Глава 8. История одного успеха и некоторые размышления о будущем. Не всель неволею сделано, а уж за многое благодарение

слышится, от чего уже плод произошел.

Петр I (1723г.)

На протяжении всей книги мы обсуждали ситуации, в которых пришедшие с Запада инструменты управления сталкивались с суровой российской действительностью. Результаты этих коллизий можно назвать скорее отрицательными – потери ценных сотрудников, напрасно израсходованные средства, конфликты и внутриорганизационная напряженность, демотивация и отчуждение персонала и, самое главное, недополученная эффективность. Мнения экспертов о причинах трудностей и неудач разнились, однако, все они сошлись в том, не смотря на неудачи, современные западные управленческие технологии имяют право на существование и должны работать в России.

Пришло время познакомиться с историей успеха и на ее примере обобщить итоги разговора о сегодняшней жизни пришедших с Запада, методов управления персоналом в России и о их будущем.

Практическая ситуация. МакДоналдс в России.

Впервые концепция «фаст фуд» в современном ее понимании была реализована в России самой известной в этой области компанией - МакДоналдс. Первый в Москве ресторан МакДоналдсс, который оказался в то время самым большим в мире, открыл свои двери для посетителей в январе 1990 года, спустя десять лет после того, как канадское отделение компании обратилось к Московскому городскому совету с предложением по организации обслуживания Олимпийских игр в Москве. Тем не менее, рядовые москвичи почувствовали вкус к еде МакДоналдса значительно быстрее, чем их лидеры к сотрудничеству, и ресторан имел огромный успех.

Московский МакДоналдс стал совместным предприятием канадского отделения компании и Мосресторантреста, московской городской организации по управлению ресторанами. Сеть ресторанов МакДоналдс вначале ограничивалась Москвой и Московской областью, но в 1996 г. компания открыла рестораны в Нижнем Новгороде и Санкт Петербурге, а позже в Самаре и Казани. К 2000 году МакДоналдс насчитывал в России уже 52 ресторана, из них 26 в Москве, в текущем году планируется открыть еще 9.

На рубеже второго тысячелетия МакДоналдс контролирует львиную долю рынка «фаст фуд» в России. В отличие от других секторов российской экономики, этот рынок значительно увеличился с начала 90х годов, во многом благодаря экспансии МакДоналдс. Его рестораны, а позже и рестораны других компаний «фаст фуд», привлекали определенные группы населения России, чьи потребности не могли быть удовлетворены традиционной индустрией общественного питания, все еще находящейся на низком уровне. Каждая из этих групп имеет собственную мотивацию выбора МакДоналдса, но все ценят качество, чистоту, любезность обслуживания, доступные цены, приятный дизайн, и, что также важно, западный интерьер.

Подход МакДоналдса к управлению персоналом в России является основной и неотъемлемой частью его общей стратегии. Канадский партнер с самого начала отвечал за методы и системы управления, включая технологии, бизнес процессы, управление человеческими ресурсами. Все рестораны МакДоналдса в России полностью принадлежат совместному предприятию, что обеспечивает единообразие систем управления. В начале значительное количество российских сотрудников было обучено по методике МакДоналдса, а позже они стали агентами перемен во вновь открываемых ресторанах. В МакДоналдсе обучение всегда играло две важные роли: оно должно давать сотрудникам профессиональные навыки, необходимые для выполнения работы, а также приобщать их к культуре предприятия.

Политика МакДоналдса в области управления человеческими ресурсами в России была почти такой же, как в Канаде. Минимальные изменения вносились для того, чтобы учесть местные проблемы, в первую очередь правовые. Даже названия должностей в команде остались канадскими: крю, крю тренер, сторе менеджер и т.д. Структура персонала, как и в Северной Америке, состоит из десяти категорий, которые определяют должностные обязанности сотрудников, потребности в обучении, компенсацию и другие виды вознаграждения. К первым четырем категориям относятся сотрудники, работающие на почасовой оплате, которые на Западе, как правило, не относятся к управленческому составу.

С самого начала руководство четко определило, какие сотрудники нужны для ресторанов: молодые, динамичные, гибкие, честные и не имевшие предшествующего опыта работы в сфере общественного питания, поскольку компания хотела, чтобы они не имели ничего общего с такими негативными традициями как воровство, невежливое обслуживание клиентов, а также употребление алкогольных напитков на рабочем месте. На первое объявление МакДоналдса в московских газетах о найме на работу откликнулись 27 000 кандидатов. Из этого огромного числа желающих руководство отобрало 630 человек, которые, по его представлению, соответствовали требованиям компании; почти все принятые на работу имели высшее образование или заканчивали высшее учебное заведение. По прошествии 10 лет прием на работу почасовиков производится по-прежнему каждым рестораном самостоятельно, и лишь некоторые кандидаты должны быть одобрены сотрудниками штаб- квартиры. Обычно кандидаты посылают заполненную анкету, которую они брали в ресторане, или отвечают на объявления в молодежных или массовых газетах. Интервью с кандидатами строится по образцу собеседования, проводимого канадской компанией, и все менеджеры ресторанов и помощники менеджеров обучаются тому, как его проводить.

Характерно, что профиль новых сотрудников или сотрудники нулевого уровня, изменился в конце 90х в результате уменьшения численности кандидатов. Очень небольшое количество людей с высшим образованием заинтересованы сегодня в такой работе, и значительно большее число молодых людей без образования принимается на работу. Среди почасовиков стали преобладать женщины, в то время как среди менеджеров продолжают доминировать мужчины. Большинство почасовиков по-прежнему являются молодыми, холостыми и мобильными. Годовая текучесть кадров низшего звена находится на уровне 70%, что резко отличалось от текучести кадров менеджеров - 10%. Показатель текучести довольно низок по сравнению с ресторанами компании в других странах.

Трудовые договоры обязательны для всех сотрудников МакДоналдса, они носят достаточно общий характер в части обязательств работодателя, особенно в отношении низшего звена почасовиков, зато действуют как письменное подкрепление управленческих методов и культуры МакДоналдса. В договорах делается акцент на обязанностях сотрудников, а также на дисциплинарных взысканиях, которые может применить кампания в случае нарушения этих правил. Компания строго следит за дисциплиной и постоянно напоминает, что малейшее нарушение может повлечь за собой увольнение, а начальники, которые не могли обеспечить соблюдение дисциплины своими подчиненными, быдут наказаны. Вместе с тем, руководство делает упор на обучении и мотивации, нежели увольнять сотрудников за проступки. Строгость рассматривается как способ укрепить рабочую этику в среде, где люди привыкли не очень серьезно относиться к работе.

Система продвижения для почасовиков позволяет им подниматься на более высокие уровни, в том числе менеджерские. Компания не наниемает линейных руководителей со стороны, продвигая своих сотрудников. Иностранец, возглавляющий МакДоналдс в России, был назначен на эту должность после того, как проработал директором первого ресторана, который открылся в 1990 году. Российский сотрудник, который стал Президентом МакДоналдса России, также начинал как менеджер первого ресторана на Пушкинской площади. Даже большинство сотрудников по маркетингу набираются из числа уже работавших в МакДоналдсе сотрудников, однако большинство финансистов, специалистов по логистике, строителей и специалистов по человеческим ресурсам компания нанимала со стороны.

Система компенсации также построена по канадскому образцу. Сотрудники первых четырех категорий оплачиваются по почасовой фиксированной ставке в рублях. Сотрудники также участвуют в премиальной программе, в соответствии с которой каждый сотрудник может получить дополнительное вознграждение в зависимости от полученной им оценки своего вклада. Оценка почасовиков проводиться их начальниками ежеквартально, они получают баллы от 1 до 4. Сотрудники, добившиеся самого высокого балла 1, получают бонус, равный 8 процентам их оклада за квартал, а получившие 4 балла бонуса не имеют. Лишь немногие сотрудники получают 1 балл, те, кто оцениваются четверкой получают письменное предупреждение. Получивший три предупреждения сотрудник увольняется. Менеджеры ресторанов оцениваются дважды в год по пятибальной системе. Самая высокая оценка прибавляет 17% к месячной зарплате, в то время как две низшие не дают права на бонуса.

Другими основными льготами, предоставляемыми МакДоналдсом почасовикам, является бесплатная форма, еда и участие в мероприятиях, спонсируемых компанией: летние лагеря для детей, бесплатные обеды для членов семьи в ресторанах сети. Высшее руководство имеет дополнительные льготы, включая медицинское страхование и страхование жизни. Некоторым менеджерам предоставляются служебные машины.

Философия компании в области компенсации, также как и в трудовых отношениях в целом, заключается в том, что если сотрудник демонстрирует желание и выполняет все правила, компания вознаграждает его признанием, обучением, продвижением по службе и соответствующим денежным вознаграждением. Сотрудник может проработать в компании всю жизнь, если он выполняет правила и нормы компании.

Подобный подход руководства находит отклик у большинства сотрудников компании, большинство из которых в силу своей молодости сталкивались только с такими методами управления.