. Оппонентом третьего ранга будет выступать структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом групп людей и преследующих общую цель. Установить ранг сложной структуры достаточно проблематично. Очевидно лишь, что общественные институты, действующие на основе закона и от имени государства представляют собой оппонентов высшего ранга и в любом конфликте обладают наибольшей "силой". Оппонент нулевого ранга – это индивид в то время, когда он в споре с самим собой только вырабатывает собственное решение. Вторым обязательным элементом конфликтной ситуации выступает объект конфликта, вызвавший к жизни конфликтную ситуацию. Определить его в каждой конкретной ситуации иногда затруднительно. Характерным свойством объекта конфликтной ситуации является его неделимость. К примеру,один из авторов изобретения может претендовать на единоличное авторство и на полную сумму соответствующего вознаграждения. Если некий объект спора делим, и способ деления признается справедливым всеми участниками, то и спора не должно возникать, т.е. не должно возникать конфликтной ситуации. Таким образом, объект конфликтной ситуации следует выделить на основе его неделимости. Однако неделимость объекта является необходимым, но недостаточным условием. Очевидно, что объект и оппоненты в одной и той же конфликтной ситуации связаны определенным соотношением – каждый из оппонентов склонен претендовать на единоличное манипулирование объектом. Но чтобы люди или группы людей могли манипулировать определёнными объектами, они должны в определенном смысле стремиться овладеть объектом и иметь возможность взаимодействовать друг с другом. Возможность их взаимодействия обеспечивается функционированием в рамках единой организационной структуры. Таким образом, чтобы конфликт произошел, необходимы действия со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом. Такие действия называются инцидентом. Таким образом, формулу конфликта можно записать так КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ Следовательно, конфликтная ситуация может возникнуть задолго до того, как произойдет прямое столкновение интересов оппонентов. Инциденты и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов (например, выпуск бракованной продукции), либо объективной, независимой от их воли и желания ситуации. Кроме того, конфликтная ситуация может переходить к новым оппонентам даже в случае, когда начало ее положено не объективными обстоятельствами, а случайным событием. Конфликтные ситуации можно разделить на два типа: субъективные и объективные. Субъективные конфликтные ситуации – это ситуации, которые исходят от субъекта конфликта: человека, группы, организации и пр., а не от объективных обстоятельств. Субъективно возникшая конфликтная ситуация и инцидент могут завершаться как субъективно, т.е. по инициативе одного из участников, так и объективно, а именно в результате изменения конфликтной ситуации. Тем не менее, конфликтные ситуации, возникшие объективно не могут закончиться субъективно. Их окончание должно быть исключительно объективным. В развитии каждого нового конфликта следует фиксировать возникновение конфликтной ситуации, её исчезновение, возникновение и исчезновение инцидента. Любое исчезновение конфликтной ситуации приводит либо к прекращению возникшего конфликта, либо к началу нового конфликта. На базе единого, крупного конфликта можно фиксировать несколько параллельно происходящих малых конфликтов от успеха которых зависит победа в "большом конфликте" одной из сторон. Деловой и эмоциональный конфликты. Деловые конфликты возникают из-за конкретных объектов, среди которых можно выделить ответственность за выполнение должностных обязанностей, должностные права и пр. Источником эмоциональных конфликтов является либо личные качества оппонентов, либо их психологическая несовместимость. Такую внутри психологическую причину принято называть предметом конфликта. Очевидно, что предмет конфликта отличается от объекта, так как объект по отношению к оппонентам выступает в качестве внешней сущности, а предмет - внутренней. В эмоциональном конфликте возможны только два выхода: разъединение оппонентов, при котором взаимодействие между ними исключается; полная психологическая перестройка всех оппонентов, включённых в конфликт. Закономерности динамики деловых конфликтов. Любой деловой конфликт или цепь деловых конфликтов, оппоненты в которых являются постоянным участниками, имеет тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Иначе говоря, затянувшийся деловой конфликт, вследствие происходящих в нем психологических закономерностей, может привести к тому, что, прежде всего, произойдет "потеря" объекта конфликта (т.е. объект потеряет свою значимость для оппонентов) и, а также, сформируется негативное отношение друг к другу. Это наибольшая опасность, которая кроется в конфликтах. Именно поэтому часто возникающие в организации конфликты случайно, спонтанно, должны находиться под контролем руководителей, чтобы не перерасти в эмоциональные.

