По уровням организационного планирования:

• планы для организации в целом;

• планы для бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений);

• планы для функциональных подсистем.

3. По методам реализации плана:

• директивные – предназначаются для безусловного исполнения;

• индикативные – ориентиры экономического развития.

Стратегическое управление – это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы организация достигла своих целей.

Структура стратегического управления имеет следующий вид:

Р ис. Структура стратегического управления

5. Организационные структуры управления.

Организационная структура управления – упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: - линейные (административное подчинение), - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - дивизиональная;

- проектная; - матричная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. Функциональная структура управления

На рисунке административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис.).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. Линейно-функциональная структура управления

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. Дивизиональная структура управления

Матричная структура (рис.) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. Матричная структура управления по проектам

Методы проектирования ОСУ:

1. Метод аналогий – применение организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, технологией, размером и т.д.).

2. Экспертно-аналитический метод – обследование и аналитическое изучение организации, которое проводится квалифицированными специалистами с привлечением руководителей, с тем, чтобы выявить специфические особенности, проблемы и «узкие места» в работе аппарата управления.

3. Метод структуризации целей – выработка системы целей организации и последующий анализ выполняемых функций и организационной структуры с точки зрения их соответствия системе целей.

4. Метод организационного моделирования – разработка формализованных отображений распределения полномочий и ответственности в организации.

Этапы проектирования ОСУ:

Этап 1. Анализ существующей ОСУ.

Этап 2. Проектирование ОСУ.

В процессе проектирования ОСУ решаются следующие задачи:

• определение типа ОСУ;

• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

• определение численности управленческого персонала;

• характер соподчиненности между звеньями;

• расчет затрат на содержание аппарата управления.

При проектировании ОСУ используется методика формирования матрицы распределения административных задач управления.

Фрагмент матрицы распределения административных задач управления

Этап 3. Оценка эффективности ОСУ.

Норма управляемости – это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Для определения нормы управляемости используется два подхода:

1. опытно-статистический – основан на методе аналогий;

2. расчетно-аналитический – основан на анализе факторов:

• характер работ (творческий труд, административно-организационный труд, исполнительский труд);

• затраты рабочего времени;

• объем информации;

• количество взаимосвязей

По мнению Э.Е. Старобинского, число подчиненных колеблется от 4 до 8 на высших уровнях и от 8 до 15 на более низких.

6. Мотивация в системе функций менеджмента.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивация – это совокупность мотивов деятельности и поведения человека.

Мотивация – это функция процесса управления.

Мотивация может быть представлена в виде следующих элементов:

Принципы мотивации:

1. Установка четких целей и задач.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки.

3. Гласность.

4. Создание благоприятных условий для эффективной работы.

5. Единство моральных и материальных методов.

6. Учет личных качеств работников.

7. Использование преимущественно положительных стимулов.

Теории мотивации делятся на четыре группы:

1. Теории психоанализа – определяющими факторами мотивации являются психические процессы сознательной и подсознательной деятельности человека.

2. Теории научения – для достижения эффективной мотивации следует воздействовать на инстинкт и безусловный рефлекс.

3. Содержательные теории – основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют действовать так, а не иначе.

4. Процессуальные теории – основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Дадим краткую характеристику наиболее популярных теорий мотивации

1. Теория иерархии потребностей А. Маслоу (1908-1970)

В соответствии с теорией Маслоу (1970) существуют пять групп потребностей:

А) Физиологические потребности являются необходимыми для выживания (потребности в пище, воде, воздухе, отдыхе и т.д.).

Б) Потребности в безопасности.

В) Социальные потребности (дружба, любовь).

Г) Потребности в уважении.

Д) Потребности самовыражения.

По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня.

2. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда.

Д. МакКлеланд считал, что людям присущи три потребности:

• власти – желание воздействовать на других людей;

• успеха (достижения) – личная ответственность за поиск решения в конкретных ситуациях и ожидания определенных поощрений за достигнутые результаты при умеренном риске;

• причастности – предпочтение работы, связанной с возможностью широкого общения.

