Александр Наумов, заместитель директора Школы бизнеса экономического факультета мгу имени м.В. Ломоносова.

МакДоналдс появился в России очень рано, это был еще советский период, еще не было реформ. С одной стороны, это было – очень сложно, с другой – давало определенные преимущества, в том числе в управлении персоналом. Возможно, сейчас бы им не удалось реализовать ту же стратегию, например, привлечь людей с высшим образованием для работы в рестораны. Конечно, и отраслевой аспект играет большую роль. Дело в том, что культура в тяжелых отраслях, машиностроении, в сложных отраслях отличается консервативностью, их труднее изменить, они устойчивее. Сервисная отрасль развивается динамичнее и быстрее. Но то, что сделано, несомненный успех и заслуживает внимательного изучения российскими менеджерами.

К моменту прихода в Россию МакДоналдс уже имел опыт работы в более, чем 50 странах, жесткую операционную модель и кадры, умеющие ее внедрять. У них уже был наработан опыт глобального международного менеджмента, а также умение учитывать местную специфику. Операционная модель у них простая и жесткая, типичная фордистская. Стандартизированные процедуры, простые движения, жестские временные нормы. От этого у них идет работа с персоналом. Однако если в технологии все единообразно в глобальном масштабе, главное в управлении сотрудниками - правильно подобрать инструмент к той ситуации, в которую попали. Я считаю, что они подобрали правильно.

Первое время у них был очень небольшой рост, им удавалось все-таки отработать свои процедуры на небольших коллективах. На следующем этапе они смогли быстро распространить операционную модель. Это является основой всякого распространения новшеств менеджмента, они отрабатываются на небольших структурных единицах и потом быстро, если опыт удачный, распространяются. Конечно, обучение стало главным фактором успеха в реализации этой стратегии.

Однако следует обратить внимание и на некоторые другие факторы. В противоречии со своей глобальной ориентацией на школьников, студентов, людей с низким образованием, в России они вначале набирали людей образованных, с институтскими дипломами. Такие люди быстрее учаться, лучше работают, увереннее себя чувствуют в новой ситуации. Сейчас совершенно не тот персонал, люди с заметно более низким образованием. И поведение у них уже отличается: растерянность в лице, они не всегда знают, что делать, теряются. Зайти в МакДоналдс сейчас и 10 лет назад – существенная разница. Западный МакДоналдс выглядит у нас как на Западе, раньше он выглядел благороднее. Это был действительно ресторан. Сейчас они вышли примерно на ту категорию, которую имеют по всему миру. Но дело сделано – технология отработана, корпоративная культура сформирована.

Еще одна составляющая успеха – компенсация. Во-первых, с самого начала одни внедрили западную и, самое главное, полностью прозрачную систему вознграждения, что позволяло широко использовать различные схемы стимулирования. Я знаю по собственному опыту, что при отсутствии прозрачности использовать детализированные подробные схемы стимулирования очень сложно. Во-вторых, МакДоналдс давал нормальные оклады, но они не были суперокладами, которые могли бы затруднить дальнейшую работу по стимулированию, что произошло во многих западных и некоторых российских компаниях.

Первые сотрудники российского МакДоналдса очень хотели научиться новой производственной культуре и сделать какую-то карьеру. Рост числа предприятий давал возможность карьерному росту и дает до сих пор. Они выдвигают людей из внутренней среды, а не берут со стороны.

МакДоналдс очень умно учитывает специфику ситуации, отслеживает ее динамику и быстро реагируе. Я была на заводе МакДоналдс и узнал там следуюшую историю. Руководство с толкнулось с проблемой «несунов» - рабочих, которые пытались выносить продукцию. Очень скоро американцы поняли, что административными методами это нельзя прекратить и скзали: «берите сколько хотите». Те поносили пару недель, потом перестали, поняли, что можно всегда на месте поесть.

Сегодня у МакДоналдса новые проблемы - резко увеличивается численность персонала, они идут в районы, где рабочая сила очень низкого качества. Им придется корректировать стратегию работы с персоналом в этих условиях, что-то пересматривать, менять.

Успех МакДоналдса в России весьма знаменателен тем, что он состоялся в враждебной для его принципов культурной среде. Замечательные слова сказал один немецкий предприниматель: «все, что в России делается руками, покупать нельзя». В России можно покупать ресурсы, телекоммуникации, виртуальные вещи, даже сельское хозяйство, но не то, что делается руками. Технология - это западный феномен, с трудом работающий в России. Мы привыкли к двусмысленности, а там однозначно: если надо, то надо. Если пол мыть надо, то они это делают, даже если он чистый. А у нас он стоит с тряпкой и думает: мыть или не мыть?

Единственным средством преодоления этого является обучение. В жизни нет ничего плохого или хорошего, есть только опыт. Можно существенно ускорить процесс, если обращать на это внимание. Если специально обучать человека другому поведению, то можно научить быстрее, чем он научится сам. Однако не стоит обольшаться по поводу скорости этого процесса, когда речь идет о национальной культуре. Результаты моих исследований показывают, что в стране происходит масса внешних изменений, но практически не происходит внутренних, глубинных изменений. Мы за 10 лет пробежались галопом по Европам, появились хорошие кабинеты, автомобили, некоторые слова. Но базовых вещей, которые лежат в основе западного менеджмента нет. Например, ключевое слово 21 века – доверие, как определенный характер отношений между людьми по работе. Это для нас девственное понятие, у нас оно заменено лояльностью. Это другой характер отношений. Западные фирмы должны эти вещи четко различать. Если они идут сюда на доверии, они сильно обжигаются. Здесь надо искать некие пути приспособления к пониманию россиянами доверия. Таких вещей много, их преодоление - это очень долгий процесс и, я думаю, что с изменением условий это будет происходить, но медленно.

В любой системе, схеме управления, в любой стране есть небольшой элемент национального. Он связан с месторасположением страны в мире, с ее историей, ролью. В принципе, изначально были созданы две культуры: западная и восточная, и между ними идет конкуренция. В одних странах больше одного, больше другого. У нас, к сожалению, получилась некая смесь, мутант восточно-западной культуры. Я бы сказал, мы пытались каждый раз одно надевать на другое, также как между нашим христианством и язычеством. Христьянство было слабым звеном, а язычество сильным. В результате язычество переделало христианство не в то христианство, которое на Западе, а в особое. Тоже самое получилось с западной философией и психологией. Но все технологии пришли с Запада. Они делались под западную культуру, и когда привносишь технологии в другую культуру нужно ее приспосабливать под них, как произошло с японцами. Они переучивались в 1946 году, чтобы добиться высокого качества. Мы не захотели ничего переделывать, переучиваться, делали все по старинке. В результате отстали и в области технологий. А в самой технологии, что есть специфически русского? Чаадаев замечательно сказал, вся русская специфика в лени.

В любой производственной, организационной культуре есть элемент национального, но он не должен быть преобладающим, фетишем. Если мы этого не поймем и не начнем учиться нормальному менеджементу все будет как всегда.

Комментарий.

Последний комментарий автора.

Успех Макдоналдса вдосновляет, особено приятен он должен быть тем, кто как некоторые из наших экспертов, считают, что есть только одна физика, химия и управление. МакДоналдс пришел в Россию со своей стандартной, «западной» моделью управления, применил ее к российским сотрудникам и получил впечетляющий результат.

Модель действительно явялется основой успеха МакДоналдса. Она здорово подходит для России, впрочем как и для многих других развивающихся стран. Управленческая модель Макдоналдса стоит на трех китах – производственной технологии, методах управление персоналом и корпоративной культуре. Технология проста, универсальна, оставляет работнику очень низкую степень свободы, а следовательно, очень мало шансов на ошибку. Любой взрослый человек может легко выучиться работе в рамках такой технологии, причем, в самое короткое время.

Методы управление персоналом в МакДоналдсе просты, прозрачны, универсальны и, самое главное, понятны сотрудникам будь то система приема, оценки, вознаграждения, продвижения, обучения. Они поддерживают генеральную стратегию управления персоналом, обеспечивая строгий контроль за издержками на труд – повременная заработная плата с низкими ставками, временные контракты, плавающие бонусы, качеством сотрудников – прием на уровне ресторанов, обучение линейных руководителей навыкам отбора, детальная методика отбора, испытательный срок; неостанавливающеогося профессионального развития.

Компания действительно является постоянно действующим тренинговым институтом, не даром они одними из первых открыли корпоративный Hamburger University, обучение является частью повседневной деятельности каждого сотрудника. Безусловно, тренинги в МакДоналдсе развивают у персонала профессиональные навыки, но, знакомство с компанией, создает твердое ощущение, что настоящая цель массированного перманентного обучения иная – насаждение и укрепление корпоративной культуры. Имено этот фактор – сильная и устойчивая корпоративная культура – является основным конкурентным преимуществом компании, являющимся в течение десятилетий неоспоримым лидером на очень конкурентном рынке. МакДоналдскую технологию очень легко скопировать, что регулярно проделывают появляющиеся на рынке конкуренты, воспроизвести корпоративную культуру пока не удавалось никому.

Корпоративные ценности МалДоналдса универсальны, просты и понятны (должны стать понятны) всем, будь то Управляющий американского многомиллиардного отделения или переворачивающий гамбургеры мальчик из Таиланда. МакДоналдс провозглашает постояное стремление удовлетворить клиента в качестве своей базисной ценности, которая подкрепляется такими корпоративными поведенческими нормами как сотрудничество и взаимозаменяемость, работа без ошибок, ориентированность на достижение цели любой ценой, напряженная работа. Любой сотрдуник, пренебрегающий этими нормами, выделяется из общей массы, подвергается остракизму со стороны своих коллег и дисциплинарному воздействию со стороны менеджемента, перестраивается или уходит. Высокая текучесть персонала не только характерна для МакДоналдса, она в какой-то степени спланирована – сито внутреннего отбора является таким же жестким как требование принять корпоративную культуру.

Компания ориентируется на амбициозных, по большей части молодых людей, которые в силу различных причин не смогли найти себе более интересного и высокоплачиваемого места работы. Предлагая им «вступить в свой клуб» с жесткими правилами, МакДоналдс настойчиво и последовательно рекламирует его привлекательность – возможности развития и профессионального роста – тренинги для всех и высшее руководство из бывших крю, фан, чувство причастности к общему делу и к огромной многонациональной корпорации с узнаваемым во всем мире брэндом. Как и всякий элитарный клуб МакДоналдс имеет свои внешние атрибуты и традиции – интернациональный жаргон, форму различных цветов, отражающих позицию в иерархии, привилегии для членов семей. Эксклюзивность подчеркивается атмосферой секретности и закрытости для внешнего мира. Менеджеры компании не участвуют во внешних тренингах, не выступают на конференциах, практически не дают интервью. Даже для настоящей книги не удалось получить официального комментария кого-то из руководителей МакДоналда, двое менеджеров согласились побеседовать только на условиях анонимности.

При всей своей внешней примитивности корпоративная культура с ее ориентацией на совместный напряженный труд по удовлетворению клиента стала настоящим секретным оружием МакДоналда. То, что ее удалось воспроизвести в Росссии не вызывает сомнения, а то как это было сделано говорит подверждает важность процесса внедрения без которого не заработает самая технологичная модель. Создание операций МакДоналдса в России – яркая иллюстрация упомянавшегося экспертами принципа 80:20 – восмидесяти процентный универсальный корпоративный костяк и двацитипоцентные особенности, отражающие специфическую ситуацию внедрения – страну, состояние экономики, рынка труда, законодательства и т.д. Посмотрим на несколько гениальных ходов компании именно в этой специфической области.