Развитие конфликта.

Логично разрешение конфликта однозначно связывать с изменением конфликтной ситуации, а способы разрешения со способами изменения конфликтной ситуации. Действительно, конфликтная ситуация может существовать не переходя в инцидент, но инцидент без конфликтной ситуации начаться не может. Следовательно, данный конфликт прекращается с изменением данной конфликтной ситуации.

Люди чаще всего довольно легко фиксируют окончание конфликта. Одним из таких признаков служит завершение инцидента, именно завершение, а не перерыв в его течении, в его развитии. Действительно, разве кто-нибудь считает конфликт законченным, например, из-за того, что оппоненты разошлись на обеденный перерыв или по домам после окончания рабочего дня, разъехались в отпуск, заболели и т.д. После перерыва инцидент может быть продолжен, все окажутся в тех же позициях, в той же конфликтной ситуации (естественно, если в перерыве не произойдут события, которые изменят ситуацию независимо от поведения включенных в нее оппонентов). Окончание же данного инцидента может произойти в одном единственном случае – в случае изменения конфликтной ситуации, т.е. изменения любой характеристики ее элементов или их взаимоотношения:

• объекта конфликта;

• оппонентов;

• отношений "объект-оппонент";

• отношений "оппонент-оппонент".

Так, объект конфликта может быть изъят, а может быть подменен другим объектом. Все оппоненты, кроме одного, в распоряжении кого находится объект, могут быть устранены или произойдет изменение их ранга. Может измениться отношение "оппонент-объект" из-за смены характеристик оппонентов и объекта.

Для разрешения конфликта очень важно правильно определить источники конфликтных взаимоотношений в организации, вовремя обнаружить их. Это возможно сделать, поскольку никакой конфликт не может возникать быть без конфликтной ситуации. Более того конфликтная ситуация может долго существовать, не превращаясь в инцидент.

Очень много конфликтов является плодом непониманий, ошибок, личных качеств оппонентов, несовпадающих желаний и интересов отдельных людей.

Еще хуже может получится, если руководитель сумеет прервать течение конфликта, в основе которого лежит объективная ситуация, не приняв эффективных действий по ее изменению. Такое прерывание нельзя считать разрешением конфликта. Это всего лишь его замораживание. Конфликт может возникнуть в любой момент с новой силой. Такое течение конфликта таит в себе две опасности: во-первых, конфликт порождает вокруг новые конфликтные ситуации с новыми оппонентами, т.е. имеет тенденцию к расширению; во-вторых, между постоянными оппонентами укрепляется чувство неприязни, и он может перейти в эмоциональный конфликт, но тогда даже изменение конфликтной ситуации не изменит их отношений и взаимодействие людей сохранит конфликтный характер.

Методами разрешения конфликтов являются следующие:

1. изучение причин возникновения конфликта;

2. ограничение числа участников конфликта;

3. анализ конфликта;

4. разрешение конфликта;

Если в процессе анализа конфликта менеджер не может разобраться в его природе, то для этого он может привлечть компетентных лиц. Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя.

Организационные конфликты, как правило, являются причиной начала стрессов у руководителя.

Стресс и его причины.

Стресс - это состояние эмоционального напряжения, возникающее у человека при сильных воздействиях факторов окружающей среды.

Стресс – это специфическая защитная реакция организма от неблагоприятных изменений окружающей среды.

Причины стресса могут быть:

• наследственные факторы;

• особенности личности;

• возрастные особенности

• особые периоды жизни;

• телесные заболевания;

• негативные тенденции;

• стихийные бедствия, катастрофы;

• неспособность или потеря доверительного отношения со своим близким окружением;

• низкий уровень или отсутствие социальной поддержки;

• физические и эмоциональные перегрузки на работе.

Среди методов борьбы со стрессом можно выделить.

Определите для себя главные цели в жизни и сосредоточьтесь на их достижении. Важно понять, что имеет первостепенное значение и что необходимо сделать, для достижения желаемого события. Даже самые скромные результаты на пути к поставленной цели способны улучшить душевное самочувствие.

Не следует пренебрегать общением.

Следует максимально постараться для устранения источника стресса.

Необходимо уделить внимание и цветовому фону окружения.

Проблемы можно решать и в ходе обсуждения с близкими людьми.

Важно научиться слушать. Таким образом, можно избежать разного рода конфликтов.

В случае, если стресс вызван дефицитом времени, следует подумать, как более рационально организовать собственную жизнь.

Юмор и смех иногда просто необходимы

Прослушивание музыки также способно свести к минимуму стрессовые ситуации.

Тема 9. Руководство: власть и партнерство
Руководство – это поведение, при котором субъект реально влияет на деятельность объекта, обеспечивая движение к поставленной цели организации. Под руководством понимается организационная функция менеджмента, которая заключается в управлении людьми, обеспечивающими эффективность деятельности организации или ее подразделений в целом. Термин "руководство" имеет два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению. В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам: выдача директив относительно того, что следует делать; налаживание сотрудничества между людьми; обеспечение ресурсами, необходимыми для достижения поставленной цели. Эффективность руководства можно выразить следующей формулой: ЭР = Л + В где ЭР – эффективность руководства; Р – лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей; Л – это процесс влияния одного лица на других; В – это делегирование полномочия влиять на поведение других. Выделяются следующие основные стили управленческого руководства: Дистанционный – руководитель не сближается с подчиненным. Контактный – основан на постоянном общении руководителя с подчиненным. Целеполагающий – руководитель предпочитает обозначить цели деятельности организации и предоставлять подчиненным самостоятельность в выборе путей достижения целей. Делегирующий – руководитель передает часть своих полномочий подчиненным. Существует также альтернативная классификация стилей руководства, согласно которой выделяются: Авторитарный стиль. Демократический стиль. Либеральный (попустительский) стиль. Описательная характеристика авторитарного стиля: Формальная и содержательная стороны авторитарного управления Формальная сторона Содержательная сторона Деловые и краткие распоряжения. Запреты без снисхождения с угрозой и санкциями. Четкое выражение мысли, недружественный тон. Похвала и придирки являются субъективными. Эмоции не принимаются. Показ примеров не систематичен. Позиция руководителя – оставаться вне группы. . Работа в группе планируются руководителем заранее и в полном объеме. Определяются только непосредственные цели, но дальние цели коллективу не известны. Голос руководителя решительный. Описательная характеристика демократического стиля управления: Формальная и содержательная стороны демократического управления Формальная сторона Содержательная сторона Инструкции выдаются в форме предложений. Присутствует не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание всегда с советами. Распоряжения и запреты производятся с обсуждениями. Позиция руководителя – находиться внутри группы. Мероприятия планируются вне группы. За реализацию предложений отвечают все. Все участки работы не только предлагаются. Описательная характеристика попустительского стиля управления: Формальная и содержательная стороны попустительского управления Формальная сторона Содержательная сторона Конвенциальный тон. Отсутствие похвалы и порицания. Отсутствие сотрудничества. Позиция руководителя заключается в незаметном нахождении в стороне от группы. Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает никаких указаний. Разделы работы складываются из индивидуальных интересов лидеров групп. . Известный социальный психолог Курт Левин предложил концепцию, согласно которой вся сложная структура лидерства располагается по шкале между полярными позициями (рисунок 9.1): Рис. 9.1.  Концепция лидерства по К. Левину По Лайкерту выделяются следующие стили руководства: Эксплуататорско - авторитарный. Благосклонно - авторитарный. Консультативно – демократический. Основан на участии. Стили руководства по Макгрегору: "Теория X" описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. "Теория У" определяет демократический стиль управления по следующим позициям: использование творческих способностей работников, гибкий контроль, исключение принуждения, высокий самоконтроль, побуждение к ответственности, морально-этические стимулы, заинтересованность в процессе труда, соучастие в управлении Стили руководства по Блэйку – Моутону (рисунок 9.2): Рис. 9.2.  Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Стили руководства по Танненбауму-Шмидту:

Прежде чем решить, какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в различных ситуациях, менеджеру следует рассмотреть три группы вопросов.

1. Вопросы личного характера.

2. Руководителю необходимо оценивать свои собственные взгляды, уровень доверия к себе со стороны работников, степень своей решительности.

3. Вопросы, касающиеся подчиненных.

4. Руководителю следует определить склонности членов своего коллектива к независимости, ответственности, кроме того, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление к участию в процессе принятия решений.

5. Вопросы, касающиеся особенностей конкретных ситуаций.

Стили руководства по Фидлеру:

Модель Фидлера явилась весомым вкладом в развитие теории управления, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива - подразумевается лояльность, проявляемая подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи - подразумевается привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации.

3. Должностные полномочия -это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, позволяющая ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, оказываемый руководителю формальной организацией.

Стили руководства по Джону Адаиру:

Ценные качества руководителя:

1. Способность работать с большим кругом людей,

2. Умение брать на себя ответственность,

3. Стремление к достижению поставленных значительных целей,

4. Управленческий опыт,

5. Значительный опыт реализации деловых функций на пике карьеры.

Стили руководства по Вруму – Йеттону (рисунок 9.3):

Рис. 9.3.  Стили руководства по Вруму - Йеттону

Рис. 9.4.  Стили руководства по Хиршу – Бланшару

На стиль руководства влияют следующие факторы (рисунок 9.5):

Рис. 9.5.  Факторы, влияющие на стиль руководства.

При использовании того или иного стиля руководства необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Уважать друг друга.

2. Давать установку.

3. Взаимно гарантировать информирование и открытость.

4. Лично вступать в процесс коммуникации.

5. Деятельно нести ответственность.

6. Делать процессы понятными.

7. Содействовать соучастию и взаимной ответственности.

8. Осознавать перемены как возможности.

9. Конструктивно использовать обратные сигналы и конфликты.

10. Быть готовым учиться новому.