Потребности достижения, соучастия и властвования не исключают друг друга и не расположены в иерархически.

3. Двухфакторная теория Герцберга (1950-1960 гг.).

Данная теория основывается на том, что следует выделять «гигиенические факторы» и «мотивацию».

При наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья – практически бесполезно. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов.

4. Теория ERG Альдерфера (1972).

Альдерфер выделил три группы потребностей:

• потребности существования (E – essence – сущность) – это потребности безопасности и физиологические потребности;

• потребности связи (R – respect – уважение) – потребности принадлежности и причастности;

• потребности роста (G – growth – рост) – потребности самовыражения.

К. Альдерфер считал, что удовлетворение потребностей идет в обе стороны: наверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Процесс движения вверх по уровням потребностей называется процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность.

1. Теория ожиданий В. Врума – связана с работами Виктора Врума и основывается на том, что наличие активной потребности – не единственное условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

2. Теория справедливости (равенства).

Основатель данной теории Дж. С. Адамс (Дженерал Электрик).

Суть теории – люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

где, В_С , В_Д – вознаграждение свое и других;

У_С , У_Д – усилия собственные и других;

3. Модель Портера-Лоулера – включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от трех переменных: приложенных сотрудником усилий, его способностей и осознания им своей роли . Уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Достижение трудового уровня результативности может вызвать внутренние вознаграждения (например, чувство удовлетворенности от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения), а также внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Удовлетворение – это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом справедливости последних. Вывод данной теории – результативный труд ведет к удовлетворению.

В теории выделяют три группы способов мотивации:

1. Экономические способы мотивации – люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, которые повышают их благосостояние.

2. Неэкономические способы мотивации:

• организационные способы – привлечение работников к участию в делах организации, мотивация целями, мотивация обогащением труда (представление работникам более интересной работы);

• моральные способы – признание ценности и значимости деятельности работника.

3. Специфические способы мотивации:

• похвала – это признание любых достойных действий исполнителя. Похвала должна соответствовать следующим требованиям: дозированность, последовательность, регулярность, контрастность. Незаслуженная похвала развращает сотрудников и снижает эффективность деятельности; неискренняя похвала сотрудниками не воспринимается; отсутствие похвалы – демотивирует;

• критика – это отрицательная оценка недостатков и упущений в работе сотрудников. Критика должна быть конструктивной, стимулировать действия сотрудников, направлена на устранение ошибок. Правила критики: конфиденциальность, доброжелательность, создаваемая за счет снижения обвинительного акцента, внесение элементов похвалы, уважительное отношение к личности критикуемого, сопереживания ему, аргументированность.

7. Контроль в системе функций менеджмента.

Контроль – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений.

При проведении контроля необходимо учитывать следующие факторы:

• организационные – объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

• масштабы контроля – количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

• контрольная информация – объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;

• затраты на контроль – средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Виды управленческого контроля:

I. По периодичности контроля:

• стратегический контроль – ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Является наиболее сложным.

• оперативный контроль – контроль за производственно-хозяйственной деятельностью, технологическим процессом, контроль качества продукции, осуществляемый на уровне операций.

II. По функциональным подсистемам:

Таблица

Объекты контроля по функциональным подсистемам организации

Функциональная подсистема	Примерный перечень объектов контроля
Производство	Качество Затраты времени на единицу продукции Удельные издержки Мощность оборудования и уровень ее использования
Финансы и учет	Прибыль и ее распределение Расходы на покупку оборудования Капитальные вложения по источникам поступления Ликвидность Запасы Издержки Денежные средства
Персонал	Потери времени из-за трудовых споров Прогулы Потери времени из-за болезней Заработная плата Безопасность Социальные выплаты
Маркетинг	Объем продаж Торговые издержки Продажи в кредит Затраты на рекламу Удовлетворенность потребителей

III. По принадлежности к предприятию носителя контроля:

• внутренний контроль;

• внешний контроль (проверка).