Например, жесткое и последовательно реализованное требование концентрации всей управленческой власти в руках менеджеров МакДоналдса, не смотря на миноритарную долю в капитале. Такой подход с самого начала исключил возможности фронды местных менеджеров под флагом «у нас так не делается». Или открыто дискриминационный запрет на прием людей с общепитовским прошлым. Не произойди этого, можно себе представить какая организационная культура возникла бы в российском МакДоналде. Широкоразрекламированный в средствах массовой информации набор первых сотрудников в первый московский ресторан позволил достичь как стратегическую цель создания образа МакДоналда как привлекательного, элитного, используя популярное в то время определение, работодателя, так и чисто тактическую задачу подбора супер-персонала (по глобальным меркам компании) – молодых, образованных, амбициозных, стремящихся работать и учиться москвичей, практически не имеющих опыта работы в других организациях. Начиная с чистого листа с такими кадрами, компания очень быстро обратила их в свою веру и добилась прекрасных операционных результатов. Однако при всем этом МакДоналд не торопился расширяться, между открытием первого и второго ресторана прошли годы, в течении которых закреплялась корпоративная культура и готовились те, кто стал ее активными проводниками в новых ресторанах. Потеряв в скорости и текущих доходах компания выграла в том, что выделяет ее во всем мире – качестве операционной модели, во снове которой лежат общедоступные управленческие методы и почти невоспроизводимая корпоративная культура.

Успех МакДоналдса и тысяч других компаний, в том числе тех, в которых работают многие высказывавшиеся в данной книге эксперты, говорит о том, что можно эффективно управлять российским персоналом, опираясь на те методы, которые пришли с Запада. Относительные неудачи тысяч других, в том числе тех к которых говориться в книге, не позволяют прокричать «ура!» и, задрав штаны, броситься за Западом. Видимо и в управлении, науке гораздо более молодой и менее точной, чем математика или физика, нет универсальных законов, которые бы действовали во всех средах и моментах времени. Использование современных методов управления в России сродни попыткам применения законов ньютоновской физики к Вселенной – в частном случае работает, а в общем – нет. Да, и не сформулированы, наверное, на сегодняшний день даже частные законы управления персоналом, кроме базисной аксиомы о том, что им нужно управлять.

Не будем утомлять просвещенного читателя перечислением того, что Запад внес в это управление и находяющуюся в стадии близкой доевклидовой геометрии науку о нем. Вклад этот огромен как с технологической, так и с философской точек зрения – от принципов научной организации труда Тейлора до knowledge workers Дракера. Начав осознано заниматься управлением персоналом значительно раньше России и других, по тем или иным причинам искавших свой путь развития в другой парадигме, стран, Запад оказал им колоссальную бесплатную услугу – создал огромное количество инструментов управления и собрал гигантский материал о результатах их работы в различнейших условиях. Эта база данных, существующая на многообразных носителях, начиная от западных менеджеров и, заканчивая миллионами томов полевых исследований, и представляет собой главное богатство, упавшее на голову отечественных управленцев. Невольно напрашивается сравнение с длинной-предлинной книжной полкой на которой стоят толстые и тонкие папочки с надписями «опционы», «МВО», «ранжирование сотрудников», «круговая оценка» и т.п. Подходит менеджер к полке, заглядывает в папочку, знакомиться с инструментом, данными о его внедрении, сравнивает со своей ситуацией (страновой, отраслевой, стратегической, организационной, «людской») и решает подходит ему этот метод или нет. Если нет – берет следующую папочку.

Сегодня процесс выбора значительно облегчается существованием консультационных компаний, которые зарабатывают на хлеб именно этим – показом имеющих отношение к вопросу папочек. В этом выборе нужной папочки, а также способа внедрения ее содержания и состоят те 20 (или 30, или 50, или 80) процентов успеха, обеспечивающиеся учетом местной специфики и определяющие эффективность менеджмента. Взятый в длительной исторической перспективе опыт самой же России доказывает, что в управлении, как правило, не нужно сочинять новую музыку, достаточно ограничиться аранжировкой чужой. Получив российскую обработку пришедшие из зарубежа методы управления персоналом скоро войдут в организационную кровь и плоть, а некоторые станут в будущем предметами ре-экспотра как исконно русские инструменты как в свое время самовар. Впрочем, папочки с надписью «питейная комната» пока нет….