Теория лидерства в менеджменте
Руководство представляет собой процесс организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый официально назначенным руководителем. Лидерство представляет собой процесс по организации и управлению взаимоотношениями и деятельностью участников малой группы и коллектива, осуществляемый лидером, выделенным в ходе случайно формирующихся межличностных отношений. Отличие менеджера от лидера представлено в таблице: Отличительные признаки лидера и менеджера Менеджер Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям План – основа действий Видение – основа действий Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионален Энтузиаст Принимает решения Превращает решения в реальность Делает дело правильно Делает правильное решение Уважаем Обожаем Среди основных лидерских качеств можно выделить: Интеллектуальные способности: знание дела, развитость речи, интуиция, образованность, ум и рассудительность, проницательность, оригинальность и пр. Приобретенные умения: умение заручиться поддержкой, объединяться, тактичность и дипломатичность, умение брать на себя риск и нести ответственность. Черты характера личности: инициативность, энергичность, гибкость, созидательность, настойчивость, независимость, честность,потребность в достижениях, обязательность и пр. Характеристика менеджера как эффективного лидера: ценится подчиненными, оказывает значительное воздействие на подчиненных, уверен в себе, ясно излагает свои мысли, устанавливает хорошее взаимодействие, вознаграждает требуемое поведение, имеет стратегию влияния на группы, проявляет настойчивость и требовательность, прислушивается к мнению других, имеет убедительный внешний вид. Теория "Х" и теория "Y" Д. МакГрегора Личностный подход основывается на анализе лидерских качеств, необходимых руководителю для эффективного управления. Теория Х: работники противятся любым переменам; работники от природы ленивы и избегают усилий при любой возможности; цели работников противоположны целям организации; работникам плохо удается принимать решения. Теория Y: все работники обладают потенциалом для развития в рамках их должностей, а иногда и сверх них; работники способны нести ответственность за свой труд; цели работников могут совпадать с целями организации. Р. Стогдилл и У. Беннис недостатками личностного подхода выделяли: количество важных лидерских качеств практически бесконечно; не установлена тесная связь между этими качествами и лидерством. Стили руководства по Р. Стогдиллу и У. Беннису: устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Авторитарный стиль руководства заключается в следующих положениях: Централизация власти в руках руководителя (принятие решений - единоличное). Ставка на администрирование (приказ, указание, распоряжение). Ограниченные контакты с подчиненными (соблюдение дистанции). Допускает ограниченную инициативу в действиях подчиненных. В отношениях с подчиненными категоричен, часто резок. Стимулирование подчиненных ориентировано больше на наказание, чем на поощрение. Новое воспринимается с осторожностью (или вообще не воспринимается). Уверен в том, что дело знает лучше подчиненных. Ответственность за результаты деятельности полностью возлагает на себя. Демократический стиль руководства состоит в: Децентрализация властных полномочий. Решение принимается коллегиально (на основе консультации с подчиненными). В доведении задач до исполнителей часто используется метод предложений. С подчиненными поддерживаются тесные контакты. Инициатива подчиненных допускается и поощряется. Стимулирование ориентировано на поощрение, чем на наказание. Отношения с подчиненными доброжелательные, уважительные. Стремление к овладению новыми знаниями, самообразованию. Либерально-попустительский стиль руководства: Высокая степень децентрализации властных полномочий (минимальное вмешательство в деятельность подчиненных). Роль руководителя – обеспечение подчиненных информацией и посредничество в процессе их взаимодействия. Инициатива полностью передается в руки подчиненных. Высокая степень зависимости руководителя от подчиненных. Взаимоотношения с подчиненными мягкие, вежливые, основанные на уступках руководителя и его боязни конфликтов. В стимулировании труда отсутствует четкая ориентация. Требования руководителя к подчиненным низкие. Ответственность за результаты деятельности перекладываются на подчиненных. Модель ситуационного лидерства Френка Фидлера Стиль руководства зависит от: Отношения руководителя с подчиненными (хорошие, плохие); Властных полномочий (достаточные, недостаточные); Структурности задач (четко, нечетко) в различных ситуациях стиль ориентируется либо на организационно-техническую сторону дела, либо на налаживание человеческих отношений. Модель ситуационного лидерства Т.Митчелла и Р.Хауса Стиль зависит от ориентации подчиненных на личные выгоды. Варианты стиля: Стиль поддержки человеческих отношений; Инструментальный стиль (создание организационно-технических условий); Стиль достижения высоких результатов; Стиль привлечения подчиненных к управлению. Модель ситуационного лидерства П.Херсея и К.Бланшарда Зависимость стиля от образования и практического опыта подчиненных. Варианты стиля: Стиль жесткого контроля подчиненных; Стиль участия подчиненных в принятии решений; Стиль коллективного управления и самоуправления. Модель ситуационного лидерства В.Врума и Ф.Йеттона Зависимость стиля от особенностей коллектива и характера проблемы: Стиль единоличного принятия решения; Стиль учета мнений подчиненных; Своевременное обсуждение и решение проблем; Решения вырабатываются группой.

Теория лидерских качеств р. Стогдилла

Р. Стогдилл и С. Шартл предложили описывать лидерство через понятия "статус", "взаимодействие", "сознание" и "поведение" индивидов по отношению к другим членам организованной группы. Таким оразом, лидерство рассматривается скорее как система отношений людей, а не как характеристика изолированного индивида.

Исследования лидерства в Огайо и Мичигане.

Первая работа по количественному анализу лидерства была представлена в 1945 г. в бюро исследований бизнеса Университета штата Огайо. Но только в 1950 г. Э. Флейшмэн с помощью статистического анализа упростил обширный перечень параметров до двух чётко определённых факторов:

1. Внимательность, т.е. степень, с которой руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и доверие к своим подчиненным.

2. Ведение структуры.

В исследовательском центре Мичиганского университета в результате выполнения аналогичной работы также были выявлены два фактора:

1. Ориентация на работников, т.е. такой стиль поведения, при котором демонстрируется понимание руководителем интересов подчиненных, уважение их индивидуальность и внимание к их потребности.

2. Ориентация на производство, т.е. основное внимание уделяется производственным и техническим вопросам работы.

Главным методом измерения этих оценок выступало анкетирование; один перечень вопросов был составлен для подчиненных, а другой — для руководителя.

Типология лидерства по Р. Лейкерту

Система 1 — эксплуататорско-авторитарная.

Руководители, принадлежащие к данному стилю, имеют выраженные характеристики автократа.

Система 2 называется - благосклонно-авторитарной.

Руководители этого типа могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они допускают их, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация реализуется через вознаграждение и в некоторых случаях — через наказание.

Руководители системы 3, получившей название консультативной, проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным.

Система 4 подразумевает преимущественно самоуправление, групповое участие работников в принятии основных решений. Это — система, основанная на участии, или партисипативная система. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Взаимодействия между руководителем и подчиненными носят дружеский характер.

Типология Танненбаума и Шмидта

Танненбаум и Шмидт в своей работе предложили подход к объяснению стиля руководства. Их подход заключается в том, что применяемый стиль руководства определяется четырьмя главными параметрами:

"руководитель" - его личность и предпочитаемый им стиль;

"подчиненные" - их потребности, отношения и навыки;

"задание" - требования и цели работы, которую надо выполнить;

"ситуация" - организация, ее ценности.

Теории харизматического лидера. Это возврат к старому пониманию лидера как человека, который силой своих личных способностей может оказывать глубокое и необычайное влияние на последователей. Теория предсказывает, что харизматический лидер, оказывая воздействие на своих подчиненных, может добиться от них деятельности, превосходящей все ожидания, а также преданности лидеру и его миссии. К ситуациям благоприятным для появления харизматического лидерства, относятся кризисы, требующие серьезных изменений, и глубокое недовольство подчиненных положением дел в организации.

Теория преобразующего лидерства. Определение харизматических характеристик лидеров может оказаться особенно важным в условиях преобразования традиционных способов реализации лидерства в организации для адаптации к драматическим изменениям. Именно этот процесс изменений стал объектом изучения харизматического лидерства. Преобразующим лидерам присущи следующие качества:

• Они считают себя носителями перемен;

• Они обладают смелостью и мужеством;

• Они верят в людей;

• Ими движут фундаментальные ценности;

• Они всю жизнь учатся;

• Они способны справиться со сложностями, неопределенностью и двусмысленностью;

• Они обладают видением перспективы.

Теории социального научения. Теория социального научения позволила сформулировать общую концептуальную основу для описания организационного поведения, она может помочь в создании непрерывного взаимодействия между лидером, окружением и поведением.

В данном случае подчиненные играют активную роль и вмести с лидером концентрирует внимание на своем поведении и поведении других, на факторах окружающей среды и своих опосредующих суждениях. Можно привести следующие примеры такого подхода:

• Лидер знакомится с макро- и микропеременными, контролирующими его поведение.

• Лидер и подчиненные ищут индивидуальные факторы, регулирующие поведение подчиненных;

• Лидер и подчиненные совместно пытаются найти способы управления индивидуальным поведением для получения взаимно подкрепляющих и полезных для организации результатов.

При таком подходе лидер и подчиненные связаны регулируемыми отношениями, основанными на взаимодействии, и сознательно стараются изменить поведение друг друга, предоставляя и принимая желаемое вознаграждение.

Заменители лидерства. Вследствие неудовлетворенности развитием теории лидерства и исследований, объясняющих и прогнозирующих влияние поведения лидера на результаты деятельности, была подвергнута сомнению и значимость лидерства как такового. Существует понятие, что существуют так называемые заменители лидерства, которые делают лидера не просто не нужным, но даже лишним, а также нейтрализаторы, которые не позволяют лидеру использовать определенные формы поведения или нейтрализуют его. Такими заменителями и нейтрализаторами могут стать подчиненные. Опыт, способности и тренированность подчиненного могут служить заменой для инструментального лидерства. Подчиненные которые не особенно заинтересованы в организационных поощрениях, будут нейтрализовывать попытки как поддерживающего, так и инструментального лидерства.

Профессионалы отличаются от не профессионалов тем, что для них внутреннее удовлетворение целями и значимостью работы служит своего рода организационным поощрениям и является надежным заменителем поддержки со стороны лидера.

В целом понятие заменителя позволяет взглянуть на лидерство в более точной перспективе и объясняет относительно невысокую результативность исследований по этой теме. В частности, ситуация в которой находится лидер, может заменить или нейтрализовать его поведение при воздействии на поведение подчиненных и их удовлетворение. Не все находятся под контролем лидеров, лидеры не обладают мистической властью над людьми. Определенную роль играет ситуация. В тоже время лидеры оказывают воздействие на ситуацию.

Тема 10. Основы управления персоналом
Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на рабочие коллективы, а также отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, созидательного труда для достижений целей организации. В связи с тем, что руководитель управляет не только процессами, но и людьми, то в этой связи важно иметь ввиду, что удовлетворение потребностей работающих в организации сотрудников – одна из важнейших целей эффективной работы. Для управления персоналом следует создать кадровую службу. Кадровые службы представляются самостоятельными группами профессиональных специалистов – менеджерами, главные цели которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации. Работами кадровых служб являются: Формирование кадров организации (планирование, отбор и наем, высвобождение, анализ текучести и т.д.). Развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе); Совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда. Для управления персоналом организации следует использовать следующие факторы (рисунок 10.1): Рис. 10.1.  Факторы управления персоналом Технико – экономические факторы: Изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование "внутренних рынков труда". Пересмотр организации труда с акцентом на совместные трудовые функции и групповую работу. Непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала. Создание комплексных систем управления качеством работы. Личностные факторы: Пересмотр принципов занятости, гибкие и индивидуальные формы работы. Создание системы непрерывного образования кадров. Направленность системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях. Изменение стиля руководства и повышение роли "корпоративной культуры" в системе управления. Комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ценных кадров. Экономические и социально-политические факторы: Аккумулирование передового международного опыта управления персоналом. Создание новых форм положительного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации организаций. Усиление взаимодействия кадровых служб с государственными организациями. Политика управления трудом. Развитие теории управления: Формирование целостного "видения" управления персоналом, понимание роли конкретной личности в обеспечении эффективной работы организации. Повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов. Таким образом, основными задачами кадровых служб являются следующие: всесторонняя поддержка бизнеса; формирование политики прогноза персонала, поддержка творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качество экспертизы в кадровых вопросах; определение проблем в использовании трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений; создание условий для продуктивной работы, а также поддержка творчества и новаторства; расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников. Для более эффективного управления персоналом, следует проводить сбалансированную политику кадрового планирования. Кадровое планирование – это система решений, которая позволяюет обеспечить организацию необходимым персоналом. Это определение того, когда, где, сколько, какой стоимости и какой квалификации потребуются сотрудники в обозримом будущем. Схема кадрового планирования представлена на рисунке 10.2. Рис. 10.2.  Схема кадрового планирования

Принципы кадрового планирования:

1. Кадровая политика: принципы приема на работу, функции (обязанности, виды трудовой деятельности), профессиональное развитие личности.

2. Планирование потребности в персонале: какая и сколько рабочей силы будет задействовано в определенное время; где в ней нуждаются; какие и сколько имеется рабочих мест.

3. Планирование приема на работу: внешнее планирование, внутреннее планирование, дополнительно принимаемые на работу сотрудники, каких и сколько сотрудников необходимо переместить по службе, повышение квалификации.

4. Планирование сокращения кадров: какой и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии, какие мероприятия проводятся.

5. Планирование затрат на подбор и обучение кадров: какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации.

6. Планирование профессионального обучения персонала: каких и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в наличии персонал квалифицируется на предоставляемые рабочие места.

7. Планирование работы и перспективы развития персонала: сколько и какие сотрудники, когда и на какую должность будут назначены.

Для определения потребности в персонале можно пользоваться одним из следующих методов:

• эконометрический метод;

• метод проектирования тенденции;

• балансовый метод;

• разработка штатного расписания.

При эконометрическом методе возможно определить потребность в рабочей силе исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на определенный год в будущем.

Для этого строится модель и определяется степень корреляционной зависимости между показателями

Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций изменений в величине совокупной рабочий силы и ее структуре на прогнозируемый период.

Под балансовым методом подразумевается заполнение соответствующих полей в установленной ведомости штата предприятия и сопоставление данных с реально существующими сотрудниками. По итогам сопоставления делается вывод о наличии вакантных рабочих местах.

Разработка штатного расписания заключается в оценке штатных расписаний организации и анализе стоящих задач (анализ затрат времени).

Для определения общей потребности в кадрах используется формула:

где Q _i – количество рабочих операций i в плановом периоде; t _i – затраты времени на единицу продукции i , мин.; НРВ – нормативное (тарифное) рабочее время планового периода, часов; ПВ – потери времени с учетом перерывов, болезни.

Среди качественных методов подбора персонала можно выделить:

1. Содержание информации об организации– все, что позволяет выделить данную организацию на фоне прочих (стиль управления, местоположение, число сотрудников, величина организации и т.п.).

2. Характеристика вакансий, функций и развитости персонала – причины вакансий, круг задач, компетентность претендента, возможность развития.

3. Оценочные критерии личности претендента – профессиональная подготовка, требования к соискателю.

4. Преимущества и льготы фирмы – размер заработной платы, вопросы условий труда и отдыха, система найма, пособия.

5. Информация и условия приема – сроки приема, документы для поступления, адрес фирмы.

Рынками поиска рабочей силы являются:

1. Рынок рабочей силы внутри предприятия:

   • на отдельном предприятии;

   • в других отделениях предприятия;

   • в объединении фирм или концерне.

2. Рынок рабочей силы за пределами предприятия

   • вся страна (региональный и надрегиональный рынки);

   • зарубежные специалисты.

При подборе сотрудников важно руководствоваться некоторым комплексом критерием. Можно выделить некоторые из них:

1. Образование и опыт: уровень образования, автономность, ответственность за издержки производства, совместная работа, управление персоналом.

2. Поведение: внешний вид, уверенность в собственных силах, адаптивность и контактность, уравновешенность, честность, кооперированность.

3. Целеустремленность: желание к продвижению по службе, инициатива, готовность к выполнению заданий, усердие, способность к дальнейшему образованию.

4. Интеллектуальные способности: сообразительность, мыслительные способности, реакция на действия, уровень суждений, умение вести разговоры.

5. Манера разговора: находчивость, многословность и ясность изложения мысли.

6. Особенности – они индивидуальны для каждого человека.

7. Профессиональная пригодность: специальная и личная.

Управление трудовыми процессами.

Управленческий труд – это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, сбалансированной деятельности в качестве отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. Это планомерная деятельность работников административно – управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации.

Управленческий труд характеризуется следующими положениями:

1. Носит сугубо информационный характер предмета и продукта его труда.

2. Участвует в создании материальных благ не прямо, а посредством ответственных лиц.

3. В качестве предмета труда выступает управленческий процесс и люди.

4. Результатом является управленческое решение.

5. Средствами труда служит техника.

6. Это умственный труд.

Рациональная организация труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается с минимальными затратами физического и умственного труда. Она направлена на использование в процессе труда достижений науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта.

Принципами рациональной организации труда являются:

1. Комплексность – всестороннее рассмотрение проблемы.

2. Системность – взаимное согласование, увязка и устранение противоречий в объекте деятельности.

3. Регламентация – установление и строгое соблюдение правил, положений, указаний, инструкций.

4. Специализация – закрепление за каждым подразделением определенных функций, работ и операций.

5. Стабильность – работа в условиях стабильности состава персонала, функций и задач.

6. Целенаправленное творчество.