IV. По регулярности:

• регулярный контроль;

• периодический контроль.

V. По объекту:

• за объектом;

• за решениями;

• за результатами.

VI. По основанию обязанности:

• добровольный контроль;

• контроль согласно уставу;

• договорной контроль;

• контроль согласно закону.

VII. По стадии производственного процесса:

• входной;

• операционный;

• готовой продукции;

• транспортирования;

• хранения.

VIII. По степени охвата объекта контролем:

• сплошной;

• выборочный.

Выделяют следующие типы контроля:

А) предварительный контроль – задачей является проверка готовности организации к началу работы.

Предварительный контроль в организациях направлен на области персонала, материальных и финансовых ресурсов:

Б) текущий контроль – осуществляется непосредственно в ходе проведения работ по промежуточным целям, называемым «точками контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем больше должно быть число таких точек, а промежутки между ними короче.

В) заключительный контроль – выполняет следующие основные функции:

Процесс контроля.

Контроль можно представить в виде процесса, состоящий из следующих этапов:

Характеристики эффективного контроля.

Основные требования эффективного контроля сводятся к следующему:

1. Стратегическая направленность контроля.

2. Ориентация на результаты.

3. Соответствие делу.

4. Своевременность контроля.

5. Гибкость контроля.

6. Простота контроля.

7. Экономичность контроля.

8. Разработка и принятие управленческих решений.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;

• изучение проблемы на основе получаемой информации;

• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

• конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономоко-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

9. Коммуникации в процессе управления.

Коммуникация (от лат. commicatio) – делаю общим, связываю.

Коммуникация (единовременный акт) – это процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего.

Коммуникация (коммуникационный процесс) – это обмен информацией между сторонами.

Виды коммуникаций:

1. По характеру восприятия информации:

• прямые (целевые) – цель сообщения заложена в его тексте;

• косвенные – информация заложена скорее «между строк»;

• смешанные.

2. По взаимодействующим сторонам:

2.1. Организационные:

2.1.1. Внешние – коммуникации организации с внешней средой;

2.1.2. Внутренние – коммуникации между подразделениями и уровнями управления;

2.1.2.1. Горизонтальные – между подразделениями одного уровня управления;

2.1.2.2. Вертикальные – между уровнями управления.

2.1.2.2.1. По нисходящей линии;

2.1.2.2.2. По восходящей линии.

2.2. Межличностные:

2.2.1. Формальные – коммуникации, которые определяются ОСУ, взаимосвязью уровней управления и функциональных подразделений.

2.2.2. Неформальные – информация, передаваемая по каналам неформального сообщения. Неформальные коммуникации можно классифицировать по следующим основаниям:

• неформальные элементы общественного мнения (слухи, сплетни, толки, пересуды, байки, молва);

• фальсифицирующие элементы информационного пространства (дезинформация, ложь, обман, доносы, наговоры, клевета, поклеп);

• фольклорно-ментальные элементы неформальной коммуникации (мифы, легенды, поверья);

• публичные элементы (дискуссии, переговоры, скандалы);

• сатирические элементы общественного мнения (сатира, ирония, афоризмы, анекдоты, частушки, насмешки);

• графические формы выражения общественного мнения (граффити, шаржи, карикатуры).

Процесс коммуникации может быть представлен следующими этапами:

Рис. Модель коммуникационного процесса

Выделяют четыре базовых элемента в процессе обмена информацией:

• Отправитель – это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее.

• Сообщение – сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.

• Канал – средство передачи информации.

• Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

Коммуникационный процесс состоит из следующих этапов:

• Этап посылки и кодирования.

• Этап передачи.

• Этап получения.

• Этап обратной связи.

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Коммуникационные сети могут быть:

1. Для группы из трех человек: